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華為任正非：公司員工為什么愛(ài)加班?
12月3日，一提到華為、騰訊、富士康等大企業(yè)，除了他們背后的財富與行業(yè)領(lǐng)域的地位以外，最令人印象深刻的正是：加班。
加班，對于廣大上班族來(lái)說(shuō)并不陌生，多多少少大家都有過(guò)加班的經(jīng)歷，但是與華為、騰訊、富士康等企業(yè)一對比，更多的是對他們瘋狂加班背后的恐懼與不理解，華為加班之重是出了名的，而關(guān)于他們加班的內幕與員工自我曝料也讓其披上了一層神秘的面紗，更多的網(wǎng)友好奇的是他們加班的幕后，是因為高額的加班費用，還是因為公司的強制性加班亦或者已經(jīng)是一種企業(yè)文化習慣呢。
這些年，對于這些大企業(yè)加班的負面新聞也是層出不窮，例如碎死，跳樓自殺等等，龐大的商業(yè)帝國面貌之下是一層無(wú)法抹去的陰影，血汗工廠(chǎng)曾是網(wǎng)友對這種瘋狂加班企業(yè)的形容。
而加班這種情況，背后透露的是企業(yè)做大之后，企業(yè)如何實(shí)現從“人治”到“法治”的跨越，加班并非手段，而是一種企業(yè)制度之下的濃縮點(diǎn)而言，對于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，如何平衡好員工與企業(yè)之間的點(diǎn)，無(wú)疑是一個(gè)挑戰。
任正非總結說(shuō)過(guò)一句話(huà)：華為人為什么愿意這么玩兒命干?就是“分贓分得好”!
這句通俗易懂話(huà)其實(shí)就是針對華為為什么員工喜歡加班最好的宣誓，不是華為逼迫員工加班，而是華為人愿意這么玩命去干。而這一切的核心就是“分贓分的好”
“分贓分得好”是什么意思?
對于底層員工來(lái)說(shuō)，最直白的理解就是加班有錢(qián)拿，這也是分贓的一種，而對于中高層人員來(lái)說(shuō)，更多的是：價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配。
簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，就是合理的人放在合理的位置，他能創(chuàng )造出價(jià)值，而他的價(jià)值能得到評價(jià)，評價(jià)之后能得到相應的績(jì)效。
而套用華為本身的話(huà)一言以蔽之：以職位價(jià)值定工資，以任職資格定晉升，以工作績(jì)效定獎金;關(guān)鍵績(jì)效考核指標與戰略分解相一致，勞動(dòng)態(tài)度評估與文化、價(jià)值觀(guān)相一致。
來(lái)看下網(wǎng)友對此是如何評價(jià)的：
@要以為華為有多高大上，華為實(shí)際上也是家血汗工廠(chǎng)，本質(zhì)上和富士康、中國鄉間小作坊沒(méi)什么區別。當然，血汗工廠(chǎng)也有三六九等，華為和富士康就是其中頂尖的那一類(lèi)
@華為的錢(qián)掙的可沒(méi)那么舒坦，每周只休息一天，每周有三到四天晚上要加班到十點(diǎn)，完全沒(méi)有業(yè)余生活可言，不加班也可以，那肯定是績(jì)差員工，這樣的生活值得羨慕?
@干的多賺得多，那種干了半天也得不到收益的趁早溜之大吉
@華為有狼性，缺人性。
@看不上整天倡導加班、以加班為榮的企業(yè)!見(jiàn)諸報道的過(guò)勞死的不少了，不要把人變成工作的機器!!
下面分享下華為華為人力資源管理的 5 大戰略模塊(來(lái)自騰訊科技)：
1、職位價(jià)值體系
早期，Hay Group 幫華為設計了三張表格，用來(lái)客觀(guān)評價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險和責任度，每一個(gè)崗位對應相應的級別，從而建立起了 25 級的薪酬架構體系。這樣就實(shí)現了公司內部?jì)r(jià)值分配的相對公平。
2、績(jì)效管理體系
華為的績(jì)效考核表的內容跟和工作目標息息相關(guān)，學(xué)的是 IBM 的 PBC (Personal Business Commitments) 。主要分為業(yè)績(jì)和行為兩部分，業(yè)績(jì)部分指的是 KPI 的各項指標，強調績(jì)效評估;行為部分主要指員工每個(gè)階段所需要做的事和需要改進(jìn)的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價(jià)值評價(jià)體系。工資、獎金、股權等等應該怎么分，都靠這個(gè)體系來(lái)提供依據。
更具體地說(shuō)，KPI 體系是與戰略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰略目標不同，對應的 KPI 指標也不一樣。然后這套 KPI 指標會(huì )由上至下地分解到各個(gè)系統、各個(gè)崗位，從而成為考核的標準，每個(gè)崗位都有所不同。比如同為市場(chǎng)部的銷(xiāo)售人員，班組主任的考核指標更側重高層關(guān)系，而客戶(hù)經(jīng)理更側重銷(xiāo)售額。
3、任職資格體系
能力定義工資，其考核工具是任職資格體系。華為的專(zhuān)業(yè)人員一般分為六個(gè)等級，一級最低，六級最高。每個(gè)職業(yè)都有相應的職業(yè)資格標準，且每個(gè)級別對應一套技能結構，一個(gè)職業(yè)大概有四到六項技能結構。
比如作為一個(gè)銷(xiāo)售人員，應該具備信息收集、產(chǎn)品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那么從一級向二級晉升時(shí)，他會(huì )非常明確自己應該在哪些方面學(xué)習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設定。
現在的任職資格體系其實(shí)是把最好的經(jīng)驗全部總結提煉，形成了一套標準化的、可復制的模板。從經(jīng)營(yíng)人才的企業(yè)轉向經(jīng)營(yíng)知識的企業(yè)。
盡管借鑒了英國 NVQ (國家職業(yè)資格體系) ，但華為的這套體系是自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的，因為每一個(gè)職業(yè)都不一樣，當時(shí)花了很多時(shí)間。比如說(shuō)銷(xiāo)售人員的任職資格體系，是人力資源部六個(gè)人花了半年時(shí)間寫(xiě)出來(lái)的。三人一組，到各班組里面去呆了三個(gè)月，天天和銷(xiāo)售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來(lái)。
4、素質(zhì)模型體系
任職資格體系和素質(zhì)模型其實(shí)是兩個(gè)概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員應該如何去收集信息、和客戶(hù)的溝通交流、進(jìn)行項目公關(guān)等等，重點(diǎn)在于各類(lèi)技能。而素質(zhì)模型更側重人才的內在特質(zhì)，譬如個(gè)體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養出來(lái)的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時(shí)候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會(huì )更多地使用素質(zhì)模型。
5、勞動(dòng)態(tài)度評估體系
每年年末，都會(huì )發(fā)一張勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)表，表上大概有幾十個(gè)問(wèn)題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒(méi)拿公司的紙回家”或“上班時(shí)間有沒(méi)有打過(guò)私人電話(huà)”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會(huì )有“能不能為了公司的整體利益犧牲個(gè)人利益”這種問(wèn)題。
這張表每個(gè)人自己填，沒(méi)有人會(huì )督查你是不是填了真實(shí)答案，目的主要是讓大家在填寫(xiě)的過(guò)程中自我檢查。這其實(shí)是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀(guān)念，讓公司統一的文化和價(jià)值觀(guān)深入人心的過(guò)程。
總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老板化，按合伙人的方式進(jìn)行管理;二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進(jìn)行兩者，而華為做到了“兼得”。
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