電力企業(yè)班組長(cháng)的管理

　　班組長(cháng)是個(gè)特殊的管理層級，好的班組長(cháng)容易成長(cháng)為企業(yè)的管理人才。加強對班組長(cháng)的管理，優(yōu)化管理機制，促進(jìn)班組長(cháng)綜合素質(zhì)的提高，才能保證班組工作順利開(kāi)展，才能為企業(yè)培養更多更好的管理人才，為企業(yè)的健康可持續發(fā)展打下堅實(shí)基礎。

　　一、班組長(cháng)具備的能力

　　1.技術(shù)能力。技術(shù)能力不僅是指工作中的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，還包括對安全的管控。班組長(cháng)的技術(shù)能力是決定生產(chǎn)任務(wù)完成質(zhì)量的直接因素，是合理安排班組人力、物力資源開(kāi)展工作的前提，也是現場(chǎng)工作中人身、設備、電網(wǎng)安全的保障。所以，班組長(cháng)必須是班組的業(yè)務(wù)技術(shù)尖子，具備嫻熟的操作技能和強烈的安全意識，有自己獨到的面、閃光的點(diǎn)，工作中身先士卒、身體力行，體現率先垂范作用。只有這樣，在生產(chǎn)過(guò)程中才有領(lǐng)袖力、向心力、說(shuō)服力和凝聚力，班組才能擁有戰斗力。

　　2.組織能力。班組雖小，也是企業(yè)里的一級組織。只有保證整個(gè)班組氣氛和諧團結友愛(ài)，大家才能以最佳的狀態(tài)投入工作中。班組長(cháng)要調動(dòng)每位班員的積極性，發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢和特長(cháng)，帶領(lǐng)大家優(yōu)質(zhì)高效的完成各項工作任務(wù)，就要求班組長(cháng)必須具備良好的組織能力和親和力，能夠關(guān)心大家的工作、生活等方方面面，建立良好的人際關(guān)系，協(xié)調內部矛盾。

　　3.執行能力。安全生產(chǎn)來(lái)不得馬虎，打不得折扣，必須保證各種規章制度的貫徹執行，做到令行禁止，才能確保班組的安全不失控、不變形。作為一名班組長(cháng)應該正確規范自己的角色，以良好的大局觀(guān)和高度的責任心，嚴格執行標準，規范化、流程化地開(kāi)展工作，帶領(lǐng)班組成員快樂(lè )接受任務(wù)，嚴格遵守規則，優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)。

　　4.學(xué)習能力。隨著(zhù)科技化、信息化的高速發(fā)展，國家電網(wǎng)公司提出轉變電網(wǎng)發(fā)展方式、建設堅強智能電網(wǎng)和“三集五大”體系的發(fā)展戰略。為適應電力企業(yè)的新課題、新要求，班組長(cháng)一定要擯棄墨守陳規的舊意識，積極學(xué)習并運用新知識、新方法，大膽開(kāi)拓創(chuàng )新，帶領(lǐng)全班職工更好地適應不斷改革發(fā)展的新形勢;要不斷探索新的知識領(lǐng)域，充分利用一切機會(huì )加強業(yè)務(wù)知識和管理知識的學(xué)習，善于吸收﹑接納﹑消化﹑融會(huì )﹑貫通，用“走出去”或者“請進(jìn)來(lái)”的辦法不斷更新自己和班組的知識層面;在班組內積極推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，在QC成果、創(chuàng )新獎等活動(dòng)中需要帶著(zhù)創(chuàng )新意識去開(kāi)展工作，并且加強對現場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)驗的提煉與總結。

　　二、存在的問(wèn)題

　　班組作為企業(yè)的基礎，管理上普遍存在負擔過(guò)重，多數班組長(cháng)“責權利”關(guān)系錯綜復雜，缺乏應有的活力。在對班組的管理上一直存在權責不明、多頭管理、多級檢查，職責歸口不固定等問(wèn)題，缺乏在管理機制上的整合協(xié)調，造成一線(xiàn)班組檢查評比多、記錄學(xué)習多、執行標準多，班組管理流于形式，影響了班組成員對本職工作的注意力。而班內大小事務(wù)由班組長(cháng)一人說(shuō)了算，班員的依賴(lài)性太強，這樣既不利于內部民主團結，也讓班組長(cháng)承擔了太大的壓力。另外，班組長(cháng)一般由技術(shù)能力和組織能力突出、工作經(jīng)驗豐富的老師傅擔任，在個(gè)人技術(shù)、威望上有優(yōu)勢，但卻往往忽視了他們的安全控制能力、學(xué)習能力等方面的要求。班組長(cháng)老齡化帶來(lái)了一些問(wèn)題：一是安全理念缺失，受舊觀(guān)念影響，一直存在“重效益、輕安全”的思想;二是工作積極性不高，因為班組長(cháng)工作繁雜而待遇并不高，個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途不大，所以很多人覺(jué)得吃虧不討好，工作缺乏主動(dòng)性;三是學(xué)習能力不足，往往憑經(jīng)驗辦事，對目前新的管理模式和新技術(shù)難以接受。很多班組長(cháng)都不能熟練操作PMS生產(chǎn)管理系統、ERP系統、協(xié)同辦公系統等，甚至部分班組長(cháng)還不會(huì )使用電腦，勞動(dòng)效率不高，不能適應目前電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的要求。

　　三、加強班組長(cháng)管理的措施

　　企業(yè)要高度重視班組長(cháng)隊伍建設工作，堅持把提升班組長(cháng)素質(zhì)作為推動(dòng)企業(yè)改革發(fā)展的基礎和保障，重點(diǎn)要在管理機制上下功夫，加強對班組長(cháng)的管理，提高班組長(cháng)的綜合素質(zhì)，積極培養選拔班組長(cháng)后備人才，使得整個(gè)班組在行動(dòng)上積極、方法上有效、措施上得力、思想上創(chuàng )新、獎罰上分明。通過(guò)活躍班組這個(gè)最小“細胞”，讓整個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)生機與活力。

　　1.強化培訓與交流，提高管理能力。定期組織班組長(cháng)進(jìn)行培訓，重視組織協(xié)調能力的培養，廣泛開(kāi)展“安全班組行”、班組長(cháng)講壇和“十佳”班組長(cháng)評選等活動(dòng)，開(kāi)闊視野，拓寬思路，增長(cháng)才干;不定期地組織到兄弟單位學(xué)習，開(kāi)展部門(mén)與部門(mén)、班組與班組間的學(xué)習與交流，取長(cháng)補短、相互促進(jìn);開(kāi)展問(wèn)卷調查，充分利用現場(chǎng)實(shí)訓、網(wǎng)絡(luò )在線(xiàn)教育等手段，開(kāi)展智能電網(wǎng)基礎理論和電網(wǎng)智能化改造專(zhuān)業(yè)技能培訓。

　　2.落實(shí)集中與民主，減輕內外壓力。在企業(yè)管理上，實(shí)行集中管理，積極為班組長(cháng)減負。針對班組存在負擔過(guò)重的情況，通過(guò)一系列舉措的落實(shí)為班組減負，凡涉及到對班組的檢查、評比、考核、選優(yōu)，都只使用一種統一的標準，避免考核檢查的多頭化、重復化，杜絕“一人一把號，各吹各的調”。凡是業(yè)務(wù)部門(mén)必須納入對班組進(jìn)行評比、考核、檢查的內容，一律進(jìn)入一體化的考核標準，避免考核的主觀(guān)隨意性和考核標準的交叉化、多樣化。把班組長(cháng)從繁雜的公務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力撲下身子抓工作。針對班組每周進(jìn)行一次的安全活動(dòng)，盡量與工作、現場(chǎng)相結合，少安排學(xué)習文件的會(huì )議，使他們有了更多的時(shí)間去參加和落實(shí)具體工作。在班組內部管理中，一定要改變過(guò)去班組長(cháng)唱“獨角戲”的局面，充分發(fā)揮民主管理的作用，形成一個(gè)以班組長(cháng)為核心的班組管理集體，安全員、技術(shù)員、生活員、資料員等都要和班組長(cháng)密切配合，這樣才能搞好班組各方面的工作。生產(chǎn)工作中，加強對年輕的班組骨干特別是工作負責人的培養、鍛煉。根據年輕人接受能力強、可塑性大、有創(chuàng )新精神的特點(diǎn)，放手讓他們通過(guò)實(shí)踐提高工作能力，使他們逐步成為班組工作的中堅力量。班組長(cháng)要會(huì )培養人，會(huì )用人，并不是所有的工作都由自己牽頭負責，可以安排合適的工作負責人到現場(chǎng)開(kāi)展工作，這樣既能夠為班組長(cháng)減負，也能加快班組員工的成才。

　　3.推行競聘上崗，注入新鮮活力。競聘是民主管理、發(fā)現人才、合理使用人才的好方式。建立合理的班組長(cháng)競聘機制，能夠為每一位員工提供展現自我、發(fā)展自我、完善自我的機會(huì )，可以使更多德才兼備、有志上進(jìn)的優(yōu)秀員工脫穎而出，充實(shí)到班組管理中去;同時(shí)也給了優(yōu)秀員工參與管理的機會(huì )，激發(fā)了員工活力，能夠有效提高班組的執行力和戰斗力。目前，新參加工作的大學(xué)生一般都需要在基層班組學(xué)習、鍛煉兩年以上，才能擔任管理崗位的工作。我們應該鼓勵大學(xué)生競聘班組長(cháng)，以基層管理崗位的鍛煉來(lái)提高自身綜合素質(zhì)。另外，也可以參考其他一些國企的做法，要求達到一定年齡的班組長(cháng)全部讓出位置，由優(yōu)秀的年輕骨干員工擔任。這就需要解決好兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是老班長(cháng)的安置問(wèn)題，另一個(gè)是年輕員工經(jīng)驗不足的問(wèn)題�？梢酝ㄟ^(guò)設置班長(cháng)助理這個(gè)職位，讓這些老班長(cháng)擔任新班長(cháng)的助理，同時(shí)在待遇上給予一定的傾斜。讓他們發(fā)揮余熱，起到傳幫帶的作用，對新班長(cháng)“推上馬、送一程”，這樣就能解決新班長(cháng)經(jīng)驗不足以及老班長(cháng)退休后的基層班組骨干斷層的問(wèn)題。

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