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第二次電商創(chuàng )業(yè)
第二次電商創(chuàng )業(yè)
【創(chuàng )業(yè)故事】 郭洪馳，2000年初成立搜易得IT數碼商城，率先提出“先行賠付”的服務(wù)理念，卻在2004年的巔峰業(yè)績(jì)時(shí)急轉之下。2007年出任shopex副總裁，2008年底加盟SK電訊，出任千尋網(wǎng)CEO，2009年6月從千尋網(wǎng)離職，隨后創(chuàng )辦西街網(wǎng)。在中國做B2C是一件很艱難的事情，但郭洪馳依然相信著(zhù)、堅持著(zhù)，拿著(zhù)十年電商經(jīng)驗與夢(mèng)想鼓勵自己，“再難也扛著(zhù)”。
“性格即命運”。這句話(huà)雖是文藝理論中的經(jīng)典名言，但在實(shí)際生活中亦何不如此。跌倒了爬起來(lái)，再跌再爬，郭洪馳骨子里就是對電商有種執著(zhù)的氣力。喜歡下棋、喜歡布局，從最早的搜易得到現在的西街網(wǎng)，在這盤(pán)電商棋局中，他摸索出了一個(gè)道理，那就是：想要站著(zhù)把品牌B2C做好，后端的倉儲就必須足夠強大。
中國電商的十年，成就了一個(gè)名利場(chǎng)，郭洪馳就是十年前的那批“電商玩家”之一。最早的這批人中，有人失意，有人得意。成功者們伴隨著(zhù)風(fēng)投翻番的利潤，但也伴隨著(zhù)無(wú)數失敗者失意轉型，而永遠矗立潮頭的郭洪馳儼然成為了一個(gè)行業(yè)內的夢(mèng)想家。
目前，由他親自搭建的西街網(wǎng)已上線(xiàn)一年多，專(zhuān)攻運動(dòng)品牌，月均增長(cháng)率保持在20%左右。他夢(mèng)想著(zhù)將西街網(wǎng)打造成為中國線(xiàn)上的迪卡儂。
搜易得一聲嘆息
2004年，郭洪馳被評選為“中國電子商務(wù)風(fēng)云人物”，這源于他在搜易得的幾個(gè)成功動(dòng)作。搜易得的前身是蘭德電子，但說(shuō)起蘭德電子恐怕很多人并不知曉，實(shí)際上，2000年火極一時(shí)的新浪數碼商城與搜狐IT商城都沒(méi)離開(kāi)過(guò)蘭德電子的支持。
在郭洪馳的記憶中，1997年的互聯(lián)網(wǎng)還十分新鮮。那一年，中國化工信息網(wǎng)最先在互聯(lián)網(wǎng)上提供服務(wù)，開(kāi)拓了網(wǎng)絡(luò )化工的先河。那一年，“易貿通”推出了Tradeeasy.com B2B貿易入門(mén)網(wǎng)站。這樣新興的行業(yè)新聞成為當時(shí)人們茶余飯后最主要的談資。
那時(shí)候的郭洪馳，離開(kāi)技術(shù)工程師的職位后到中關(guān)村一家數碼代理商做市場(chǎng)。這家代理商是當時(shí)中國唯一有索尼、奧林巴斯授權的DC、DV的公司。在這里，郭洪馳更清楚地看到互聯(lián)網(wǎng)在中國的興起之勢，但郭洪馳當時(shí)的謀職單位屬于“保守派”，并不認為電子商務(wù)行得通。郭洪馳覺(jué)得不能實(shí)現自己的理想，2000年毅然離職后全心投入創(chuàng )辦了蘭德電子線(xiàn)上商城。
之前5年的工作經(jīng)歷為郭洪馳積累了資源，一來(lái)有客戶(hù)，二來(lái)了解IT數碼產(chǎn)品，在網(wǎng)上自然賣(mài)的就是數碼產(chǎn)品了，這樣也算很好的發(fā)揮了自己的優(yōu)勢。
不過(guò)在當時(shí)，這一領(lǐng)域在中國國內并無(wú)前車(chē)借鑒，就獨創(chuàng )性來(lái)說(shuō)，郭洪馳應該說(shuō)相當有魄力。“很多做電商的同行之所以會(huì )做不下去，是他一開(kāi)始的產(chǎn)品定位或者品類(lèi)有問(wèn)題。”郭洪馳說(shuō)道，當時(shí)的他一心押寶數碼產(chǎn)品。
四個(gè)月后，蘭德科技有限公司正式上線(xiàn)。一上線(xiàn)就有了大手筆，先是與新浪商城和搜狐商城建立了獨家合作關(guān)系，蘭德電子的銷(xiāo)售渠道逐漸打開(kāi)。到2001年底，郭洪馳推出了蘭德數碼的銷(xiāo)售網(wǎng)站，不到一年，蘭德電子又細分市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化，2003年初，蘭德電子更名搜易得IT數碼商城，當時(shí)正趕上中國數碼電子產(chǎn)品的快速發(fā)展期，搜易得以占據IT數碼產(chǎn)品網(wǎng)上B2C銷(xiāo)售50%的份額一躍成為中國IT數碼購物第一門(mén)戶(hù)。
在此階段，郭洪馳一直都是賣(mài)自己采購的貨，但隨著(zhù)步伐的邁大，郭洪馳開(kāi)始謀求轉型，他決定轉做平臺，邀請加盟商入駐。
“現在看來(lái)轉平臺是一個(gè)超級錯誤的決定，但你停滯不轉型也是死。”郭洪馳說(shuō)到這里有些頓了頓，當時(shí)轉平臺也是高調宣稱(chēng)平臺才是正確的發(fā)展方向，而事實(shí)上，平臺的供應鏈更為復雜，消費者之所以相信B2C正是因為有B的保障，而平臺商家的良莠不齊，使得它的轉型必然成為浩大的工程。
就平臺這一方向，郭洪馳也做出了很大的努力，例如在商戶(hù)的認證上發(fā)力，嚴格要求是有相當信譽(yù)度的商戶(hù)。同城交易，做到本地化服務(wù)。除此之外，還與消協(xié)達成了先行賠付等等一系列辦法來(lái)加強平臺誠信建設。
當時(shí)進(jìn)駐搜易得B2B平臺的商戶(hù)達到了幾百家，其中包括如訊寶、藍馳等國美的老客戶(hù)，他們因搜易得的深入人心也被吸引而去。只是，魄力歸魄力，隨后來(lái)自組織架構、支付和配送瓶頸等問(wèn)題，搜易得進(jìn)入了一個(gè)“冰河”期，此后便默默地淡出了。
如果當年搜易得能夠堅持自營(yíng)發(fā)展，并早在倉儲上進(jìn)行投入，相信它現在已是3C類(lèi)B2C的老大。至少當時(shí)的京東還默默無(wú)聞，根本沒(méi)有與搜易得競爭的實(shí)力。如今，搜易得成績(jì)得非所愿，CEO也是幾經(jīng)變易，“最美的年華”已經(jīng)一去不返。
從華麗上任到被迫出走
郭洪馳的傳奇之處不僅一個(gè)搜易得，隨后備受關(guān)注的新聞熱點(diǎn)則是他華麗出任了千尋網(wǎng)的總裁。
千尋網(wǎng)是在2008年底推出的專(zhuān)營(yíng)海外商品的購物網(wǎng)站，主要通過(guò)美國、歐洲、韓國及全球代理商提供商品，讓用戶(hù)購買(mǎi)在國內買(mǎi)不到的品牌商品。
2009年初，早就對中國電商躍躍欲試的韓國SK電訊斥資上億元高調入主千尋網(wǎng)，在業(yè)界引起不小轟動(dòng)，名不見(jiàn)經(jīng)傳的千尋網(wǎng)從此為外界所熟知。
當時(shí)，離開(kāi)搜易得后的郭洪馳在業(yè)界一直很有影響力，隨后被請于SHOPEX擔任副總裁，期間也作出了一些很好的業(yè)績(jì)。2009年，當韓國SK電訊伸手挖人時(shí)，郭洪馳又毫不猶豫地接任千尋網(wǎng)，因為B2C始終是他的一個(gè)夢(mèng)想。
2009年4月，千尋網(wǎng)非凡亮相，定位于中高端人群的品牌服裝，超過(guò)1000個(gè)品牌，并保證百分之百的正品。上線(xiàn)之初的目標是將千尋網(wǎng)建成國內最大的以品牌服裝為主的時(shí)尚網(wǎng)上商城，2009年達成1億元人民幣的銷(xiāo)售額。
雄厚的韓國SK后臺，加上諸如馬化騰、江南春等大佬的吹捧，一時(shí)間，千尋網(wǎng)出盡了風(fēng)頭。但好景不長(cháng)，郭洪馳從出任千尋網(wǎng)到離開(kāi)不過(guò)短短幾個(gè)月。
當然，外界很多猜測其離開(kāi)的原因。“首先是經(jīng)驗和理念上的不同，我做過(guò)B2C，貨品的質(zhì)量和倉儲在我看來(lái)是必須投入的部分，但韓方只跟訂單，不做倉儲，另外是管理機制上的不合，韓國SK的操控欲望非常強。”郭洪馳堅持著(zhù)自己的一套法則，但當他發(fā)現這并不是個(gè)適合他施展的空間時(shí)，很干脆的選擇了轉身。不久，一些千尋骨干也相繼離開(kāi)。
此后，千尋網(wǎng)的銷(xiāo)售額雖有所突破卻后勁乏力，外界逐漸出現了許多差評與質(zhì)疑，頻遭非議的千尋網(wǎng)被傳即將放棄B2C，并大規模裁員。最后，徹底擊潰千尋網(wǎng)的是來(lái)自投資方韓國SK集團準備終止投資的傳言，其所有業(yè)務(wù)一下跌到上線(xiàn)以來(lái)的最低谷。
一個(gè)多月后，千尋網(wǎng)的問(wèn)題還未解決便傳來(lái)了被京東商城低價(jià)收購的消息。到今年為止，千尋網(wǎng)已淪落得只剩下少數技術(shù)人員的系統維護，除服裝渠道被京東互補以外，已不成氣候。對此，郭洪馳說(shuō)，他認為京東收購千尋只能說(shuō)是一種市場(chǎng)行為，也并不是想要真的去運營(yíng)。
業(yè)內人士分析，千尋網(wǎng)走到今天這個(gè)地步，主要原因還是郭洪馳的出走以及管理層的變動(dòng)，剛“打仗”就換帥乃是大忌。另外，它的整個(gè)運營(yíng)服務(wù)系統也不夠完善，B2C是一個(gè)對運營(yíng)管理、物流配送非常高的行業(yè)，而千尋網(wǎng)在這些方面還存在很多缺陷，在商品定價(jià)、銷(xiāo)售服務(wù)和物流配送等方面都還很不成熟。再加上B2C主要靠的是口碑傳播，現在的網(wǎng)絡(luò )如此發(fā)達，如果本身存在的問(wèn)題處理不好很容易陷入被動(dòng)。
人生的第二次創(chuàng )業(yè)
千尋網(wǎng)遠去了，郭洪馳的電商之路還在繼續。與之前不同的是，郭洪馳又更添了幾分穩重，他分析，想要實(shí)現自己的B2C之夢(mèng)，只得自己來(lái)。
出走千尋網(wǎng)的郭洪馳失意去了廣西陽(yáng)朔散心，在著(zhù)名的文化街——西街思考未來(lái)的路。這條給了他靈感的街正是西街網(wǎng)的由來(lái)，這一次，郭洪馳深思熟慮了西街網(wǎng)的定位。
2009年12月，西街網(wǎng)正式上線(xiàn)，其定位為“運動(dòng)服飾品牌商城”。辦公室就在北京建外SOHO的2號樓內，做運動(dòng)的品類(lèi)也是有一定的緣由。
首先，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，郭洪馳是個(gè)球迷，從踢到看，對足球有一份執著(zhù)的熱愛(ài)。這也成為了他挑選員工的其中一條準則，“最起碼，你要熱愛(ài)運動(dòng)的，不懂的人做不好運動(dòng)”。而在shopex的工作經(jīng)驗，積累了一定的運動(dòng)品類(lèi)的供應鏈資源；其次，運動(dòng)品類(lèi)的高增長(cháng)性，其目前保持在32.4%的年增長(cháng)率，高于平均消費品的增速；第三，運動(dòng)品類(lèi)整個(gè)市場(chǎng)的規模來(lái)說(shuō)，在電商界還是一片藍海，“運動(dòng)品牌的一站式購物”就像線(xiàn)下的迪卡儂，既可以涵蓋服飾也可以擴展到運動(dòng)器械、裝備。這是一個(gè)遠大于運動(dòng)鞋品類(lèi)的市場(chǎng)，但卻沒(méi)有人真正投入去做。
這樣一來(lái)，郭洪馳就很好的為西街網(wǎng)做了區別化定位，同時(shí)，他還在建立的是一個(gè)產(chǎn)品的理念。“消費者去樂(lè )淘買(mǎi)鞋，去當當買(mǎi)書(shū)，都是因為某種需求，我希望來(lái)西街網(wǎng)的買(mǎi)家都是有運動(dòng)的訴求。”或者你有打羽毛球的需求，或者你必須穿運動(dòng)服裝，郭洪馳在做的就是運動(dòng)的關(guān)聯(lián)商品，目的是讓消費者想起運動(dòng)這碼子事兒時(shí)，立刻能奔向西街網(wǎng)。
但郭洪馳明白，做運動(dòng)品牌鞋的好樂(lè )買(mǎi)和樂(lè )淘網(wǎng)勢頭正旺，如果從鞋入手，勢必直面競爭。于是他選定服飾突破，并以服裝為主打，避開(kāi)了鞋類(lèi)商城的風(fēng)頭。
三年內他要進(jìn)入第一梯隊
與很多B2C網(wǎng)站不同，郭洪馳在網(wǎng)站上線(xiàn)開(kāi)始就更多的將精力放在了后端的供應鏈整合和倉儲建設上。許是之前的經(jīng)驗教訓罷，一年內，郭洪馳共建了四個(gè)自建倉，三個(gè)合建倉，調動(dòng)著(zhù)幾千萬(wàn)的貨品。
在他看來(lái)，“電商企業(yè)的核心競爭力是供應鏈和倉儲的反應能力”，他說(shuō)道，“在大環(huán)境相同的情況下，大家都用SEO，都搞團購，那些手段大家都看得到，效果也大同小異，真正拼的應該是后端，能掌控運動(dòng)品牌在電子商務(wù)領(lǐng)域的倉儲才是最重要的。”
“現在的電商環(huán)境與前年不可同日而語(yǔ)。”郭洪馳說(shuō)，做B2C的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)能力、網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)推廣、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、實(shí)體貨源，這四者缺一不可。垂直B2C完成了前三者，當結合到實(shí)體貨源就能運轉，但這個(gè)活說(shuō)簡(jiǎn)單也不簡(jiǎn)單，玩不玩得轉就得看倉儲。
對一個(gè)創(chuàng )業(yè)沒(méi)有資本介入的B2C來(lái)說(shuō)，幾乎難以實(shí)現。因為后端的倉儲和供應鏈建設需要巨大的投入，想建立一個(gè)“運動(dòng)品牌的電子商務(wù)倉”并非易事。
在一段時(shí)間內，西街網(wǎng)為解決貨品占壓資金問(wèn)題，采用的是分銷(xiāo)的模式，“不過(guò)那是以前了”，郭洪馳說(shuō)道，“現在我們不會(huì )再去做分銷(xiāo)。”把壓貨分銷(xiāo)給大平臺不但利潤低、占壓資金，雖然跑量但并不能獲得用戶(hù)。
現在，西街網(wǎng)已擁有大量的運動(dòng)粉絲迷，不僅是巴薩運動(dòng)系列的特許銷(xiāo)售商，還是國安隊的網(wǎng)絡(luò )特許經(jīng)銷(xiāo)商，并且與中超有長(cháng)期的合作，郭洪馳說(shuō)他并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)在外界投入大額的廣告費用，但受這些供應鏈的支撐和天然優(yōu)勢，西街網(wǎng)的成長(cháng)很快。
讓運動(dòng)更簡(jiǎn)單、更直接是郭洪馳的核心價(jià)值觀(guān)。在他看來(lái)，有很多跟他一樣熱愛(ài)運動(dòng)的人，且運動(dòng)是一種終極娛樂(lè )行為，它的服務(wù)內容可以做到相對專(zhuān)業(yè)。無(wú)論是產(chǎn)品的寬度還是新品的占比，西街網(wǎng)都遠高于同類(lèi)型網(wǎng)站，貨品的優(yōu)勢讓西街網(wǎng)有了堅實(shí)的底盤(pán)。
“我要做的不是單純的價(jià)格銷(xiāo)售，如果只做到這一點(diǎn)，是不夠長(cháng)遠的，你不會(huì )死，但也不會(huì )有成長(cháng)。”郭洪馳告訴記者。
“三年內，我的目標是進(jìn)入第一梯隊，銷(xiāo)售額20個(gè)億”。郭洪馳所指的第一梯隊即是如京東、當當等當今的電商主流，想進(jìn)入這一梯隊，他也不是夸�？�，就如他的自我鑒定的關(guān)鍵詞——“穩重”一般，西街網(wǎng)目前保持著(zhù)穩定的月增長(cháng)率，按這個(gè)增長(cháng)率來(lái)看，到2011年底，銷(xiāo)售額達到3億元是有希望的。
附：郭洪馳談挑戰與機遇
Q：現在耐克等品牌提供在線(xiàn)定制鞋子等業(yè)務(wù)。你如何看這種現象？如果運動(dòng)服裝品牌把這種模式輕量化后規模復制，以后我們去買(mǎi)鞋子直接通過(guò)耐克等網(wǎng)站下單，工廠(chǎng)送貨到用戶(hù)。那么西街網(wǎng)機遇與挑戰在哪里？
A：個(gè)性化定制是一種需求，不過(guò)市場(chǎng)的主流還是品牌商選定的主流商品。從生產(chǎn)，供應，渠道都有保證的。所以，西街網(wǎng)銷(xiāo)售的商品還是會(huì )以品牌的主流商品為主，提供實(shí)倉儲備，快速物流。
Q：對于B2C來(lái)說(shuō)，你認為是價(jià)格更重要還是配送等服務(wù)更重要？西街以后會(huì )在增加用戶(hù)黏度上采取什么樣的方法呢？
A：讓用戶(hù)來(lái)很重要。讓用戶(hù)再來(lái)就更加重要。西街網(wǎng)在增加用戶(hù)黏度上面還有很多空白，有非常多的工作要做的。供應商或者工廠(chǎng)直發(fā)的形式目前不行。西街的優(yōu)勢就是建立適合線(xiàn)上銷(xiāo)售的供應體系和倉儲物流系統。而傳統體系在這方面的改造還有很長(cháng)的路要走。
Q：目前京東很熱，京東開(kāi)放平臺是過(guò)于自信還是不自信？
A：西街網(wǎng)是比較早和京東開(kāi)放平臺接觸的，一直沒(méi)法達成合作。好的思路，壞的執行細節。對京東來(lái)講，開(kāi)放是一次新的革命，需要有真的共贏(yíng)的思維。不過(guò)時(shí)間還夠。
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