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創(chuàng )業(yè)15年他的成功與反思
知乎上有一個(gè)問(wèn)題，連續創(chuàng )業(yè)是一種什么體驗？本文作者將和你分享一篇孫江濤先生的創(chuàng )業(yè)感悟，他可算是連續創(chuàng )業(yè)者當中的代表，成功創(chuàng )辦了5家公司，其中一家公司成功上市，一家公司被新美大并購。本文記錄了他創(chuàng )業(yè)15年來(lái)的一些感悟，這當中有成功者的經(jīng)驗方法，也有失敗者的反思教訓，應該會(huì )讓你有所收獲。
三點(diǎn)失敗教訓
回顧自己這十幾年來(lái)的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，我覺(jué)得特別符合孫中山先生所說(shuō)的「世界潮流浩浩蕩蕩，順則昌，逆則亡�！挂驗槲业拿恳淮蝿�(chuàng )業(yè)都基本踩在了時(shí)代的大勢上。
大學(xué)的時(shí)候我就開(kāi)始寫(xiě)書(shū)，趕上學(xué)計算機熱，所以賺了些教育培訓的錢(qián)。做SP（移動(dòng)服務(wù)提供商）又站在中國手機快速成長(cháng)的風(fēng)口上，什么都不干就有10倍的成長(cháng)，我干得漂亮點(diǎn)可能就有百倍的成長(cháng)。再之后我做的神州付又趕上游戲行業(yè)成長(cháng)的機會(huì )。錢(qián)袋寶則是抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機會(huì )。
雖然我做了5個(gè)實(shí)現退出的項目，然而背后也死掉了十幾個(gè)大家沒(méi)有看到的項目。在此，也想和你分享自己這十幾年來(lái)創(chuàng )業(yè)路上總結的成功方法與失敗的教訓。
先分享失敗的教訓，如今我將自己過(guò)去犯的錯誤總結成這三點(diǎn)：
１、創(chuàng )始人之間的失衡
2000年，我創(chuàng )立了一家叫易特網(wǎng)聯(lián)的公司。我們當時(shí)主要有4個(gè)創(chuàng )業(yè)伙伴，其中我擁有30%的股權，運營(yíng)總監有30%，技術(shù)總監有20%，還有一個(gè)圈子里的朋友有20%的股權，日常經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司的主要是我們幾個(gè)人�，F在看來(lái)，這種股權結構其實(shí)是有問(wèn)題的，有時(shí)候他們意見(jiàn)一致，就會(huì )把我給孤立了。
長(cháng)此以往，遇到問(wèn)題的時(shí)候，相互合作的感情就會(huì )出現裂痕。而且大家會(huì )去平衡相互的關(guān)系，平衡完后再去處理內部的問(wèn)題，就會(huì )耗費很大的精力。這個(gè)公司做了2年的時(shí)間，員工從3個(gè)人擴張到30人，一年銷(xiāo)售額也有二三百萬(wàn)元。但這個(gè)公司并沒(méi)賺什么錢(qián)，而且我們三個(gè)人經(jīng)常吵架，最后只得散伙，幸好兄弟之間的感情沒(méi)有散掉。
２、項目和人員的失衡
對外承接項目為易特網(wǎng)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)，這也帶來(lái)了很多的弊端。比如，我現在突然接到幾個(gè)大客戶(hù)，這個(gè)時(shí)候我研發(fā)的力量就會(huì )明顯跟不上，著(zhù)急地去招聘很多開(kāi)發(fā)人員。
有時(shí)候甲方客戶(hù)對我們的服務(wù)又沒(méi)有達到非常滿(mǎn)意的狀態(tài)，這個(gè)項目做完后，不知道下一個(gè)項目會(huì )什么時(shí)候來(lái)，而公司又需要花很多錢(qián)去養這些開(kāi)發(fā)人員。項目和人員兩者之間一旦出現不平衡，公司就會(huì )陷入一個(gè)現金流很緊張的狀態(tài)。所以，創(chuàng )業(yè)者盡量不要去做項目型的公司，而是要做運營(yíng)型的公司。
３、貪多和貪大
2008年開(kāi)始創(chuàng )立錢(qián)袋寶時(shí)，我們就把自己定義為中國移動(dòng)支付的小中市場(chǎng)的領(lǐng)先者。之后，我們發(fā)現移動(dòng)支付市場(chǎng)空間非常大，機會(huì )非常多，我們便不停地增加我們的產(chǎn)品線(xiàn)，最多的時(shí)候，我們把現在第三方支付公司的產(chǎn)品線(xiàn)全都做了。當時(shí)，整個(gè)公司300多名員工被分攤到大概六七條產(chǎn)品線(xiàn)上，每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的人可能也就20到30個(gè)人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產(chǎn)品線(xiàn)。
后來(lái)我發(fā)現，把300個(gè)員聚焦在一件事兩件事的時(shí)候，無(wú)論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢，所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線(xiàn)。目前，公司的移動(dòng)支付就聚焦在一個(gè)細微的市場(chǎng)中。而在這個(gè)探索過(guò)程中，我們大概付出了兩三千萬(wàn)元投資成本和兩年多的時(shí)間成本。所以，初創(chuàng )企業(yè)在產(chǎn)品線(xiàn)上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。
一個(gè)感觸
這些年，自己創(chuàng )業(yè)下來(lái)還有一個(gè)感觸——企業(yè)發(fā)展中的各個(gè)階段雖然不同，但始終都應處于連續創(chuàng )業(yè)的狀態(tài)中，具體來(lái)說(shuō)有這兩點(diǎn)的體現：
１、早期階段的公司失敗風(fēng)險最高，創(chuàng )業(yè)者要從試錯中不斷反思，提升格局
我看過(guò)許多位做的不是特別成功的連續創(chuàng )業(yè)者，他們身上有一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是每次創(chuàng )業(yè)的企業(yè)規模都沒(méi)有出現實(shí)質(zhì)性的變化。
其實(shí)，在失敗的過(guò)程中會(huì )有很多經(jīng)驗和教訓。關(guān)鍵在于創(chuàng )業(yè)者是不是把過(guò)去的教訓真正好好地總結和吸收了，真正找到了自己的問(wèn)題。
我們來(lái)看一下王興，大家都說(shuō)王興也經(jīng)歷過(guò)幾次連續創(chuàng )業(yè)的「失敗」，但是他的「失敗」其實(shí)是打著(zhù)引號的。
他做美團之前所謂創(chuàng )業(yè)「失敗」其實(shí)公司都是有退出路徑的，并不是倒閉。有一些公司進(jìn)行了出售，投資人的本金都收回來(lái)了，他的一些早期投資人也一直跟著(zhù)他。
王興所謂的連續創(chuàng )業(yè)「失敗」與真正的失敗還有一個(gè)不同：他每次做的公司規模都不一樣，每一項新的事業(yè)都比之前的更大。如果一個(gè)人能一遍比一遍更大，其實(shí)是很牛的人。
２、公司進(jìn)入成長(cháng)期后，絕對不能高枕無(wú)憂(yōu)
這個(gè)階段，商業(yè)模式或者說(shuō)業(yè)務(wù)模式差不多穩定下來(lái)了，也許賺錢(qián)了，也許沒(méi)有賺錢(qián)。我們也可以認為公司進(jìn)入了發(fā)展的穩定期。創(chuàng )始團隊這時(shí)所需要的技能和公司的情況與初創(chuàng )期就不太一樣了。這時(shí)的關(guān)鍵在于：能不能把這個(gè)企業(yè)推向一個(gè)新的發(fā)展維度。這是比較挑戰創(chuàng )業(yè)者的階段，要注意方向選擇的問(wèn)題。
在穩定期，創(chuàng )始團隊對于該做什么、不該做什么，肯定會(huì )有猶豫和糾結，處于一個(gè)在分岔口的狀態(tài)。這個(gè)階段一定要做的事情就是對二次創(chuàng )業(yè)的籌備。二次創(chuàng )業(yè)并非是重新做一個(gè)公司，而是指進(jìn)入穩定期的公司必須要居安思危，考慮如何讓公司在更大的方向上獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
實(shí)際上，創(chuàng )業(yè)者應該盡量在初創(chuàng )期就看到公司在穩定期會(huì )是什么樣子，所在的行業(yè)到底能走到什么程度。
在公司達到穩定期的過(guò)程中，一定要不斷地思考企業(yè)在下個(gè)階段可能應該往哪個(gè)方向走。否則這個(gè)企業(yè)可能說(shuō)倒閉也就是一年半載的事。像諾基亞、摩托羅拉這么大的公司都能在短時(shí)間內衰落下去。
所以大家不要認為自己現在的現金流很好，賺錢(qián)了，公司就能夠一勞永逸。也許哪天出來(lái)一個(gè)新的東西，你這個(gè)行業(yè)整個(gè)就消失了。BP機就是這樣，以前很多公司還在大量鋪設BP機渠道的時(shí)候，突然發(fā)現沒(méi)有人用BP機而全部改用手機了。所以我們都要有居安思危的精神，特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)者。
「1+1+1」方法
在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，我們過(guò)去成功的經(jīng)驗方法通常是先找剛需，再做快速?lài)L試和迭代，然后決定放棄這個(gè)方向還是增加投入。非常簡(jiǎn)單的方法論，我們通常把它稱(chēng)為「1+1+1」，具體到選擇方向上來(lái)說(shuō)就是：
第一個(gè)1，要有一個(gè)好的剛需需求；
第二個(gè)1，團隊確實(shí)有相關(guān)能力，做得了這件事；
第三個(gè)1，這件事有機會(huì )盈利或者說(shuō)有盈利模式。
「1+1+1」還有另外一個(gè)理解：就是在最小產(chǎn)品迭代的過(guò)程當中，基本上3個(gè)人的搭配就可以對這個(gè)事情做一個(gè)驗證。這3個(gè)人包括技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售，我們這件事就可以投幾十萬(wàn)試試，試成了我們就加大投入，3個(gè)人就變成30個(gè)人、300個(gè)人，把這個(gè)模式復制出來(lái)。如果試不成那就迅速關(guān)掉，幾十萬(wàn)是試錯的固定成本。
從我們自己的經(jīng)驗來(lái)看，這套方法論對于做成一個(gè)項目的成功概率是比較高的。但我們最近也在反思這個(gè)方法論的局限性。這種方式的最大缺點(diǎn)就是可能會(huì )限制做成更大事業(yè)的可能性。
盡管個(gè)人賺錢(qián)已經(jīng)不是驅動(dòng)我們創(chuàng )業(yè)的核心因素，但我們還是著(zhù)重想著(zhù)這個(gè)企業(yè)如何去賺錢(qián)。我們甚至都不去思考項目今后到底能夠做成多大規模，只考慮如何盡快盈利。
如果創(chuàng )始團隊過(guò)于注重公司盈利能力和眼前的情況，還會(huì )帶來(lái)另外的一處失誤——導致公司中長(cháng)期發(fā)展的局限。你的公司在做了三兩年之后已經(jīng)是市場(chǎng)當中的NO.1，甚至有50%的市場(chǎng)份額，卻發(fā)現市場(chǎng)本身不再增長(cháng)了。你想再往別的方向做，發(fā)現也沒(méi)有什么方向了，過(guò)去積累的資源也沒(méi)有太大用處能夠在新的方向上用。
最近我看到了一個(gè)說(shuō)法，說(shuō)華為內部有一個(gè)要求：凡是一個(gè)項目在進(jìn)入賺錢(qián)階段之后，如果不能賺上十年錢(qián)，早期就不會(huì )做投入。我覺(jué)得這是華為這么牛的重要原因之一，他們在對項目做中長(cháng)期規劃時(shí)看得足夠遠，一旦做完投入，產(chǎn)生的收益規模大，盈利周期也會(huì )比較長(cháng)。
實(shí)際上，我覺(jué)得做得很成功的企業(yè)，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。以前我們沒(méi)有想過(guò)太多如何為用戶(hù)提供長(cháng)期的、有價(jià)值的服務(wù)。
我們大多是從一個(gè)更簡(jiǎn)單、更淳樸的角度去思考我們的商業(yè)模式和產(chǎn)品：是不是滿(mǎn)足了剛需？當滿(mǎn)足剛需后，我們考慮的是能否卡住這個(gè)位置，并且卡住這個(gè)位置用戶(hù)愿不愿意付錢(qián)，如何賺更多的錢(qián)？當盈利這件事和用戶(hù)的長(cháng)遠利益產(chǎn)生沖突時(shí)，我們會(huì )選擇保持公司有更好的回報率，以及有更好的利潤水平，不太會(huì )去考慮用戶(hù)的深層次感受。
這是我們很重要的一個(gè)反思，也是公司間彼此形成指數級差距的最重要的地方。如果你要想做成事業(yè)，就要更多地為別人著(zhù)想，站在整個(gè)價(jià)值鏈上全面去考慮各方面的問(wèn)題平衡，而不是僅僅想著(zhù)團隊、企業(yè)、股東、創(chuàng )始人。
心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶(hù)與合作伙伴之間的矛盾。只有他們成功了，我們才能成功，這可能就是我們常常聽(tīng)到的利他精神的力量。
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