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吉利：蛇吞象后的創(chuàng )新演練
在通往古巴重要名勝風(fēng)景區的公路上，產(chǎn)于中國浙江吉利汽車(chē)的1200臺旅游用車(chē)正在飛馳。鑒于去年進(jìn)口的這批汽車(chē)良好的公路與安全表現，古巴旅游部部長(cháng)Manuel Marrero Cruz已決定同意下屬公司向這家中國公司再進(jìn)口500臺自動(dòng)擋汽車(chē)。
李書(shū)福知道讓古巴所有的旅游地實(shí)現“滿(mǎn)城盡是吉利車(chē)”并不遙遠。因為最新向古巴出口的500臺汽車(chē)中，按照C-NCAP五星最高安全標準設計的吉利“帝豪”，已經(jīng)扛起了“高性能、高品質(zhì)”的國際大旗。
與此同時(shí)，李書(shū)福剛剛拿到手里的沃爾沃這張王牌，還在積蓄另一種力量。
雖然沃爾沃在上海嘉定區項目還處于“待孕期”，距離實(shí)現真正的中國生產(chǎn)還有2年之期，但在此期間面對各種質(zhì)疑，仍然需要李書(shū)福不厭其煩地解釋?zhuān)瑔?wèn)題主要集中在懷疑吉利對沃爾沃究竟有多少消化能力。雖然樸實(shí)的李書(shū)福一再表示“吉利需要沃爾沃，而沃爾沃更需要中國”，但他明白事實(shí)勝于雄辯。
并購沃爾沃之后，李書(shū)福在內部提出兩個(gè)重要的“沖擊說(shuō)”:一是在人才創(chuàng )新上發(fā)起沖擊、二是在技術(shù)創(chuàng )新上發(fā)起沖擊。這樣的口號聽(tīng)起來(lái)并不新鮮，但這恰恰說(shuō)明，吉利需要在人才與技術(shù)基礎建設上進(jìn)行一場(chǎng)“惡補”。
破解人才倒掛結構
從“四個(gè)輪子加一張沙發(fā)”到“蛇吞象”后的國際化，李書(shū)福正在試圖壓縮管理基礎的建設周期。
“并購沃爾沃之后，我們將形成兩線(xiàn)運營(yíng)，即沃爾沃和吉利本身，而吉利這個(gè)原來(lái)的品牌將成為集團品牌，它將通過(guò)帝豪、英倫、全球鷹等三個(gè)品牌來(lái)運營(yíng)全部的吉利產(chǎn)品。”吉利公關(guān)總監楊學(xué)良向《經(jīng)理人》透露:“對于今后的沃爾沃運營(yíng)上，我們正在加緊運作公司管理體系內的建設。”換言之，吉利準備通過(guò)建設自己的管理體系，做好與沃爾沃之間的管理無(wú)縫連接。
但是，包括吉利在內的中國制造企業(yè)，長(cháng)期存在的問(wèn)題就是缺乏核心技術(shù)、缺乏創(chuàng )新人才。對于這兩大基礎性薄弱問(wèn)題，僅僅依靠并購國際品牌能否解決?李書(shū)福表示:“企業(yè)競爭力與企業(yè)成敗的主要因素，就是人。”在他看來(lái)，構建企業(yè)的“人才森林”才能讓企業(yè)創(chuàng )造出核心技術(shù)。
目前，吉利的人才結構呈一個(gè)倒掛的梯形。在梯形的上部集中了行業(yè)最頂尖的精英，比如在沃爾沃系里有大眾北美CEO斯蒂芬-雅克布、原菲亞特CEO赫伯特-德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務(wù)公司總裁約恩-方斯-施羅德、原殷拓集團亞洲公司CEO霍建華等，而在吉利總部，則有原任職于戴姆勒-克萊斯勒技術(shù)中心的趙福全、原北汽控股集團總工程師童志遠、原英國B(niǎo)P集團高管袁小林、原菲亞特集團動(dòng)力科技中國區CEO沈暉、原海爾人力資源總監魏梅、原福特中國副總裁許國楨等人。但是，這種頭重腳輕的人才結構，是李書(shū)福在收購沃爾沃之后亟待解決的問(wèn)題。
在公司內部，李書(shū)福提出一個(gè)叫“元氣動(dòng)力”的概念。這個(gè)概念最初由人力資源部提出，始稱(chēng)“原動(dòng)力”，但是李書(shū)福認為:“從中國人的《易經(jīng)》角度，元氣才是人的動(dòng)力之?本。”
而所謂的“元氣動(dòng)力”，實(shí)際上是所有員工發(fā)自?xún)刃牡男脑�，與公司愿景一致，并急需激發(fā)出一種積極主動(dòng)、創(chuàng )造性的內在精神力量。吉利為此推出了三個(gè)創(chuàng )新基礎項目:“問(wèn)題解決票”、“我為生產(chǎn)一線(xiàn)出把力”、“管理崗位末位淘?汰”。
“問(wèn)題解決票”和“我為生產(chǎn)一線(xiàn)出把力”兩個(gè)創(chuàng )新項目，前者通過(guò)把問(wèn)題即時(shí)暴露出來(lái)，職能部門(mén)及科室人員得到信息后在規定時(shí)間內進(jìn)行有效解決，不僅實(shí)現“有了問(wèn)題，立刻暴露，徹底排除”的目標，而且消除了原來(lái)職能部門(mén)與生產(chǎn)一線(xiàn)單位之間互相推諉的不良現象;后者是非生產(chǎn)人員每人每月至少抽出1個(gè)工作日到生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行頂崗，讓職能部門(mén)主動(dòng)地為一線(xiàn)單位和一線(xiàn)員工服務(wù)，減輕一線(xiàn)員工的勞動(dòng)強度。
而“管理崗位末位淘汰”則實(shí)行內部競聘的方式，即把績(jì)效不好的管理崗位拿出來(lái)競聘。魏梅向《經(jīng)理人》介紹其做法有“三關(guān)”:第一關(guān)是資格審查，即對學(xué)歷、工作經(jīng)驗等任職資格進(jìn)行核定;第二關(guān)是吉利評價(jià)中心的測評，即各競聘候選人首先進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人在線(xiàn)心理測評，其次是根據管理者對素質(zhì)模型指標進(jìn)行測評;最后一關(guān)就是領(lǐng)導組面試，要求競聘候選人作PPT競聘演示。原下屬備件公司的副總邱金榮，就是通過(guò)“管理崗位末位淘汰”項目成功競聘為分公司總經(jīng)理的。
“通過(guò)這些創(chuàng )新制度，一方面打破了中基層之間那種僵硬的上下級關(guān)系，同時(shí)發(fā)現了一批優(yōu)秀的中層管理領(lǐng)導，進(jìn)而逐步改變吉利人才結構梯形倒掛的現狀。”魏梅表示。
而與此同時(shí)，吉利在技術(shù)基礎建設上也進(jìn)行另一場(chǎng)更為嚴峻的“惡補”。
“全矩陣式”管理
作為即將與沃爾沃雙線(xiàn)運營(yíng)的吉利自有品牌，過(guò)去在“四個(gè)輪子加一張沙發(fā)”簡(jiǎn)易戰略下，一直以低端市場(chǎng)作為定位方向。而在企業(yè)內部，研發(fā)落后、產(chǎn)品單一的窘境一直是老大難，這也是李書(shū)福的另一個(gè)痛點(diǎn)。
并購沃爾沃能帶來(lái)對自身技術(shù)基礎提高嗎?由于兩者技術(shù)平臺完全不是一個(gè)量級，短期內不可能實(shí)現嫁接，因此李書(shū)福迫切需要讓自身技術(shù)基礎實(shí)現內向性的提高。
吉利推行了一項稱(chēng)為“技術(shù)創(chuàng )新工程”的整合創(chuàng )新體系。“我們首先通過(guò)技術(shù)體系整合，理順體系架構和運作機制，同時(shí)推行產(chǎn)品平臺戰略和通用化建設，以及能源多樣化等研發(fā)戰略，最后，作為體系的長(cháng)期積淀，我們通過(guò)知識積累把經(jīng)驗和知識保留下來(lái)。”副總裁趙福全概括了建立該體系各個(gè)模塊之間的傳導關(guān)系。
在“惡補”這套整合創(chuàng )新體系中，吉利嘗試對技術(shù)研發(fā)管理工具進(jìn)行創(chuàng )新，比如 “全矩陣式”項目管理模式。
矩陣式管理在西方備受推崇，但多數中國企業(yè)都難以恰當運用，因為這種模式不可避免地存在多頭管理、責任不清、難以考核等難題。
吉利的創(chuàng )新在于將矩陣管理 “內部市場(chǎng)化”。其矩陣的縱橫節點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)處室而不是個(gè)人，研究院考核處室、處室考核個(gè)人。這樣的設計，客觀(guān)上激發(fā)專(zhuān)業(yè)處室的能動(dòng)性，給他們充足的自主權和管理創(chuàng )新空間。吉利的思路是對研發(fā)形成任務(wù)流:把任務(wù)分成若干個(gè)小項目后分別啟動(dòng)，均衡地從一個(gè)部門(mén)轉入下一個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)的每一個(gè)人都能夠連續工作，和生產(chǎn)流水線(xiàn)十分類(lèi)?似。
很顯然，吉利在努力提升自己核心競爭優(yōu)勢，以避免自己成為下一個(gè)印度塔塔，倚靠并購沃爾沃而迅速上位的吉利，雖被貼上“國際化”標簽，但要真正贏(yíng)得未來(lái)，路還很長(cháng)。
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