執行力讀后感2000字左右
項目部組織集中學(xué)習了余世維的“執行力”講座，我感受頗多，學(xué)習到了許多新的知識，但我認為關(guān)鍵還在于認真的領(lǐng)會(huì )它，將其用到實(shí)際的工作中去。作為項目部的一員，我覺(jué)得應特別注意以下幾個(gè)方面：
一、要認真的研究和制定項目部經(jīng)營(yíng)管理的各項制度，將項目部的戰略意圖分解到各項具體的管理辦法中去，要保證各項制度的科學(xué)合理性。如項目部?jì)炔拷?jīng)濟責任制，如果制定的經(jīng)濟指標不合理，則不可能充分調動(dòng)職工的生產(chǎn)積極性。
二、要以身作則。自己不要遲到早退，工作時(shí)要保持緊張感，要有激情，以感染經(jīng)管部人員，帶動(dòng)她們一起將經(jīng)管部的各項工作保質(zhì)保量的完成。
三、要勤于和善于分析和思考問(wèn)題。凡遇問(wèn)題要從多個(gè)角度分析和思考，尋找最佳的處理解決方法，如一個(gè)項目的施工，會(huì )存在多種施工方案，就要對每個(gè)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟比較和評價(jià)，選擇最佳的施工方案。
四、每個(gè)月認真的編寫(xiě)工作計劃，將項目部的整體計劃目標分解為每天的具體工作，并認真的按照計劃執行。對經(jīng)管部人員的工作要明確合理的分工，讓她們清楚的知道自己每天該做什么，定期的對她們的工作進(jìn)行考核，做出正確的評價(jià)。
五、自動(dòng)、自發(fā)。對于工作要有高度的責任心，在自己的工作職責范圍內，自動(dòng)、自發(fā)的處理和解決問(wèn)題，并要提高自主處理問(wèn)題的能力，對于領(lǐng)導安排的任務(wù)在執行過(guò)程中遇到困難時(shí)，要自已多想辦法，盡量自行解決，工作不能等到領(lǐng)導安排或催促時(shí)才去做，那情況可能已經(jīng)很?chē)乐亓恕?/p>
六、注重細節，做到每一個(gè)環(huán)節都一絲不茍。特別是在合同管理及結算工作中，必須做到一絲不茍，不能有任何粗心大意，一個(gè)數字或是一個(gè)詞語(yǔ)的表達，一旦出現錯誤，就可能直接給項目部造成經(jīng)濟損失。
七、力求完美。項目部中標合同項目單價(jià)極低，而三分局在成本管理方面整體較為粗獷，作為經(jīng)管部就要具有創(chuàng )新思維，力爭做到精細化管理，將項目部的施工成本控制到最低。在工程變更索賠方面，平時(shí)必須做好依據的收集工作，并加強與業(yè)主、監理及設計單位的溝通，對于每一份索賠報告都要高質(zhì)量的完成，力求完美，盡可能的多為項目部爭取利益，使項目部扭虧為盈。
八、有良好的人際關(guān)系。要加強與各個(gè)部門(mén)和作業(yè)隊的溝通，互相協(xié)作，特別部門(mén)與部門(mén)之間，很多事情是要協(xié)作才能完成，如果沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行溝通，那事情可能就不會(huì )按時(shí)完成，或是完成的結果出現偏差，將會(huì )直接影響到工地生產(chǎn)或給項目部造成損失。
目前分局很多項目經(jīng)營(yíng)情況不理想，分局的發(fā)展處于較為艱難的時(shí)期，然而三分局的大部分職工卻工作浮躁，沒(méi)有進(jìn)取心，不能認真思考如何將本職工作做得更好，而是應付一天算一天，對此分析如下：
一、主要原因是職工對分局的未來(lái)信心不足，沒(méi)有安定感，所以不可能有凝聚力，建議首先要努力形成符合分局發(fā)展的企業(yè)文化，讓分局所有的職工有著(zhù)共同的奮斗目標，鼓舞士氣，穩定軍心、留住人才。
二、雖然國有企業(yè)存在體制的弊端，但目前機制方面的問(wèn)題是可以解決的。職工工作浮躁，沒(méi)有積極性主要是機制的問(wèn)題，而不能過(guò)多的指責職工，光靠思想教育是不能解決問(wèn)題的，要遵循市場(chǎng)規律。有的'項目存在嚴重的虧損，就指責職工待遇要求太高，職工工作沒(méi)有做好，而沒(méi)有首先從項目班子找問(wèn)題，是不是管理粗獷，甚至吃大鍋飯;是不是人員配置過(guò)多，人多反而勾心斗角，工資總額增加工作效率卻還降低;是不是因此職工責任心差，材料浪費嚴重，機械設備使用不好，所以問(wèn)題主要出在項目領(lǐng)導沒(méi)有充分的發(fā)掘和利用職工的潛能。人是最關(guān)鍵的因素，如果項目部有靈活的機制，完善的考核辦法，努力用好每一個(gè)職工，我看職工收入越高，則說(shuō)明他給單位帶來(lái)的利益就越大，那為什么要去限制職工收入呢?我看現在工程局和分局有些領(lǐng)導的觀(guān)點(diǎn)仍然有問(wèn)題，三分局再去人為的限制職工的收入，而不是努力解決管理和機制方面存在的問(wèn)題，只會(huì )造成各項目經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)。
三、分局以前對項目部的經(jīng)濟責任制考核體系不合理，主要是沒(méi)有針對各項目中標單價(jià)水平的差異而相應差別制定考核指標，造成考核時(shí)無(wú)法過(guò)硬，就變成了人為考核;分局對項目部的考核力度不夠，為分局做出較大貢獻的項目經(jīng)理，其收入卻各方面受限，絕對值太低;分局各職能部門(mén)對項目部的具體工作插手過(guò)多，造成項目部職能部門(mén)不知該聽(tīng)項目經(jīng)理的還是聽(tīng)分局的，影響工作效率，我認為分局職能部門(mén)工作一是服務(wù)，二是監督考核，做好就行了，項目部要有充分的自主權。
四、有的項目經(jīng)營(yíng)狀況差，有一個(gè)原因是項目部領(lǐng)導班子不團結，對于搞水電工程項目施工來(lái)說(shuō)是最致命的，項目要實(shí)現良好的履約，在高標準、高強度的施工過(guò)程中，還要控制好施工成本，一個(gè)精誠團結的精英團隊是首要的條件。
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