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心有多大世界有多大 南下民工的創(chuàng )業(yè)故事
無(wú)軌車(chē)站，一個(gè)行業(yè)的起點(diǎn)
1982年夏天，18歲的四川仁壽縣青年黃遠成，饑腸轆轆地走出廣州火車(chē)站，身上只剩下5毛錢(qián)。
他從沒(méi)有挨過(guò)餓，也從沒(méi)有吃過(guò)苦。遠在仁壽縣的父母都是教師，家境不錯；而自己則本已進(jìn)入縣供銷(xiāo)社上班�？墒菍@個(gè)曾經(jīng)希望“人生的每一分鐘都活得很精彩”的年輕人來(lái)說(shuō)，供銷(xiāo)社的鐵飯碗顯然很不精彩。終于在某一天清晨，黃遠成離家出走，攜帶零花錢(qián)，消失在茫茫南下的打工潮中。
廣州火車(chē)站的面包1塊錢(qián)1個(gè)，黃遠成10個(gè)面包都吃得下卻1個(gè)面包也買(mǎi)不起。第一次挨餓才知道饑餓的力量——原來(lái)人生的每一次精彩，都要以填飽肚子為基礎。
夜幕降臨，一些民工在廣場(chǎng)鋪上涼席，然后每人給火車(chē)站保安交一塊錢(qián)，就此“低成本”過(guò)夜。黃遠成走向一個(gè)看上去和善的老頭，跟他講，你有沒(méi)有5毛錢(qián)，我們合起來(lái)買(mǎi)一個(gè)面包，一人分一半。老頭給了他5毛錢(qián)，卻不要那一半面包。但黃遠成堅持只吃一半面包。
老頭看他很有個(gè)性也很有頭腦，說(shuō)：你有沒(méi)有事做？要不然跟著(zhù)我干？
黃遠成沒(méi)事做，第二天他就和老頭一樣成為了廣州火車(chē)站的裝卸工，并且一干就是6年。
1988年，24歲的黃遠成已經(jīng)在廣州火車(chē)站小有名氣了。他好學(xué)習有頭腦，愛(ài)交朋友講誠信；而且這一年，年紀輕輕的他竟然提出要跟火車(chē)站合作，搞一個(gè)叫“無(wú)軌車(chē)站”的新生事物。
創(chuàng )新源于日常的觀(guān)察：由于珠三角經(jīng)濟的高速發(fā)展，廣東鐵路運輸能力一天比一天緊張，運輸貨物的客戶(hù)每天都要在火車(chē)站排著(zhù)長(cháng)隊等待裝運。黃遠成想，我可不可以搞一個(gè)公司與鐵路合作，先把貨物收下來(lái)，等客戶(hù)走后我們再統一裝車(chē)？此舉肯定受客戶(hù)歡迎，而鐵路上不也因此減少了人力開(kāi)支，獲得了額外收益嗎？
他開(kāi)始運作這件事情——通過(guò)房東，認識了火車(chē)站飯堂主任；通過(guò)飯堂主任引薦見(jiàn)到了站長(cháng)。站長(cháng)正想著(zhù)怎么改革車(chē)站的現狀，黃遠成的想法讓他找到了突破口。
站長(cháng)把鐵路中層以上的干部召集起來(lái)，讓黃遠成給他們講了一堂課：為什么要辦這個(gè)項目，能給鐵路和車(chē)站的職工帶來(lái)什么好處……他精心準備了一下，講得十分成功，大家都被這個(gè)年輕人打動(dòng)了，嘩嘩嘩地鼓掌。
站長(cháng)也被打動(dòng)了，他給黃遠成出主意：中國鐵路不跟個(gè)體戶(hù)合作，只能跟政府合作；你們成立一個(gè)公司，找個(gè)鄉政府掛靠一下，就可以來(lái)簽和同。
1988年，黃遠成盡起積蓄1萬(wàn)多元，注冊成立廣東遠成儲運公司，掛靠廣州白云區河塘鄉，首開(kāi)全國鐵路貨運市場(chǎng)化運作的先河。遠成儲運在市場(chǎng)上設立托運處，代表火車(chē)站成為貨運窗口，大大方便了南來(lái)北往的托運客戶(hù)，很快被媒體譽(yù)為“廣東第一家無(wú)軌車(chē)站”。
“無(wú)軌車(chē)站”利人利己。按約定，合作三方每月以一定的比例分配利潤：火車(chē)站拿六成，河塘鄉拿三成，黃遠成拿一成。時(shí)值廣貨雀起風(fēng)靡全國，遠成儲運的業(yè)務(wù)應接不暇，不到半年，黃遠成就分得了近10萬(wàn)元利潤。
“無(wú)軌車(chē)站”更利國利民。改革令多方受益，在珠三角獲得隆重推廣，黃遠成成為無(wú)數家火車(chē)站的座上嘉賓。1990年后，隨著(zhù)政策的變化，遠成儲運獲得直接和鐵路部門(mén)打交道的權力，逐步形成一方面向客戶(hù)收取服務(wù)費，一方面代客戶(hù)向鐵路繳納貨運費的代理商模式，獲得的收益已百分之百歸自己了。
滾滾而來(lái)的財富令黃遠成名震珠三角。
然而名氣不光帶來(lái)榮耀，同時(shí)還帶來(lái)競爭。鐵路貨運代理并不復雜，相關(guān)知識略通一二便可獨立操作。于是黃遠成的公司成為“黃埔軍�！�，羽翼豐滿(mǎn)者展翅高飛，臥底式創(chuàng )業(yè)此起彼伏。一兩年內，“徒子徒孫”的公司如雨后春筍一樣，開(kāi)在了遠成儲運的每一家分公司周?chē)?995年前后，年輕的黃遠成在珠三角人前人后地被稱(chēng)為“黃校長(cháng)”。
競爭對手出現了，競爭對手成長(cháng)了，競爭對手超過(guò)自己了……
“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，黃遠成備感孤獨，他需要對公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黃遠成決心疑人不用用人不疑，各種技能關(guān)系傾囊相授，令其打理公司大部分業(yè)務(wù)。自己騰出手來(lái)，在珠三角進(jìn)行大規模的跑馬圈地運動(dòng)，以證明遠成儲運才是“行業(yè)的領(lǐng)頭羊”。
跑馬圈地本已氣喘噓噓；正在節骨眼上，得力助手再一次宣布辭職，并帶走了遠成儲運一大批骨干。跟隨他們走的，是無(wú)數的客戶(hù)，無(wú)數的關(guān)系，無(wú)數的合作；接踵而至的，是一系列的官司和賠償。
這是1997年，黃遠成遭遇精神和物質(zhì)雙重損失，公司元氣大傷。項目停擺，官司纏身，執行賠償之后，珠三角20多家分公司已發(fā)不出工資�！盀榇它S老板連續三次舉債貸，寧愿借500萬(wàn)還1000萬(wàn)，也不拖欠員工的工資�！蔽C從另一個(gè)方面又讓他深深地感動(dòng)了留下來(lái)的員工。
這一年黃遠成一面療傷，一面開(kāi)始思考一個(gè)他將為此終身受益的問(wèn)題：是什么原因，令那些看似強大的企業(yè)如此脆弱？
答案很快找到了：因為沒(méi)有門(mén)檻——此時(shí)此刻，幾乎每一個(gè)人都可以去注冊一個(gè)公司，擠進(jìn)同一個(gè)市場(chǎng)，然后和他做大差不多的生意。而遠成儲運無(wú)論招多少員工，開(kāi)多少分公司，上臺階的都只是規模，而不是核心競爭力。
天下第一包
1997年底，遠成儲運漸漸緩過(guò)氣來(lái)的時(shí)候，中國鐵路運輸系統，這個(gè)“中國計劃經(jīng)濟最后的堡壘”正在醞釀一場(chǎng)史無(wú)前例的改革。
改革的背景是，中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，全國貨運規模急劇擴張；但由于體制滯后，以及運輸方式的多樣化，尤其是航空及公路運輸的崛起，鐵路貨運的相對比例反而逐年下降。鐵道部高層深具危機意識，決定推行市場(chǎng)化改革，借助民營(yíng)企業(yè)的力量改變自身“臉難看、門(mén)難進(jìn)、事難辦”的“鐵老大”形象。這一年，鐵道部推出新產(chǎn)品試點(diǎn)——成都至廣州、成都至上海的“行包專(zhuān)列”，并第一次公開(kāi)邀請民營(yíng)企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)。
然而承包經(jīng)營(yíng)苛刻的結算方式，令所有業(yè)內人士望而卻步：承包者每天必須向鐵道部指定的銀行賬戶(hù)，存入數以10萬(wàn)元計的當日承包金。以成都至上海行包線(xiàn)為例，計算下來(lái)，承包者只有每月向上海承運貨物達500個(gè)車(chē)皮以上才能贏(yíng)利；而在此之前，成都鐵路部門(mén)的此項數據僅為每月100個(gè)車(chē)皮。至于成都至廣州路線(xiàn)更是貨運人士心目中的“垃圾線(xiàn)”，由于來(lái)貨多出貨少，成都開(kāi)往廣州的列車(chē)每天都是“大量的車(chē)皮裝著(zhù)空氣遠去”。
所有的人都沉默，黃遠成卻大步上前，成為“第一個(gè)吃螃蟹的人”。
“我敢做不是因為我沖動(dòng)，而是源于一個(gè)基本的判斷�！秉S遠成告訴記者，“在這個(gè)行業(yè)里，鐵路是一種有限資源，誰(shuí)率先掌握了它，誰(shuí)就有率先邁向嶄新發(fā)展空間的可能；其次，國有體制下賺不了錢(qián)的事情，民營(yíng)體制下卻未必賺不了錢(qián)；另外我們還是這個(gè)行業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者，是與鐵路及客戶(hù)打交道經(jīng)驗最豐富的企業(yè)�！�
這只“螃蟹”后來(lái)被證明吃得極為天才。合同一簽，遠成公司一個(gè)劃時(shí)代的新起點(diǎn)就開(kāi)始了。黃遠成迅速將公司的重心倒向成都，宣布進(jìn)入第二次創(chuàng )業(yè)期。
二次創(chuàng )業(yè)人氣高漲：“民營(yíng)企業(yè)承包鐵路干線(xiàn)”本身就是一個(gè)激動(dòng)人心的事件，何況黃老板與所有員工同吃同住同甘共苦，何況黃老板從不拖欠員工工資已傳為佳話(huà)……
但每天如此巨額的運貨量，僅有激情似乎并不夠，還得有方法。黃遠成迅速購置車(chē)輛，開(kāi)通“城際配送”，用公路運輸的模式，把中心城市鐵路干線(xiàn)運輸的觸角，延伸至四川乃至整個(gè)西南的二三線(xiàn)城市，大大擴充了貨源基礎。毫無(wú)疑問(wèn)，這又是一次行業(yè)的創(chuàng )舉。
然后遠成公司開(kāi)拓市場(chǎng)的商務(wù)人員，則創(chuàng )造性地“把托運處裝進(jìn)手提包”，懷著(zhù)前所未有的敬業(yè)精神深入城市的末端、企業(yè)的大門(mén)深耕市場(chǎng)，并把鐵路運輸部門(mén)員工認為不可能的合同帶回公司。而他們中業(yè)績(jì)優(yōu)秀的，每月可獲得數以萬(wàn)元計的獎金。
1998年6月18日，遠成行包專(zhuān)列正式開(kāi)通。不到三個(gè)月時(shí)間，兩條線(xiàn)路扭虧為贏(yíng)，貨運量分別比原來(lái)增長(cháng)10倍，成都至上海的每月發(fā)貨量達1000個(gè)車(chē)皮，創(chuàng )造了民營(yíng)物流企業(yè)“點(diǎn)石成金”的奇跡。
順理成章，1999年，“有力支持了鐵路系統改革”的黃遠成在鐵道部的有力支持下，再次承包四條行包專(zhuān)列，也是很快就獲得贏(yíng)利。同時(shí)黃遠成將所有的
潤都投入到項目的拓展中，分公司、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、倉儲基地開(kāi)始在全國星羅棋布。而新的網(wǎng)絡(luò )布局又推動(dòng)著(zhù)企業(yè)進(jìn)入新的飛躍式發(fā)展階段。2000年，“遠成國際物流發(fā)展有限公司”和“遠成國際投資發(fā)展有限公司”在新西蘭成立。2001年，黃遠成增設14家分公司，大規模引進(jìn)人才戰略開(kāi)始實(shí)施，初步完成了遠成集團全國性網(wǎng)絡(luò )布局，開(kāi)始了歷史性突破。2002年，歷經(jīng)4年黃金發(fā)展期的遠成公司家大業(yè)大，注冊成立了廣東遠成集團有限公司，成為國內最大的鐵路運輸民營(yíng)企業(yè)。2003年，廣東遠成集團有限公司更名為遠成集團有限公司。
鐵路運輸市場(chǎng)化改革成大勢所趨，并在各種力量的推動(dòng)下步步深入。2004年初，鐵道部決定推出新的滿(mǎn)足高端客戶(hù)需求的“特快行郵專(zhuān)列”，時(shí)速達前所未有的160公里，從北京到廣州一日即可抵達。在這個(gè)項目上，鐵道部旗下新時(shí)速運遞公司首次采用全程招標的市場(chǎng)化模式運作，被業(yè)界視為鐵路體制改革的“試水之作”。
“試水之作”關(guān)系重大，成敗都將全行業(yè)矚目。3月，通過(guò)預審的遠成集團等7家投標企業(yè)，開(kāi)標時(shí)報出的價(jià)格全都與標底相去甚遠，導致接連三次開(kāi)標失敗。隨后新時(shí)速公司啟動(dòng)競爭性談判，黃遠成思前想后，報出了一個(gè)人們幾乎看不懂的天價(jià)，他獲勝了。
2004年4月，遠成集團與新時(shí)速運遞公司簽署了承租合同，以11億元人民幣的代價(jià)獲權承租北京至廣州、北京至上海、北京至哈爾濱3對往返特快行郵專(zhuān)列，為期兩年。這意味著(zhù)，遠成集團除了要為既有的鐵路業(yè)務(wù)付款之外，每天還要向鐵道部再繳納150萬(wàn)元的運費。面對一個(gè)尚待培育的市場(chǎng)，所有業(yè)內人士都預測，黃遠成這一次虧定了。
果然不到半年，遠成集團就在這個(gè)項目上虧損了1.3個(gè)億。
然而虧損的黃遠成卻在這個(gè)時(shí)候加快了投資速度。7月，遠成實(shí)現了行郵專(zhuān)列全托盤(pán)式作業(yè)；10月，遠成依托行郵專(zhuān)列推出了全國50個(gè)城市之間的快運服務(wù)，快運范圍遍及我國經(jīng)濟最發(fā)達的長(cháng)三角、珠三角和環(huán)渤海地區；11月，黃遠成在四川再投入200輛貨運汽車(chē)，開(kāi)通了四條直達貨運班車(chē)，實(shí)現了貨物城際配送的當日達和次日達；12月，遠成集團與中國集裝箱集團簽訂協(xié)議，承包了該集團上海至烏魯木齊、廣州至成都集裝箱班列……
同時(shí)截止2004年底，遠成在全國各地建立的倉儲基地已達15萬(wàn)平方米，購買(mǎi)的貨運汽車(chē)近千輛。
一個(gè)雄心勃勃的民營(yíng)物流企業(yè)，此刻拿出了他的全部家當，去賭一個(gè)與眾不同的未來(lái)。
“武器”之一：半軍事化管理
讓我們暫時(shí)忘記行郵專(zhuān)列的虧損，換一個(gè)視角，從內部來(lái)看看黃遠成為什么敢于虧損。
遠成人告訴記者，遠成集團與別的物流企業(yè)大有不同，最大的區別，就是企業(yè)文化。而遠成企業(yè)文化的核心，就是行業(yè)內獨此一家的半軍事化管理。
在記者的眼中，遠成半軍事化管理的主要內容有三方面：
一、新員工軍訓。所有新招聘的員工，必須參加10天以上嚴格的準軍事化訓練，強化學(xué)習企業(yè)制度，矯正個(gè)人不良習慣。
二、異地用工制，遠成為家觀(guān)。遠成旗下所有的公司幾乎都實(shí)行異地用工制，因此所有的員工吃住都在公司，早上統一起床，晚上統一熄燈，食堂統一吃飯(黃遠成也不例外)，服裝統一定制……個(gè)人不為生活瑣事操心，就連娛樂(lè )，也是公司每月組織一次月慶活動(dòng)，供年輕人展示才華，張揚個(gè)性，實(shí)實(shí)在在可稱(chēng)為“企業(yè)就是我的家”。
三、嚴厲的企業(yè)制度。這么多年以來(lái)，遠成幾乎每一個(gè)崗位、每一個(gè)環(huán)節都逐步形成了嚴格的行為規范和獎懲制度，而且遠成也是民營(yíng)企業(yè)中少有的能夠在制度上做到令行禁止、有錯必究的企業(yè)。
圍繞這些堅硬的半軍事化管理體系，從集團總部開(kāi)始，層層衍生的相關(guān)企業(yè)文化，則以相對柔性的方式影響著(zhù)每一個(gè)員工：比如融入到企業(yè)每一個(gè)操作環(huán)節的“以客為尊”的服務(wù)觀(guān)念；比如上上下下對“誠信做人”無(wú)比遵行的企業(yè)氛圍；又比如因多年來(lái)企業(yè)同事上下平等，人與人之間關(guān)系簡(jiǎn)單而萌生的“企業(yè)民主政治”的雛形……
對外，這些企業(yè)文化的基本要素，則構成遠成員工的外在形象。比如遠成規定企業(yè)員工在外必須穿工服，佩領(lǐng)章戴工牌，而且決不允許請客吃飯、抽煙喝酒�！耙媚闼械难孕信e止告訴客戶(hù)，遠成是一個(gè)規范的、有品質(zhì)的、一諾千金的企業(yè)�！秉S遠成說(shuō)。同時(shí)在遠成貨運列車(chē)經(jīng)停的每一個(gè)車(chē)站，每當裝卸時(shí)間到來(lái)，裝卸隊伍一定是著(zhù)整齊的工裝，列隊進(jìn)站接車(chē)，堪稱(chēng)一大企業(yè)文化景觀(guān)。
……
記者在數日的采訪(fǎng)中，曾經(jīng)多次從內心產(chǎn)生疑惑：這樣講求整齊劃一抑制員工個(gè)性的管理模式，不正好是和當今“以人為本”的現代企業(yè)管理理念背道而馳嗎？
然而再作進(jìn)一步的了解，才發(fā)現這“看上去很不美”的一套體系，竟然就是和物流業(yè)特征及企業(yè)發(fā)展階段極端匹配的最佳管理模式，而且實(shí)踐證明，它已成為黃遠成推動(dòng)企業(yè)擴張的第一“殺手锏”。
黃遠成告訴記者：“遠成競爭力的四個(gè)關(guān)鍵詞是：成本、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò )、速度。除成本之外，其它三方面都要從遠成的企業(yè)文化里尋找動(dòng)力�！�
服務(wù)是什么？黃遠成認為，服務(wù)就是企業(yè)和企業(yè)員工可能與客戶(hù)接觸的每一個(gè)環(huán)節，向客戶(hù)傳達的感覺(jué)。比如客戶(hù)對前來(lái)取貨、交貨司機的感覺(jué)，客戶(hù)和商務(wù)代表打交道的感覺(jué)，客戶(hù)與財務(wù)結算環(huán)節打交道的感覺(jué)；還有最根本的就是對貨運質(zhì)量的感覺(jué)，比如大家都知道鐵路運輸原來(lái)跟質(zhì)量差是劃等號的，拖時(shí)、破損、野蠻搬運等等，要改變你就必須有效地控制住搬運環(huán)節，而這就是半軍事化管理的核心內容——強調紀律，而且還要從形式上告訴你，你開(kāi)始進(jìn)入工作狀態(tài)了，需要你嚴肅起來(lái)、嚴謹起來(lái)。
半軍事化管理的另一個(gè)優(yōu)勢就是企業(yè)高效率：物流企業(yè)常有趕急的貨運，鐵路貨運更是必須準點(diǎn)發(fā)車(chē)。別的企業(yè)在這種時(shí)候等把人員召集完畢，時(shí)間可能已經(jīng)耽誤了。而遠成卻是半夜一聲哨響，全體人員集合，很快就能行動(dòng)。2004年6月，遠成行郵專(zhuān)列第一次開(kāi)通，北京火車(chē)站突然告知，本站的力量無(wú)法完成這些新鮮物資的搬運。遠成北京分公司負責人一聲令下，40多名穿西裝打領(lǐng)帶的管理人員和100多名遠成裝卸工一道，實(shí)實(shí)在在地作了一次令對方目瞪口呆的演示。趕來(lái)北京剪彩的黃遠成也投身其中，干得熱淚盈眶；事后，黃遠成親筆寫(xiě)了“致全體員工的一封信”：《謝謝你們給我信心和希望》。
遠成半軍事化管理還有一個(gè)其他人幾乎難以想像的好處：由于異地化用工，所以人員流動(dòng)方便。遠成集團綜合部一位員工曾得意地告訴記者：“這幾年來(lái)，我大半個(gè)中國都走遍了�！睆哪撤N意義上說(shuō)，是員工的流動(dòng)性推動(dòng)了這個(gè)企業(yè)拓展的速度：假如遠成要開(kāi)拓一個(gè)新的地方市場(chǎng)，當即就可以調撥一批老員工前往，他們熟悉企業(yè)及業(yè)務(wù)，只需把執行標準、操作模式、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化完整地帶過(guò)去，而不再需要帶任何東西。老員工們也會(huì )欣然而去，因為他們在企業(yè)干了多年，終于有了獨立登上舞臺的機會(huì )。
當然也有一些員工會(huì )離開(kāi)公司。但遠成管理層認為，這是物流企業(yè)人員流動(dòng)性高的共同特征，“我們只需把適合遠成集團的人留下來(lái)”。而2004年以來(lái)，遠成高速擴展的過(guò)程中，迄今已經(jīng)進(jìn)行了8次大規模的招聘。在這一過(guò)程中，半軍事化管理的優(yōu)勢再一次得到體現：畢竟有形的東西更容易讓人學(xué)會(huì )，“形式主義”能讓新人們很快找到感覺(jué)，迅速適應工作崗位。
所以黃遠成曾經(jīng)對一位日本同行說(shuō)：面對未來(lái)，遠成最大的底氣來(lái)源于這支隊伍。日本客人大惑不解，因為他發(fā)現自己公司的隊伍仿佛更有素質(zhì)。黃遠成搖搖頭不再作解釋?zhuān)蓛刃膮s愈發(fā)深信：對于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，匹配就是硬道理。
“武器”之二：深度潛行的戰略野心
也許正是由于“這支隊伍”的力量，行郵專(zhuān)列開(kāi)始慢慢止損：第一個(gè)月平均每天虧損100萬(wàn)以上，第二個(gè)月降為70萬(wàn)，第三個(gè)月降為40萬(wàn)，第五個(gè)月降為15萬(wàn)；到2004年12月底，黃遠成宣布盈虧平衡。
行郵專(zhuān)列一止損，所有過(guò)去人們看不懂的遠成布局，就突然閃射出它難以掩飾的光芒。
眾所周知，中國的物流企業(yè)以“小、散、多”聞名于世，到2003年已達到73萬(wàn)家，平均每家企業(yè)擁有貨運車(chē)輛兩臺，基本等于汽車(chē)運輸個(gè)體戶(hù)。然而這么多年為什么沒(méi)有像其它行業(yè)一樣，因競爭而集中化規�；�？黃遠成認為，根本原因就是有規模的企業(yè)并沒(méi)有形成規模優(yōu)勢；而個(gè)體戶(hù)卻通過(guò)超載、躲避稅收等方式，單位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。
因此在擁有鐵路運輸資源的優(yōu)勢之后，黃遠成所致力于推動(dòng)的事情之一，就是大力開(kāi)拓城際配送業(yè)務(wù)，以形成遠成物流特有的運營(yíng)模式——干線(xiàn)運輸依托鐵路，其最大的優(yōu)勢是單位成本低于公路
輸；兩端連接汽車(chē)配送，以汽車(chē)配送的門(mén)到門(mén)服務(wù)優(yōu)勢，彌補鐵路運輸靈活性的不足。于是對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，鐵路運輸加上城際配送之后，平均成本已低于純公路運輸，而便利性卻絲毫不減。
同時(shí)他還在數年間高效率地強化服務(wù)以提升客戶(hù)的品牌認同；量化關(guān)鍵績(jì)效考核以提高及時(shí)派送率，降低破損率；通過(guò)技術(shù)的提升和流程的再造(如2004年全面推廣全托盤(pán)式搬運)，從根本上提高作業(yè)效率，改善運營(yíng)質(zhì)量。
這就構成黃遠成的第一個(gè)戰略野心——遠成集團需要盡快從低成本、高效率的競爭點(diǎn)上獲取根本優(yōu)勢，同時(shí)從品牌上贏(yíng)得客戶(hù)的絕對認同和安全感，以此“不戰而屈人之兵”，把行業(yè)“小、散、多”的現狀變?yōu)樾袠I(yè)“大、集、優(yōu)”的起點(diǎn)，并真正實(shí)現遠成物流向現代物流企業(yè)的轉型。
黃遠成的第二個(gè)戰略野心，潛藏在自1998年以來(lái)他的“重資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)模式中：在運輸工具上，遠成集團主張全資購買(mǎi)或承包經(jīng)營(yíng)；在物流網(wǎng)絡(luò )即各地分公司辦事處的建設上，也采用全資自建的方式。這在全行業(yè)正流行“第三方物流”概念，多數人崇尚“輕資產(chǎn)”，甚至恨不得沒(méi)有資產(chǎn)全部外包協(xié)作的今天，黃遠成的做法多少有點(diǎn)逆潮流而動(dòng)。
那么“重資產(chǎn)”的好處在哪里呢？遠成戰略與發(fā)展副總裁高光的歸納是：“它把企業(yè)今天的問(wèn)題和明天的問(wèn)題都解決了�！薄髽I(yè)今天的問(wèn)題是可控性：承諾的服務(wù)可以?xún)?yōu)先保障，局部利益和全局利益能夠很好地協(xié)調；在此基礎上，企業(yè)明天的能力也得到了儲備，比如遠成要開(kāi)拓一個(gè)新的產(chǎn)品或項目，就比別人需要克服的難關(guān)更少，談判的環(huán)節更少，服務(wù)的磨合期更短，甚至連資金都更容易籌措——因為它有資產(chǎn)。
于是人們看到，遠成在鐵路運輸干線(xiàn)上的優(yōu)勢迄今已經(jīng)無(wú)人能敵，行包專(zhuān)列、五定班列、行郵專(zhuān)列、集裝箱專(zhuān)列、城際配送、城市快運等產(chǎn)品多層次互動(dòng)，市場(chǎng)如火如荼。但黃遠成仍在2004年底充滿(mǎn)激情地宣稱(chēng)：這只是萬(wàn)里長(cháng)征走完了第一步，遠成集團將在2005年投入更多的資本，再進(jìn)行一次史無(wú)前例的擴張�！霸谌毡緝H一個(gè)物流公司，就擁有20萬(wàn)員工；美國聯(lián)合包裹公司，世界500強企業(yè)，可以為任何人提供任何方式的全球送達業(yè)務(wù)�！彼嬖V記者。
所以他真正的方向，是走出“鐵路大王”的局限。他要做的事，是從產(chǎn)品線(xiàn)上獲得海陸空的立體結構，最終讓不同層次和需求的客戶(hù)，在遠成能夠獲得一站式的綜合物流服務(wù)；然后，在WTO協(xié)議于2005年全面向外資放開(kāi)之際，要運用鐵路資源的優(yōu)勢，尋求與國外老牌物流巨頭的合作，從而成為擁有全球能力和市場(chǎng)的中國新興物流巨頭。
如果時(shí)光倒退6年，對于那時(shí)剛剛想要打造一個(gè)企業(yè)核心競爭力的黃遠成來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)過(guò)于宏偉的“大廈”，有著(zhù)遙遙無(wú)期的建設時(shí)間。不料僅僅經(jīng)過(guò)幾年堅持不懈的執行和豐富，現在它看上去似乎已經(jīng)具備了非凡的氣質(zhì)，甚而至于想像中的雛形。
——這就是戰略的力量。
“武器”之三：黃遠成其人其事
2003年初，遠成集團在四川召開(kāi)年終總結會(huì )，會(huì )后大家集體爬峨眉山，結果黃遠成一馬當先，第一個(gè)人率先爬過(guò)山頭。他威風(fēng)凜凜當頂而立，發(fā)現自己還沒(méi)有老。
黃遠成今年四十歲，卻已經(jīng)有了22年獨立創(chuàng )業(yè)的歷史。他的財富早已享用不盡，但他卻沒(méi)有了絲毫享用的念頭�！拔野l(fā)現自己已經(jīng)不是為自己在活了，是在為企業(yè)活。我是企業(yè)這駕馬車(chē)的車(chē)輪，而不是乘客�！彼f(shuō)。
“不為自己活”的人總是在生活上要求很低：多年以來(lái)，無(wú)論在總部還是在全國各地，只要有遠成分公司的地方，黃遠成總是在公司的食堂吃飯。一次，一位北京的裝卸工看見(jiàn)他的碗里搞“特殊化”，很不客氣地譏諷他：“怎么你一個(gè)人吃回鍋肉而我們吃牛肉絲？你是什么來(lái)頭？”黃遠成說(shuō)：“因為我從小就不吃牛肉�！薄澳俏乙膊怀耘Ｈ饪刹豢梢愿銚Q？”“不換。你是什么來(lái)頭？”“我是遠成的！”“那我也是遠成的！”直到最后，那人也不知道跟他“吵”了半天的人，是他的老板。
黃遠成的節儉也“殃及”到他身邊的每一個(gè)人，比如在集團公司上�？偛�，近百人的大院，僅有3臺車(chē)。有時(shí)候黃遠成到外地出差，都只能自己打的趕往機場(chǎng)。而據記者了解，遠成各地的分公司，卻是平均每三個(gè)銷(xiāo)售人員就有一輛商務(wù)用車(chē)。按黃遠成的說(shuō)法是：“要把資源和資金都用在刀刃上�！�
2004年6月18日，遠成北京分公司副總蔣成昭第一次回上海參加集團周年慶，飛機落地時(shí)發(fā)現沒(méi)有迎接的車(chē)輛，心中頗有怨言。直到來(lái)到總部，才化怨言為感動(dòng)�！拔乙簧卸紱](méi)有見(jiàn)過(guò)這么虧待自己而厚待員工的老板�！笔Y成昭告訴記者，“同時(shí)我發(fā)現遠成員工的收入也是同行業(yè)中最高的……黃老板克己修身，這必然會(huì )讓員工感到有親和力，從而愿意和他一道為企業(yè)打拼。所以這是一個(gè)讓人有激情的企業(yè)�！�
把黃遠成本人看作這個(gè)企業(yè)的“武器”之一，是上海那位物流企業(yè)家的發(fā)明。
然而企業(yè)的“武器”絕不僅僅是“克己修身”這么簡(jiǎn)單。深入到企業(yè)內部你會(huì )發(fā)現，黃遠成其實(shí)有著(zhù)更強烈的影響力，時(shí)刻在引導這個(gè)企業(yè)的文化，塑造這個(gè)企業(yè)的靈魂。
員工一：他非常實(shí)際，比如這個(gè)行業(yè)有很多新概念新模式，但他能夠實(shí)事求是地抓住最本質(zhì)核心的東西，而不被一些華而不實(shí)的方法所左右。又比如他觀(guān)察人，方法是“我不聽(tīng)你說(shuō)什么，但我會(huì )聽(tīng)你所領(lǐng)導的人怎么說(shuō)你；因為你很容易把我騙了，但你騙不了你的下級�！边@就是講求實(shí)際的企業(yè)管理。當然他的這個(gè)特點(diǎn)，也導致了這個(gè)擁有很多博士生、碩士生的企業(yè)，沒(méi)有惟西方企業(yè)管理理論是從，大家都自覺(jué)、客觀(guān)地選擇了最適合當下企業(yè)需要的方法來(lái)遵行。
員工二：黃總從骨子里是親近、愛(ài)護公司員工的，曾經(jīng)有一位裝卸工出麻疹，他偶然知道了，就個(gè)人掏了一筆錢(qián)，讓他坐飛機到廣州，請自己的朋友幫忙治療。這么多年來(lái)這種例子舉不勝舉。
他像一個(gè)長(cháng)輩，很有親和力，又很有霸氣；員工很崇拜他，也很怕他。
員工三：他很愛(ài)看書(shū)。有幾個(gè)月我陪他連續出差，每個(gè)星期至少有5天在坐飛機。他的習慣是，車(chē)上和機場(chǎng)就用電話(huà)或電腦辦公，飛機上全是看書(shū)。什么《商道》、《定位》、《人生沒(méi)有彩排》等等。你想想，他這一生中要坐多少飛機？又會(huì )看多少書(shū)？！而且老板也鼓勵我們每一個(gè)人都參加學(xué)習，拿學(xué)位之后還要發(fā)獎金。
員工四：他從不掙黑錢(qián)，從不走歪門(mén)邪道。他也絕不允許我們請客吃飯、喝酒送禮，幾個(gè)月前，我們的一位副總就是因為這個(gè)原因被開(kāi)除的。
員工五：他很直率，長(cháng)期以來(lái)他就刻意堅持工作中就事論事、不分場(chǎng)合不給面子的風(fēng)格。我的理解他是想造成企業(yè)只有一個(gè)標準的習慣。事實(shí)上在遠成，只要你按照這個(gè)標準把事情做好，就幾乎不需要搞人際關(guān)系，也不需要應付“政治斗爭”，企業(yè)內耗在這里非常弱化，工作效率也因此大大提升。
員工六：我們是一個(gè)典型的速度決勝負的企業(yè)，我認為黃遠成在對高效率的理解上是與生俱來(lái)的。他對我們在這方面的要求是：每一個(gè)動(dòng)作都要分解得高于競爭者的速度。事實(shí)上正是因為我們整個(gè)企業(yè)的高效率，我們才幾次能夠做到承包鐵路經(jīng)營(yíng)權時(shí)，業(yè)界都認為我們不能贏(yíng)利，而我們最終都贏(yíng)利了。
……
黃遠成最為欣賞的企業(yè)家松下幸之助曾這樣說(shuō)過(guò)：不應把企業(yè)的繁榮當成一經(jīng)播下就一勞永逸的種子，而應不斷施肥澆水，將它作為貫穿其整個(gè)生命周期的基本生存方式。
2004年底的黃遠成似乎觸摸到了這種體會(huì )：他發(fā)現就算此時(shí)此刻的遠成物流，一個(gè)堂堂數十億規模的“大企業(yè)”，仍然離不開(kāi)自己用心力的“灌溉”，而且這種“灌溉”看上去似乎還沒(méi)有停止的盡頭。
是的，心有多大，世界就有多大！
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