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員工積極報告
在生活中，我們都不可避免地要接觸到報告，報告中涉及到專(zhuān)業(yè)性術(shù)語(yǔ)要解釋清楚。一聽(tīng)到寫(xiě)報告就拖延癥懶癌齊復發(fā)？下面是小編整理的員工積極報告，歡迎大家分享。
俗話(huà)說(shuō)：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”。這就是說(shuō)，我們無(wú)論做何事情，干什么工作，只有團結一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務(wù)才能圓滿(mǎn)完成。當前農信社正處在改革發(fā)展的十字路口，由于改革發(fā)展任務(wù)重，壓力大，持續時(shí)間長(cháng)，員工產(chǎn)生了疲軟心態(tài)和消極情緒，工作主動(dòng)性不強，這些現象直接影響了農信社的改革發(fā)展進(jìn)程。因此，在枯燥乏味的工作中不停地發(fā)掘和提高員工工作的積極性，對農信社的創(chuàng )新發(fā)展具有重要的現實(shí)意義。
一、影響員工積極性的因素。
�。ㄒ唬┯萌藱C制相對落后。近年來(lái)，農信社的改革變化較大，但由于體制不順，導致在用人機制上，還沒(méi)有引入足夠的自由競爭機制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上，還明顯地帶有計劃經(jīng)濟時(shí)期的思想烙印。主要表現在：一是縣聯(lián)社領(lǐng)導干部的選用主動(dòng)權仍掌握在上級管理部門(mén)，實(shí)質(zhì)上是以任命制為主，而且考核評價(jià)標準不明確；二是公開(kāi)選拔競聘的范圍相對狹窄，干部選拔任用、員工競爭上崗、淘汰退出等方式還只是在低層次、小范圍內操作；三是用人方法陳舊。在一些地方用人機制不健全，缺乏相互制衡，權力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯親”現象，其后果是，一方面裙帶滋生，近親繁殖，另一方面埋沒(méi)了真才實(shí)學(xué)，提拔了溜須拍馬的，重用了缺德無(wú)才的。由于風(fēng)氣不正，使有真才實(shí)學(xué)的高素質(zhì)人才心恢意冷。這種機制的直接后果是“庸者下不來(lái)，能者上不去”，導致干部員工普遍滋生惰性心態(tài)，缺乏積極向上的活力。
�。ǘ┯行Ъ钕鄬Σ蛔�。農信社現行的激勵機制在實(shí)際操作中，調動(dòng)廣大員工工作積極性的作用有限，主要體現在年度評先選優(yōu)不論功過(guò)，只憑印象或當年的業(yè)務(wù)絕對量；收入分配不論真正貢獻，要么平均、要么不分具體情況只看表面數據來(lái)談“按勞分配”，造成了現實(shí)中“做的不如坐的，干的不如看的”的不公平現象，廣大員工對此頗有意見(jiàn)，極大地抹殺了他們的工作積極性。職工收入和職工的勞動(dòng)量多少、貢獻大小、能力高低相脫節，“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”仍然存在。職工干好干壞一個(gè)樣，普遍缺乏主人翁意識和工作責任感，更缺乏企業(yè)面臨的競爭和風(fēng)險意識。再有，農信社懲多獎少，多干事，就多出錯，多出錯，就多挨批評多受處罰，反之，則平安無(wú)事。這樣，責任和利益、工作量和績(jì)效不一致，就使得信用社員工的工作積極性得不到最大的發(fā)揮。
�。ㄈ┦杖敕峙渎殑�(wù)化。主要體現在信用社的機構管理和人員配置的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據基本上也沿用了機關(guān)、公務(wù)員模式，分配的主要依據是職務(wù)等級，難以真正體現個(gè)人貢獻。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務(wù)。學(xué)歷、職稱(chēng)、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴重打擊信用社的高學(xué)歷、年輕人才積極性。
�。ㄋ模┛�(jì)效考核不合理。一是考核任務(wù)下達不夠科學(xué)，不能充分考慮各地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使考核失于公平。這樣的結果，就導致了地區條件好和歷史包袱輕的信用社的員工工作不花多大的“力氣”，幾乎就人人高收入；而地區條件差，歷史包袱重的信用社員工，即使工作相當努力，也只有低報酬�；诖�，前一類(lèi)信用社的員工工作用不著(zhù)很認真，后一類(lèi)信用社的員工認為任務(wù)反正難以完成，而消極怠工。二是統一法人后，縣聯(lián)社對基層社的考核目標單一性，重點(diǎn)強調發(fā)展速度，沒(méi)有考核對全社的人均貢獻率大小。
�。ㄎ澹┞殬I(yè)生涯不明確。由于管理體制的行政化，農信社對員工的個(gè)人發(fā)展沒(méi)有清晰的規劃，導致員工缺乏足夠的壓力和動(dòng)力，影響了員工積極性的發(fā)揮。在知識經(jīng)濟的今天，要創(chuàng )建一種學(xué)習型的工作環(huán)境，在這方面農信社也缺乏對一線(xiàn)員工的教育培訓，使得農信社的業(yè)務(wù)開(kāi)展難以適應競爭日益激烈的市場(chǎng)需要。
二、提高員工積極性的建議。
�。ㄒ唬﹫詮娪辛Φ念I(lǐng)導是前提。
“火車(chē)跑的快，全靠車(chē)頭帶；隊伍往哪走，全看一把手”。一個(gè)單位或一個(gè)部門(mén)事業(yè)要發(fā)展，配好領(lǐng)導班子是關(guān)鍵。
一是合理地對信用社主任和聯(lián)社機關(guān)中層干部進(jìn)行調整和交流，讓那些思想品質(zhì)好、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作大膽主動(dòng)、有開(kāi)拓精神、勇于挑擔子的年輕人進(jìn)入中層領(lǐng)導崗位，努力把農信社領(lǐng)導班子建成能征善戰、能打硬仗的領(lǐng)導核心；
二是堅持以德才挑賢才，以業(yè)績(jì)定好壞、以能力評勝負，以功過(guò)論英雄，以貢獻給獎賞，推行“干部員工選，員工干部點(diǎn)”雙向選擇、公開(kāi)競聘、競爭上崗機制；
三，建立健全信用社社務(wù)會(huì )制度。所有重大事情，必須經(jīng)信用社社務(wù)會(huì )研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的'家長(cháng)制作風(fēng)，經(jīng)常開(kāi)展批評和自我批評，決不能當老好人。對工作安排一項落實(shí)一項，做到件件有回音，事事有著(zhù)落，嚴禁中途流產(chǎn)，形成良好的工作作風(fēng)。同時(shí)，要求在工作中加強對職工的正面教育、正面引導，不該說(shuō)的不說(shuō)，該給職工鼓勁的就帶頭鼓勁。
�。ǘ┛茖W(xué)合理的激勵是動(dòng)力。
1、不斷完善物質(zhì)激勵機制，促進(jìn)員工自覺(jué)調整工作方式和工作態(tài)度。切忌為了避免矛盾而實(shí)行不偏不倚的“平均主義”，真正實(shí)行“按勞分配、多勞多得、不勞無(wú)獲”的收入分配制度，在兼顧公平的前提下，拉大員工之間的收入差距。一是管理人員的薪酬根據其管理范圍的大小及管理機構的業(yè)務(wù)情況綜合而定，其全部報酬由聯(lián)社直接劃到本人帳上；二是營(yíng)業(yè)人員按照所在機構的業(yè)務(wù)增減量和業(yè)務(wù)總量的多少來(lái)計算業(yè)績(jì)工資，上不封頂，下不保底，這樣就能拉開(kāi)員工收入之間的距離，聯(lián)社把每個(gè)信用社營(yíng)業(yè)人員總的業(yè)績(jì)工資劃到相應的信用社，再由信用社主任進(jìn)行二次分配，促使員工的思想和工作態(tài)度發(fā)生轉變，由原先的“要我做”變成“我要做”，因為大家心里都清楚：多勞多得，多忙一筆業(yè)務(wù)，就多拿一份報酬；三是在按存量、增量等指標確定等級社時(shí)，要綜合考慮地區差別和歷史因素，不良貸款應根據與年初的增減數來(lái)計分，對純儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)量要打折，因為辦理一筆存款要比辦理一筆貸款所花的時(shí)間少得多，更何況貸款的后期管理也很花時(shí)間和精力。
2、用活精神激勵機制，推進(jìn)員工自我價(jià)值的順利實(shí)現。農信社正處在體制改革中，員工的思想變化波動(dòng)較大，在這種情況下，特別要注重用好精神激勵模式。
一是對能力較強的員工，為他們提供良好的工作環(huán)境和條件，安排給他（她）感興趣的工作崗位，當作后備干部來(lái)培養，必要時(shí)要安排到領(lǐng)導崗位上，促進(jìn)他（她）自我價(jià)值的實(shí)現。
二是做到公正公道，不任人惟親，要樹(shù)立以人為本的管理思想，尊重下屬，在嚴格要求職工的同時(shí)，對職工要多一分理解、多一點(diǎn)表?yè)P，少一絲訓斥、少一些處分，使員工真正在信用社的改革和發(fā)展中得到心理的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現，從而齊心協(xié)力，推動(dòng)信用社的快速發(fā)展。
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