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供應鏈突然斷裂，企業(yè)是死還是活？
采購，供應商管理，是采購工作的應有之義，但不是僅有之義。很多人，甚至有些企業(yè)高層，對采購的理解就是省錢(qián)和合同管理而已。其實(shí)，采購與供應商管理是公司戰略的重要部分，甚至直接決定企業(yè)的生死。
一家供應商10分鐘的火災，直接改變兩家企業(yè)的命運，讓一家成為行業(yè)霸主，讓另一家迅速隕落。
2000年3月17日晚8點(diǎn)，美國，新墨西哥州。
雷雨天氣引起電壓陡然增高，導致飛利浦公司第22號芯片廠(chǎng)的車(chē)間失火，一片狼藉、煙霧迷漫。煙塵落到凈化間，破壞了正在準備生產(chǎn)的數百萬(wàn)個(gè)芯片。
火災只持續10分鐘。但這10分鐘影響深遠，因為這家工廠(chǎng)生產(chǎn)的是幾種關(guān)鍵性的手機芯片，而諾基亞和愛(ài)立信是主要的采購方。
諾基亞 3招起死回生
3天后，飛利浦通知諾基亞公司，火災引起某些晶元出了問(wèn)題，只要一個(gè)星期就能恢復生產(chǎn)。飛利浦是希望淡化事件影響，實(shí)際上，恢復生產(chǎn)起碼要好幾個(gè)星期。
消息傳遞到諾基亞負責零部件供應的官員高亨。高亨并不知道狀況有多嚴重，但由于飛利浦供應的芯片是關(guān)鍵部件，他覺(jué)得有必要需要了解真實(shí)狀況。他決定派兩位工程師到飛利浦的工廠(chǎng)現場(chǎng)勘察。飛利浦不想造成誤會(huì )，婉言拒絕了。這下，高亨警覺(jué)的意識到事態(tài)不尋常。他做了第一個(gè)正確的選擇，把飛利浦公司供應的5種芯片列入特別需要監控名單里。
隨后的一周，諾基亞每天都詢(xún)問(wèn)飛利浦公司工廠(chǎng)恢復生產(chǎn)的進(jìn)展，但答復都含糊其辭。
情況馬上反映到諾基亞高層，諾基亞手機分部總裁奧拉庫塔在赫爾辛基會(huì )見(jiàn)飛利浦人員時(shí)，拋開(kāi)原定議題，改成討論火災問(wèn)題。得不到滿(mǎn)意的答復，奧拉庫塔非常生氣，意識到問(wèn)題的嚴重性，甚至生死攸關(guān)。
幾天后，在諾基亞的壓力下，飛利浦公司正式通知他們，可能需要更多的時(shí)間才能恢復生產(chǎn)。
高亨馬上進(jìn)行核算，核算結果是，將至少影響到諾基亞400萬(wàn)臺手機的生產(chǎn)，占諾基亞公司銷(xiāo)售額的5%甚至更多，因為當時(shí)手機市場(chǎng)需求非常旺盛。更糟糕的是，飛利浦所供應的5種芯片，有4種芯片只能由飛利浦及其一家承包商生產(chǎn)。
接下來(lái)的幾個(gè)小時(shí)，高亨召集高層經(jīng)理、芯片設計師及負責采購的服務(wù)工程師開(kāi)緊急會(huì )議，商議解決方案。
他們拿出的行動(dòng)方案包括3步：
1、給飛利浦高層施壓，解決一部分生產(chǎn)能力
高亨飛到飛利浦總部，憤怒地面向飛利浦CEO本斯特，要求他組織資源，解決生產(chǎn)能力。最終，飛利浦找到了在日本和美國的供應商，能承擔幾百萬(wàn)個(gè)芯片的生產(chǎn)，響應時(shí)間為5天。
2、與飛利浦共同面對，挖掘生產(chǎn)潛力
高亨要求飛利浦拿出工廠(chǎng)的生產(chǎn)計劃，雙方一起研究，盡可能挖掘生產(chǎn)潛力。他們確實(shí)找到了，并要求飛利浦改變生產(chǎn)計劃。飛利浦很配合，安排了1000萬(wàn)個(gè)Asic芯片的生產(chǎn)，生產(chǎn)工廠(chǎng)一家在荷蘭，另一家在上海。
3、改變芯片設計，擺脫依賴(lài)
諾基亞調動(dòng)精英設計師，迅速改變部分芯片的設計，這樣就能尋找其他芯片制造廠(chǎng)來(lái)生產(chǎn)，減輕飛利浦的生產(chǎn)壓力，讓其全力保障其他已承諾的芯片生產(chǎn)�？b密的芬蘭人還同時(shí)設計了一個(gè)快速生產(chǎn)方案，這樣一旦飛利浦遭受火災的工廠(chǎng)恢復正常，就可快速生產(chǎn)芯片，把火災造成的損失彌補回來(lái)。
愛(ài)立信 遲鈍者死
諾基亞是敏銳乃至敏感的雷厲風(fēng)行，愛(ài)立信則是另一個(gè)極端，遲鈍乃至麻木。
愛(ài)立信是和諾基亞同時(shí)收到火災消息，但是對他們來(lái)說(shuō)，就是普通的火災而已，沒(méi)人覺(jué)得有什么危害。甚至一個(gè)月后，當時(shí)的諾基亞已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)了，愛(ài)立信還沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題的嚴重性。
愛(ài)立信找不到其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛(ài)立信由于短缺數百萬(wàn)個(gè)芯片，新型手機無(wú)法推出，只能看著(zhù)對手搶占市場(chǎng)。據估計，愛(ài)立信損失4億美元的銷(xiāo)售額。
諾基亞成功的行動(dòng)方案有3條，愛(ài)立信失敗的原因也有3條。
1、供應鏈過(guò)度簡(jiǎn)化
為了節省成本，同時(shí)也是過(guò)于相信飛利浦，愛(ài)立信簡(jiǎn)化了它的供應鏈，基本沒(méi)有后備供應商，也沒(méi)有風(fēng)險預案。
2、缺乏梯隊交替
火災發(fā)生時(shí)，愛(ài)立信剛好對中高層職位進(jìn)行了一波替換。很多高級經(jīng)理們剛坐上新位置，缺乏在工作細節中捕捉風(fēng)險點(diǎn)的經(jīng)驗和意識。
3、采購與高層脫節
在當時(shí)愛(ài)立信，采購更多是純粹的采購，正常的進(jìn)行供應商管理，沒(méi)有公司戰略層面的考量。采購部門(mén)與高層決策沒(méi)有形成合理的互動(dòng)和雙向反饋。
火災后一年，愛(ài)立信在手機市場(chǎng)的份額從12%跌至9%。相應的，諾基亞市場(chǎng)份額上升3個(gè)點(diǎn)，從27%升至30%。簡(jiǎn)直就是從愛(ài)立信手里搶過(guò)來(lái)的。
后面的故事大家都知道了。愛(ài)立信退出了手機市場(chǎng)，其業(yè)務(wù)與索尼合并，成為索愛(ài)。諾基亞成為蘋(píng)果時(shí)代之前的手機霸主。
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