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某市煙草商業(yè)預算管理的思考調研報告

時(shí)間:2020-09-16 16:46:45 調研報告 我要投稿

某市煙草商業(yè)預算管理的思考調研報告

  摘要:“現代管理學(xué)之父”彼得德魯克(PeterF.Drucker)曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“預算不是一場(chǎng)數字游戲,而是圍繞戰略目標的設立而進(jìn)行思考的過(guò)程!

某市煙草商業(yè)預算管理的思考調研報告

  自20xx年我國煙草商業(yè)導入預算管理機制以來(lái),該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對xx煙草商業(yè)預算管理中存在的問(wèn)題,提出在全面預算實(shí)施過(guò)程中,必須要注重預算的編制質(zhì)量,加強事前、事中、事后的監督與調控,及時(shí)采取有效措施糾正偏差,使預算管理發(fā)揮應有的作用。

  關(guān)鍵詞:煙草商業(yè)預算管理思考

  預算管理是企業(yè)在科學(xué)的市場(chǎng)預測與決策的基礎上,按照既定的經(jīng)營(yíng)目標和程序,對企業(yè)未來(lái)的內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體安排。近年來(lái),xx煙草積極探索適合煙草商業(yè)實(shí)際的預算管理運作模式,在預算管理上逐步實(shí)現了從無(wú)到有、從單一預算向全面預算的轉變,對提升內部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了積極的作用。然而,預算管理整體水平還有待提高,運行中凸顯的一些的問(wèn)題不容忽視。

  一、亟待解決的幾個(gè)薄弱環(huán)節

  1.編制時(shí)間比較滯后,運行時(shí)效相對較低。

  雖說(shuō)我市每年從10月份便著(zhù)手安排部署次年的預算編制工作,但由于作為戰略層的投資中心沒(méi)能及時(shí)確定年度預算總目標,預算編制工作實(shí)際上要到次年的元月份才正式開(kāi)始。我市煙草系統下轄9個(gè)縣級營(yíng)銷(xiāo)部,經(jīng)過(guò)“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復,整個(gè)預算編制工作歷時(shí)長(cháng)達半年之久。待全部預算審批、下達完畢,時(shí)間已到4月份,遲則到5月份才能完成,上半年的預算沒(méi)有得到有效控制。特別是部分可控費用,超進(jìn)度開(kāi)支現象特別嚴重,給下半年的預算執行帶來(lái)巨大壓力,編制時(shí)效“成本”過(guò)高。

  2.預算分解偏離實(shí)際,方法不盡科學(xué)合理。

  一是年度預算指標分解中歷史業(yè)績(jì)權重較大。在下達各縣營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售預算指標、效益預算指標時(shí),沒(méi)有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進(jìn)行,歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒(méi)有設立一個(gè)“公允值”,習慣采取“一刀切”的方式,全市保持統一的增長(cháng)幅度,對上年預算指標完成較好的單位,持續實(shí)行“鞭打快!钡恼,在一定程度上影響了基層的積極性。

  二是季度預算的分解過(guò)于簡(jiǎn)單化。費用預算分解也與銷(xiāo)售預算一樣,以前兩年各季度實(shí)際發(fā)生數所占全年比重作為權數進(jìn)行分解,沒(méi)有考慮某些費用發(fā)生的特殊性,導致部分項目季度預算嚴重超支。

  3.執行過(guò)程“盲目服從”,預算調整“彈性”過(guò)大。

  一是對市場(chǎng)的變化反應遲鈍。在執行過(guò)程中,當受市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規、內部體制改革和經(jīng)營(yíng)方向調整等因素影響,預算基礎發(fā)生變化時(shí),有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作,“紙上談兵”,缺乏應變能力。

  二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大,沒(méi)有根據預算調整原則進(jìn)行。對預算執行中的偏差,預算管理委員會(huì )沒(méi)有充分、客觀(guān)地分析產(chǎn)生的原因;對常規事項產(chǎn)生的預算執行差異,預算責任主體沒(méi)有自行采取措施加以解決,而是盲目地要求要追加預算指標。

  4.成為考核唯一手段,上下“博弈”愈演愈烈。

  預算管理過(guò)程中,只強調上下級的垂直命令與控制,把預算執行結果作為唯一的考核考評指標,重結果、輕過(guò)程,忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業(yè)績(jì)評價(jià)標準,有意提供虛假的預算數據風(fēng)險,在上報預算時(shí)討價(jià)還價(jià),大大地留下余地,實(shí)行“寬打窄用”。有的則為了防止來(lái)年被“鞭打快!,虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”,導致預算管理流于形式,使業(yè)績(jì)考核失去了公平性。

  二、問(wèn)題的成因及分析

  上述問(wèn)題綜合起來(lái),集中表現在預算目標確立、預算體系構建、預算過(guò)程控制和預算考評機制等四個(gè)環(huán)節存在缺陷,突出表現在以下“四個(gè)不夠”:

  1.預算目標定位不夠準。

  一方面將預算與企業(yè)“十一五”戰略目標等同起來(lái),定位過(guò)高。雖說(shuō)預算是與企業(yè)發(fā)展戰略相配合的戰略保障體系,兩者有密切的聯(lián)系,但不能等同!笆晃濉币巹澋臅r(shí)間跨度有五年,側重于企業(yè)中、長(cháng)期目標戰略的實(shí)施,主要涉及外部環(huán)境中長(cháng)期趨勢的變化,以及企業(yè)如何對此作出反映;而預算的時(shí)間一般為一年,關(guān)注的是中、短期特定目標任務(wù)的完成,主要涉及企業(yè)內部運作。因此,公司戰略是預算管理的目標導向,引導年度預算目標的確定;預算目標則是戰略目標在本期內的財務(wù)具體化,為戰略規劃的實(shí)施提供必要的保證。

  另一方面預算目標制定不甚科學(xué)。在預算目標制定中,編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰略層的投資中心,沒(méi)有深入分析所處的市場(chǎng)地位、市場(chǎng)環(huán)境、國家政策的可能變動(dòng)給預算目標帶來(lái)的影響,沒(méi)有認真查找xx與省內其他地區間在經(jīng)濟、地理、交通環(huán)境上的差距,而是一味的按照上級的要求,追求卷煙人均銷(xiāo)量、銷(xiāo)售均價(jià)等指標達到全省行業(yè)平均水平,使預算“高不成,低不就”,失去了預算的有用性。

  2.全員參與意識不夠高。

  一是上下互動(dòng)、協(xié)作程度不高。部分縣營(yíng)銷(xiāo)部的經(jīng)理們本位主義意識較為嚴重,將精力集中在本部門(mén)個(gè)別任務(wù)效率的提高上,而對預算的編制工作持消極態(tài)度,僅在費用預算上表現出極大的“熱情”,千方百計爭得寬余的支出指標,忽視了企業(yè)的整體奮斗目標。

  二是各預算中心的職責沒(méi)有履行到位。許多部門(mén)都認為預算管理僅僅是財務(wù)部門(mén)的職責,對預算管理委員會(huì )分配的工作當作額外負擔,經(jīng)多次催促,才將質(zhì)量不高的預算上報。執行過(guò)程中,各責任中心管理也不很到位,對預算執行中的異,F象沒(méi)有采取應對措施,甚至聽(tīng)之任之,導致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務(wù)部門(mén),在預算管理中“單打獨斗”,某些工作也只好采取應付的方式,難以實(shí)現對預算的精細化管理。

  3.過(guò)程控制措施不夠實(shí)。

  首先,預算信息反饋制度尚未健全。預算信息反饋是預算執行過(guò)程中預算調控職能實(shí)現的前提和基礎,包括定期書(shū)面報告、臨時(shí)書(shū)面報告、例會(huì )和臨時(shí)碰頭會(huì )等多種方式,具有及時(shí)性和靈活性的特點(diǎn)。而我們僅僅采用了書(shū)面報告的形式,預算執行差異形成的原因不能得到更深入地分析,控制措施不很全面,而且信息反饋也不是很及時(shí),在一定程度上影響了調控的效果。

  其次,預算調控措施沒(méi)有落實(shí)到位。財務(wù)、審計、經(jīng)濟運行等部門(mén)在對預算執行差異進(jìn)行分析和責任界定的基礎上,提出了一些調控意見(jiàn)和建議,但相關(guān)責任主體并沒(méi)有認真地抓好落實(shí),未能積極制定可操作性較強的措施并加以實(shí)施。實(shí)際業(yè)績(jì)與預算執行的偏差沒(méi)有及時(shí)發(fā)現和糾正,預算監控形同虛設,預算目標的順利實(shí)現得不到必要的保證。

  4.評價(jià)考核體系不夠全。

  一方面,只設有年度綜合考評,每月(季)的動(dòng)態(tài)考評沒(méi)有設立。動(dòng)態(tài)考評作用于事中控制,服務(wù)于預算調控,主要是對預算執行過(guò)程中發(fā)生的預算差異予以及時(shí)確認、及時(shí)處理,為預算順利實(shí)施提供保障。另一方面,在考評中沒(méi)有遵循預算考評的可控性原則。依照該原則,各責任主體以其責權范圍為限,僅應對其可以控制的預算差異負責,而我們在考評考核中往往忽視了這個(gè)原則,將所有不可控預算差異也全部“包”給各責任中心,由他們負責“埋單”。

  預算管理是一個(gè)“PDCA”循環(huán)改進(jìn)的過(guò)程,預算考評在這個(gè)循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節,對改進(jìn)管理方式、提升管理水平起著(zhù)重要的作用。如果把考評僅僅作為發(fā)放獎金的工具,為發(fā)獎而考評,沒(méi)有事后的差異調查和分析,沒(méi)有改進(jìn)措施的落實(shí),則不能充分發(fā)揮持續改進(jìn)工作的作用。

  三、全面預算管理的對策與建議

  全面預算管理的過(guò)程,實(shí)際就是企業(yè)目標分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的過(guò)程。針對管理中存在的問(wèn)題,具體要抓好“五個(gè)提高”:

  1.加強預算管理組織體系建設,提高預算編制時(shí)效。

  一是提高各級員工對預算管理的認識度和參與度。預算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過(guò)程監控、全量化考核”的管理方法,沒(méi)有各單位、各部門(mén)、各級員工的一致重視和共同參與,是難以實(shí)施到位的。各級主要負責人必須將全面預算管理作為“一把手”工程來(lái)抓好、抓實(shí),切實(shí)加強對預算管理的組織領(lǐng)導。公司高層管理人員要經(jīng)常深入到預算運行的各個(gè)環(huán)節,及時(shí)解決執行中遇到的問(wèn)題,切實(shí)推動(dòng)預算管理措施的落實(shí)。

  二是建立預算責任網(wǎng)絡(luò ),對預算實(shí)行“分級歸口”管理。在市公司本級,要按預算指標的性質(zhì)實(shí)行歸口管理;對各縣級營(yíng)銷(xiāo)部,則按授權制度實(shí)行分級控制。各責任主體要積極參與預算的編制,對各個(gè)預算項目反復權衡、精打細算,使編制出的預算更加符合企業(yè)實(shí)際。實(shí)施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求,努力增加銷(xiāo)售收入,嚴格控制費用支出,使預算真正起到控制成本費用、提高經(jīng)濟效益的作用。

  2.加快信息資源整合步伐,提高預算編制質(zhì)量。

  當代會(huì )計學(xué)家湯谷良先生認為:“預算是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標體系!睂(shí)現物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一,是提高全面預算管理的前提與基礎。目前,xx煙草商業(yè)的物流、資金流已整合到位,人力資源改革也基本結束,但信息資源的整合尚處在初始設計階段,F有的`卷煙營(yíng)銷(xiāo)、煙葉生產(chǎn)、專(zhuān)賣(mài)管理、財務(wù)管理等電子商務(wù)系統相對獨立,各種數據沒(méi)有得到有效整合;經(jīng)濟運行數據信息分析與發(fā)展趨勢預測的方式相對較為原始,基本停留在半自動(dòng)化狀態(tài),信息化程度不高。因此,必須立足現有信息平臺,加快數據中心的建設,建立分析、預測模型,為科學(xué)決策提供依據。

  同時(shí),預算管理是一項十分繁雜的系統工程,從編制到執行控制工作量非常之大,急需有先進(jìn)、科學(xué)的信息系統來(lái)支持。我們要在金蝶財務(wù)管理信息系統基礎上,積極開(kāi)發(fā)預算管理子系統,實(shí)現預算編制、執行控制、在線(xiàn)審批、執行情況分析等預算管理功能,通過(guò)預算信息網(wǎng)絡(luò )系統,實(shí)現預算信息及時(shí)傳遞,提高預算管理的質(zhì)量和效率,把預算管理工作提高到一個(gè)新的起點(diǎn)。

  3.實(shí)行編制方式多樣化,提高預算管理效率。

  在預算編制中,要注重抓好“三個(gè)結合”,即:固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動(dòng)預算相結合。在傳統的預算編制方法基礎上,針對固定預算的不足,按照卷煙銷(xiāo)量3%左右的間隔,對費用、利潤采用彈性預算,增強預算的適用性,為實(shí)際結果與預算的比較提供一個(gè)動(dòng)態(tài)的基礎。對上年部分完成或全部完成的項目,采用零基預算,一切從“零”開(kāi)始,通過(guò)對項目重新進(jìn)行審查、分析和考核,消除增量預算中一些不合理因素得以長(cháng)期沿襲的影響。此外,在預算執行過(guò)程中還要采用滾動(dòng)預算進(jìn)行輔助,按季度滾動(dòng),做到長(cháng)計劃、短安排。在每季度第三個(gè)月中旬著(zhù)手下季度的滾動(dòng)預算工作,使預算期始終保持一個(gè)固定的期間,以保持預算管理的連續性和完整性。

  4.強化全程控制監督,提高預算執行力度。

  預算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相滲透的行為規范與標準體系,提高預算的約束力和調控力,是順利實(shí)現預算目標的關(guān)鍵。

  首先,要健全預算報告制度,構建相關(guān)、及時(shí)的信息反饋系統。每月或季(年)度終了,財務(wù)部門(mén)應采用報表、數據分析、文字說(shuō)明等多種形式,及時(shí)地向各預算責任主體報告本期預算執行情況,分析并揭示預算重大差異所產(chǎn)生的原因,并提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。預算反饋報告要突出過(guò)程與結果并重的原則,月報反饋的重點(diǎn)是各相關(guān)責任項目的預算執行過(guò)程,以便動(dòng)態(tài)的掌握預算的運行狀況,季(年)度預算報告則著(zhù)重反映各時(shí)期的預算執行結果,以便于考核。

  其次,建立全方位的預算控制體系,對預算實(shí)行事前、事中、事后監控。把預算控制滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節,覆蓋企業(yè)的所有部門(mén)和崗位。以業(yè)務(wù)流、資金流為監控重點(diǎn),財務(wù)、審計、經(jīng)濟運行、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等部門(mén)為主要控制監督責任人,按照各自的預算監控權責,對預算的編制、執行、調整、考評、獎懲實(shí)行全過(guò)程監控,及時(shí)解決、修正執行過(guò)程中出現的問(wèn)題和偏差。

  5.加大考核評價(jià)力度,提高預算運行質(zhì)量。

  預算是與期終總結相關(guān)的業(yè)績(jì)評價(jià)與獎懲體系,沒(méi)有以預算為基礎的考核,預算就會(huì )流于形式,就會(huì )失去控制力?荚u過(guò)程中要注重個(gè)人考評與集體考評相結合,動(dòng)態(tài)考評與綜合考評相結合,在科學(xué)、合理的評價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)基礎上,嚴格按照獎懲辦法進(jìn)行兌現。

  一要健全月度績(jì)效聯(lián)酬考核辦法。將卷煙銷(xiāo)量、貢獻毛益、可控費用、營(yíng)業(yè)利潤等月度預算指標及當月的工作計劃完成質(zhì)量,分別與各預算責任主體全體員工當月的績(jì)效工資掛鉤。每月末,由預算管理考核小組對各縣級營(yíng)銷(xiāo)部及本級各部門(mén)的預算執行情況和預算指標間的差異進(jìn)行確認,然后根據績(jì)效聯(lián)酬考核辦法進(jìn)行獎懲。

  二要把預算考評與年度經(jīng)濟運行綜合績(jì)效考核相關(guān)聯(lián)。年度終了,以年度卷煙銷(xiāo)量、煙葉收購量、目標利潤、成本費用利潤率、人均勞動(dòng)效率等預算指標為主要內容,結合《中央企業(yè)綜合績(jì)效評價(jià)管理暫行辦法》的要求,組織進(jìn)行縣級營(yíng)銷(xiāo)部領(lǐng)導班子的綜合考評,對成績(jì)優(yōu)勝者予以適當獎勵。

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