創(chuàng )業(yè)者應該如何自問(wèn)

　　首先，一位創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人目標和他的企業(yè)的目標之間有著(zhù)難解難分的聯(lián)系，因此在確定企業(yè)目標之前，創(chuàng )業(yè)者必須對自己的個(gè)人目標一清二楚。如果創(chuàng )業(yè)者停下腳步想一想，大多數都能夠確定一些非常具體的目標。例如，他們可能是為了有機會(huì )試驗一種新的技術(shù)，為了追求自己喜歡的生活方式，或者為了建立一家可持續發(fā)展的企業(yè)。當創(chuàng )業(yè)者明確他們的個(gè)人創(chuàng )業(yè)目標后，他們還必須回答這樣幾個(gè)小問(wèn)題：我需要建立什么樣的企業(yè)?這樣的企業(yè)要承擔什么風(fēng)險、做出什么犧牲?我能接受那樣的風(fēng)險和犧牲嗎?

　　其次，創(chuàng )業(yè)者必須制訂正確的戰略。很多人創(chuàng )業(yè)的目的是為了抓住某個(gè)短期內的機會(huì )，沒(méi)有考慮長(cháng)遠的企業(yè)戰略。對于一家新創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，制訂一套完善的戰略比解決聘用問(wèn)題、設計控制系統、確立上下級從屬關(guān)系或者確定創(chuàng )始人的角色等事項更為重要。要確保企業(yè)戰略的正確性，創(chuàng )業(yè)者應該定期讓他們的戰略接受如下問(wèn)題的檢測：公司的戰略明確嗎?這項戰略能帶來(lái)可觀(guān)的利潤和企業(yè)的成長(cháng)嗎?這項戰略能持久嗎?我的發(fā)展目標是太保守還是太遠大?

　　最后，是否有能力實(shí)施制訂好的戰略也許是創(chuàng )業(yè)者最難回答的問(wèn)題。很多新創(chuàng )企業(yè)之所以夭折，就是因為創(chuàng )業(yè)者不能有效地實(shí)施他們自己制訂的戰略。因此，即使創(chuàng )業(yè)者有了一個(gè)完善的戰略，也不能保證企業(yè)一定能取得成功。如果他們不在人才招募、融資、組織基礎設施方面進(jìn)行投資，以及培養與戰略匹配的組織文化等方面下功夫，創(chuàng )業(yè)者還是無(wú)法取得成功。要正確評價(jià)自己實(shí)施戰略的能力，創(chuàng )業(yè)者必須從資源、組織的能力以及個(gè)人角色這三個(gè)方面進(jìn)行評估：我有所需的資源與關(guān)系嗎?組織有多強大?我能勝任我的角色嗎?

　　如果發(fā)現自己不能勝任角色，創(chuàng )業(yè)者就必須考慮個(gè)人在企業(yè)中的角色轉換。當然，如果想創(chuàng )辦小型企業(yè)，親自承擔所有重要任務(wù)的創(chuàng )業(yè)者無(wú)須轉變角色。例如，在個(gè)體服務(wù)公司，合伙創(chuàng )始人經(jīng)常是從創(chuàng )業(yè)直到退休，一直在和客戶(hù)打交道。然而，當一家新創(chuàng )企業(yè)成長(cháng)為能獨立生存的實(shí)體時(shí)，就要求創(chuàng )業(yè)者扮演新的角色。一位專(zhuān)家建議，創(chuàng )業(yè)者角色的轉變應經(jīng)歷4個(gè)步驟：從親自干活起步，到教會(huì )別人如何干，再到規定想要取得的成果，最終是全方位的統籌安排。

　　創(chuàng )業(yè)者還應該居安思危，要有一種強烈的危機感。因此，作為一個(gè)合格的創(chuàng )業(yè)者，他們必須經(jīng)�！俺潆姟�，學(xué)習新的技能和知識，而且還要不斷地反問(wèn)自己：我要到哪里去?我怎樣才能到達那里?

　　創(chuàng )業(yè)者給自己的難題，應該是由淺入深的，從最簡(jiǎn)單的問(wèn)題開(kāi)始，待對創(chuàng )業(yè)有了更深入的認識之后再進(jìn)入更有難度的問(wèn)題，這樣循序漸進(jìn)的培養自己，創(chuàng )業(yè)者的準備工作才能充滿(mǎn)調理，并且比較順利，最重要的，創(chuàng )業(yè)者不會(huì )丟掉一些重要的問(wèn)題。

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