創(chuàng )業(yè)的短板

創(chuàng )業(yè)的短板1

　輸贏(yíng)乃是兵家常事，很多人覺(jué)得輸輸贏(yíng)贏(yíng)沒(méi)有什么大不了，可是有些人卻很討厭輸的感覺(jué)。下面的測試可以看出你在哪方面最輸不起?假設你參加聚會(huì )時(shí)，有人在不停地大聲笑鬧，你的反應會(huì )是什么?

　　A. 酸酸地說(shuō)上幾句

　　B. 大聲訓斥幾句

　　C. 擺出一張臭臉

　　D. 懶得理會(huì )

　　答案： 選A

　　你在“感情上”最輸不起。這種類(lèi)型的人內心非常脆弱，有自知之明，知道自己如果在感情上受到傷害的話(huà)，可能要花很長(cháng)的時(shí)間讓自己恢復療傷，所以他發(fā)現和另一半有感情裂痕的時(shí)候，他會(huì )趕快分手，這樣他的療傷期就可以變短。

　　答案： 選B

　　你在“工作上”最輸不起。要下定決心絕不輕易輸人：這類(lèi)型的人很喜歡享受工作上的成就感，例如掌聲、收入對他來(lái)說(shuō)非常的重要，所以只要他下定決定就可以把自己做到最好，因此如果有人要扯他后腿時(shí)會(huì )讓他非常不高興。

　　答案： 選C

　　你對“任何事”都輸不起。這類(lèi)型的人好面子，他覺(jué)得自己尊嚴很重要，自尊心非常強，如果人家挑釁他到受不了，他反撲的'力氣會(huì )讓人嚇一大跳。

答案： 選D

　　你在“外在物質(zhì)上”最輸不起。這類(lèi)型的人很愛(ài)自己，覺(jué)得生活要有品位，而且要有質(zhì)量，不喜歡裝窮。他覺(jué)得人生苦短，為什么要讓自己過(guò)的這么不舒服，所以他盡量讓自己好一點(diǎn)，對家人好一點(diǎn)，讓生活質(zhì)量維持的很好。

創(chuàng )業(yè)的短板2

　　"衛哲不聰明，但悟性很高。"

　　這是衛哲的第一任老板、被稱(chēng)為"中國證券業(yè)之父"的管金生給他的評價(jià)。"聰明是神來(lái)之筆，但悟性是想明白的。"衛哲補充說(shuō)。

　　從24歲擔任萬(wàn)國證券管理總部副總經(jīng)理，到37歲接掌阿里巴巴，衛哲的成功偶然因素有之，但更重要的是其職業(yè)規劃透露著(zhù)的嚴謹和精明。

　　與馬云的激情和張揚相比，衛哲更像一位職業(yè)經(jīng)理人。而衛哲自己覺(jué)得，"血液里職業(yè)經(jīng)理人的成份和創(chuàng )業(yè)的成份是交替的，不同的時(shí)期，這兩種成份的控股比例可以不斷改變去適應工作的需要。"

　　人生首先要從《水滸傳》開(kāi)始

　　隨著(zhù)阿里巴巴在香港主板的上市，已經(jīng)是"金領(lǐng)"的衛哲又收獲了一大筆財富。作為阿里巴巴首席執行官，他持有4825萬(wàn)股，按照每股30港元的開(kāi)盤(pán)價(jià)計算，價(jià)值約14。5億港幣。衛哲成了比惠普的孫振耀、盛大的唐駿更值錢(qián)的"金領(lǐng)"。循著(zhù)衛哲對人生的理解和規劃，或許讀者可以借鑒很多。

　　《水滸傳》、《三國演義》、《紅樓夢(mèng)》、《西游記》，衛哲曾經(jīng)用四大名著(zhù)概括一個(gè)成功企業(yè)要走的四個(gè)階段。但衛哲認為，這同樣也適用于個(gè)人。

　　"人生的第一階段首先要從《水滸傳》開(kāi)始。"在這里，他用《水滸傳》代表"脫穎而出，打破常規"。也就是，人要想成功，第一階段你首先要走出來(lái)。"《三國演義》至少要等自己做到第一線(xiàn)接班人之后再談。"衛哲表示。

　　顯然，《水滸》階段的衛哲很成功。1993年，上海外國語(yǔ)大學(xué)英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的衛哲進(jìn)入了萬(wàn)國證券，工作是為萬(wàn)國證券翻譯年報。"當時(shí)我并不懂得選擇，只是覺(jué)得有一個(gè)實(shí)習的機會(huì )就很不錯了。"衛哲告訴記者，"但既然做了就要做好。"

　　工作中的衛哲很虛心，也很勤奮，加上善于察言觀(guān)色，一年之后，衛哲扶搖直上，成了萬(wàn)國證券管理總部的副總經(jīng)理。

　　職業(yè)規劃途徑："不斷找短板。"

　　"你真的.有這個(gè)能力嗎？"當上副總經(jīng)理的衛哲這樣問(wèn)自己。那個(gè)時(shí)候他感覺(jué)到"杠桿最大，負債也最大"。

　　"其實(shí)那個(gè)時(shí)候，不只是我個(gè)人，整個(gè)公司都是在高負債，高杠桿的運行，直到1995年2月萬(wàn)國證券出事。這些負債都不是財富。"慢慢地，衛哲覺(jué)得，自己當時(shí)并不比別人懂很多，無(wú)非是比別人英語(yǔ)好一點(diǎn)，多看了些書(shū)而已。

　　"如果能力沒(méi)有達到那個(gè)位置的要求，總有一天，出來(lái)混債要還。"因此，衛哲決定去真正的百年老店里補課。

　　1995年，衛哲去了普華永道，連降N級以彌補自己的財務(wù)短板。"萬(wàn)國證券給了我霸氣和殺氣，普華永道使我細致。"衛哲后來(lái)這樣評價(jià)自己的第一次跳槽。

　　20xx年，漫漫熊市開(kāi)始，衛哲去了百安居，"從資本市場(chǎng)走向零售行業(yè)是彌補執行力的短板"。

　　"今天我來(lái)阿里巴巴是彌補電子短板的。"衛哲很清楚，"21世紀任何一家企業(yè)要成功都離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)。"

　　"但有些短板不能等到發(fā)生的那天去彌補。"衛哲提醒說(shuō)，自己早就從匯豐銀行的非執行董事開(kāi)始，嘗試參與董事會(huì )的運作。

　　"換行不換崗，換崗不換行。"

　　"比如你是記者，可以試試去做編輯，或者做經(jīng)營(yíng)。"

　　衛哲告訴記者，"換行不換崗，換崗不換行。"這是他的十字箴言。而如果換行也換崗，就可能很難適應，反而學(xué)不到東西。因此，20xx年，從證券市場(chǎng)出來(lái)的衛哲，理論上是從資本市場(chǎng)換到了零售行業(yè)，但是他選擇了從CFO（首席財務(wù)官）干起。

　　"當時(shí)的CFO有兩種職能，一種是以圈錢(qián)為主的CFO，另一種是偏經(jīng)營(yíng)的CFO。"衛哲又面臨著(zhù)一次選擇。

　　"我問(wèn)自己，我要補哪塊短版？有兩個(gè)方向，一個(gè)是當時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)，CFO是圈錢(qián)的；而我所要的是實(shí)業(yè)，我要去做營(yíng)運、參與公司管理的CFO，而不是融資的CFO。反而是跨國公司，有一個(gè)好處，跨國公司基本不用圈錢(qián)，總部會(huì )源源不斷的支持資金。銀行貸款500強企業(yè)全球都會(huì )安排好，CFO的更多工作是體現在運營(yíng)方面，這恰恰是我所需要的。"就這樣，衛哲最終選擇了百安居，2年后，32歲的衛哲被提拔為中國區總裁。通過(guò)把建材直銷(xiāo)給開(kāi)發(fā)商，主動(dòng)開(kāi)發(fā)團購客戶(hù)等本土化的銷(xiāo)售模式，衛哲用6年的時(shí)間實(shí)現了百安居在中國區業(yè)務(wù)的一個(gè)跨越。

　　衛哲和馬云邂逅于20xx年的沃頓商學(xué)院。"匆匆一見(jiàn)。"但兩人很快發(fā)現，除了可以一起下棋，討論金庸以外，他們還有一個(gè)共同的特點(diǎn)，把英語(yǔ)當成一種工具，塑造自己的國際化視角。

　　理財要看大形勢

　　身價(jià)倍漲的衛哲生活并沒(méi)有因此而改變。

　　即使碰上牛市，衛哲也從來(lái)不買(mǎi)股票，"這個(gè)行業(yè)的水有多深我很清楚"。衛哲始終堅持，因為自己沒(méi)有時(shí)間專(zhuān)門(mén)去琢磨。

　　"但在證券市場(chǎng)低迷的時(shí)候，如果我有點(diǎn)閑錢(qián)，我會(huì )買(mǎi)房子。一來(lái)不用專(zhuān)門(mén)打理，二來(lái)也有自住的要求。"衛哲很高興自己對房市的判斷，"因為很多投資股票的收益今天也只能去補充房子上漲的空間。"

　　"當你財富并不是很多的時(shí)候，你怎么理也沒(méi)有用，那個(gè)時(shí)候你還不如花精力把本職工作做好。"衛哲對于財富有自己的理解，"馬克思很早就說(shuō)過(guò)，財富分生產(chǎn)資料和生活資料，人一生對生產(chǎn)資料的需求非常有限，你一年花200萬(wàn)、300萬(wàn)也就是這個(gè)數字，而超過(guò)這個(gè)數字的一切對任何人來(lái)說(shuō)都是生產(chǎn)資料。所以我們看到財富榜上的數百億，最終也都化成了某個(gè)人在一家公司的投票權，也是他怎么樣去滿(mǎn)足事業(yè)的擴張，而不是用來(lái)解決生活的享受。"

　　"其實(shí)我轉行沒(méi)有一次是被獵頭挖走的。但這么多年，我并沒(méi)有間斷過(guò)跟獵頭見(jiàn)面。" 衛哲告訴記者，"常常有獵頭跟我說(shuō)，一年賣(mài)你一次就夠了。但原則上他們不會(huì )有這么好的機會(huì )。"

創(chuàng )業(yè)的短板3

　　談到創(chuàng )業(yè)期，可能很多人會(huì )認為，這是順應當前創(chuàng )業(yè)大潮而產(chǎn)生的一批企業(yè)，其實(shí)不然，在國內有數不清的中小企業(yè)是處于這一階段。有數據顯示，大企業(yè)的壽命僅是常人壽命的1/2，中國企業(yè)平均壽命3.5歲。作為保健品企業(yè)一般活不過(guò)三年，醫藥企業(yè)活不過(guò)五年，其他企業(yè)也是亦然。創(chuàng )業(yè)期是企業(yè)生存的最關(guān)鍵時(shí)期，大部分企業(yè)都還處在邁向成熟期的陣痛中，創(chuàng )業(yè)期是一道檻兒，但是要想邁過(guò)這道檻兒，可不是那么容易的。只有走出創(chuàng )業(yè)期，走上成熟期，才能進(jìn)入穩定運營(yíng)。

　　中國的企業(yè)問(wèn)題，主要是在老板身上，在創(chuàng )業(yè)期這個(gè)“圍城”中，出不來(lái)的企業(yè)老板都有五個(gè)相同的地方，這五塊經(jīng)營(yíng)短板成功“狙擊”了很多企業(yè)長(cháng)期在這一階段俳徊不前。

　　一、迷信于成功者的神話(huà)

　　因為小才崇拜，因為太想成功，所以才注目成功者，學(xué)習和模仿是需要底氣和方法。對于創(chuàng )業(yè)期老板來(lái)說(shuō)，自我激勵的榜樣中有兩個(gè)人是繞不過(guò)去的，一個(gè)是史玉柱，在中國史玉柱無(wú)疑是最具傳奇色彩的人物之一。從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，全球第七IT富豪曾欠債2億元，這就是史玉柱！從IT業(yè)到保健品再到網(wǎng)游，三次創(chuàng )業(yè)跌宕起伏精彩紛呈。此外，作為中國商界非常成功的人物代表，馬云擁有著(zhù)傳奇般的人生。從坎坷的高考之路到艱辛的創(chuàng )業(yè)之路，被美國亞洲商業(yè)協(xié)會(huì )選為“商業(yè)領(lǐng)袖”，是50年來(lái)第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業(yè)家。他們的經(jīng)歷與創(chuàng )業(yè)期老板是如此的相似，都是從艱辛和困境中打拼出一片天地，這樣的成功者不學(xué)，怎么行？

　　學(xué)，是要有方法的，不能學(xué)形則神散。很多創(chuàng )業(yè)期老板不但沉迷，更是迷信。我遇到一家老板，在其辦公室時(shí)貼滿(mǎn)了史玉柱的畫(huà)像，在辦公區到處都有史玉柱的.成功語(yǔ)錄，每天例會(huì )上都要把史玉柱的傳記讀一章。這也無(wú)可厚非，該老板還喜歡穿紅色T恤，整天煙不離手。我問(wèn)他，關(guān)于對公司的三年后的發(fā)展，是否有一個(gè)規劃？他說(shuō)，三年以后我要成立集團，還要準備上市。我又問(wèn)，那么，明年的戰略規劃做出來(lái)了嗎？還沒(méi)有。

　　另一個(gè)老板也有意思，他把他的團隊（包括基層員工）稱(chēng)為“八大羅漢”，公司的業(yè)績(jì)不好，他就反復給員工說(shuō)馬云的成功團隊，總是說(shuō)馬云的團隊不僅跟著(zhù)馬云三年都沒(méi)有拿到一分錢(qián)工資，還拿出錢(qián)線(xiàn)公司創(chuàng )業(yè)，大家要學(xué)習這種精神，以后企業(yè)作大了大家都會(huì )有股份。結果很不幸，他總是這樣激勵大家，甚至還要求員工能出錢(qián)進(jìn)行入股，大家一起做股東，員工們卻不認同，離職的比入職的還要多。

　　別人仰視才是成功，跪拜才作為偶像，創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)老板都有夢(mèng)想和激情，這是值得肯定的，但是對于成功者，我們要處于一種怎么樣的態(tài)度去學(xué)習？中國只有一個(gè)海爾，全國企業(yè)學(xué)海爾，但是海爾依然是一個(gè)海爾，我想，海爾對每個(gè)企業(yè)都有啟示，成功的學(xué)習應當是學(xué)習到了海爾的精神和內涵，立足本位，綜合吸收，走自己的路。

　　二、沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)計劃

　　因為創(chuàng )業(yè)，所以允許不規范，因為創(chuàng )業(yè)，更要學(xué)會(huì )適應和迎合市場(chǎng)。這一觀(guān)點(diǎn)本沒(méi)有錯，但是，這不是錯口，在生存和發(fā)展中是要有一個(gè)基準線(xiàn)，確定企業(yè)的承受力和痛闞值。因工作關(guān)系，我調研了很多企業(yè)，大多數企業(yè)在策略上還是很清楚，但是在現實(shí)中不能得到執行，從計劃上隨意性很大，總是在變動(dòng)，這就造成了生產(chǎn)時(shí)不敢壓貨，購買(mǎi)原料時(shí)不敢多進(jìn)原料，營(yíng)銷(xiāo)時(shí)不敢確定市場(chǎng)目標，而一旦好轉或是市場(chǎng)不行，馬上調整。

　　這就是處于創(chuàng )業(yè)期企業(yè)的痛苦，做大了怕虧，做小了沒(méi)利潤。生存與發(fā)展總是不能平衡協(xié)調，市場(chǎng)打一個(gè)噴嚏，企業(yè)馬上感冒，因此總是不能形成一份有效的營(yíng)銷(xiāo)計劃。有一家加工型企業(yè)，銷(xiāo)售好時(shí)，不斷的招工，銷(xiāo)售不好時(shí)馬上減人，有段時(shí)間，剛有人員培訓熟練，馬上又要裁人，結果總處于人是不少，但工作效度提不上去的現象。在很多企業(yè)的都看到，打印出來(lái)的或是掛起來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)計劃圖表與手邊正在執行的計劃都有很大的出處。

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