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高級采購師考試案例分析題
yjbys小編為大家整理了部分關(guān)于高級采購師考試的案例分析題，希望對大家的復習能夠有所幫助，更多試題請繼續關(guān)注應屆畢業(yè)生培訓網(wǎng)哦。
一、案例分析
1. 案例：看板管理——豐田的“零庫存”手段
問(wèn)題1：試根據案例總結豐田JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。
問(wèn)題2: 試述JIT模式下的采購流程規劃過(guò)程。
2. 案例：IBM的降低采購成本之道
問(wèn)題1：按照廣義采購成本的概念，從功能上劃分，整體采購成本發(fā)生在哪些過(guò)程中?
問(wèn)題2：分析案例，總結IBM的采購存在的主要問(wèn)題是什么?他們又是如何采取措施的?
廣義的采購成本----既是整體采購成本，又稱(chēng)戰略采購成本，是企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料(如原材料、零部件)采購相關(guān)的全部成本。
從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體成本，采購成本控制的最終目的就是努力降低整體采購成本。采購價(jià)格僅僅是企業(yè)獲得商品、物料或服務(wù)的成本的一部分。
整體采購成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程、采購過(guò)程、企劃過(guò)程、質(zhì)量過(guò)程、服務(wù)過(guò)程中。
1、開(kāi)發(fā)過(guò)程：選擇供應商或供應商的介入可能發(fā)生的成功
2、采購過(guò)程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購費用或單價(jià)。
3、生產(chǎn)和營(yíng)運過(guò)程中可能發(fā)生的采購成本。一些物流費用、庫存費用、滯倉等等。
4、質(zhì)量控制過(guò)程中可能發(fā)生的采購成本。交貨不及時(shí)、產(chǎn)品不合格帶來(lái)的返工、退貨的損失費用。
5、售后服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的采購成本。零部件問(wèn)題嚴重而影響本公司的銷(xiāo)售造成的損失等等。
3. 案例：雀巢與家樂(lè )福供貨商管理庫存系統案例
問(wèn)題1：采購管理信息系統建立的步驟是什么?
問(wèn)題2：結合案例，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)采購信息化的認識。
要點(diǎn)1：家樂(lè )福中國存在的采購漏洞。
參考點(diǎn)：1.“本土化供應”的漏洞; “本土化供應”雖然為家樂(lè )福降低了成本，但如果不考慮到中國當時(shí)商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問(wèn)題，對供應商過(guò)于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來(lái)可乘之機。問(wèn)題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂(lè )福的直接經(jīng)濟利益不受影響，但顯然會(huì )給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì )帶來(lái)諸多不利，這對其也是很不劃算的。
2.“向上游供應商要利益”的漏洞;
家樂(lè )福的“向上游供應商要利益”這種做法只會(huì )使它在發(fā)展中國家或商業(yè)不太發(fā)達地區更容易成功，因為在商業(yè)不發(fā)達的國家，供應商的實(shí)力不是很大，組織化程度不同，家樂(lè )福與上游談判的余地就較大。家樂(lè )福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂(lè )福不但沒(méi)想改變這種做法，反而引以為特色。為了彌補低價(jià)銷(xiāo)售的利潤損失而向生產(chǎn)商要效益;而生產(chǎn)商為了自己的利潤只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂(lè )福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。
3.權力下放的漏洞。
之所以出現這樣多類(lèi)似“毒菜毒果”的問(wèn)題，主要是家樂(lè )福中國總部將原來(lái)中央集權的采購系統全線(xiàn)下放，除部分商品由“中央”集體采購，大部分商品采購的自主權下放到地區甚至分店。這樣，造成了家樂(lè )福分店店長(cháng)的權力空前強大，這同時(shí)也是家樂(lè )福企業(yè)過(guò)度本地化發(fā)展的結果。
要點(diǎn)2：企業(yè)進(jìn)行采購流程規劃時(shí)需要考慮的戰略要點(diǎn)。
參考點(diǎn)：1.采購戰略，戰略決定業(yè)務(wù)流程及決策規則，對不同采購品腆應商采取不同的招標方式(辦法)、業(yè)務(wù)流程及決策規則，以降低采購總成本;
2.信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據企業(yè)特點(diǎn)和財力，實(shí)施信息化建設，如網(wǎng)上采購招標系統、內部管理信息系統：
3.根據使用管理工具的特性，制訂采購業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和考評機制筆
現物流、資金流和責任流的順暢運行。
要點(diǎn)3：供應商補償原則的制定。
參考點(diǎn)：1.分析供應商經(jīng)濟補償原因：
2.制定供應商經(jīng)濟補償原則
(1)依法辦事原則;
(2)依損失范圍和程度合理求償的原則;
(3)確保供應商經(jīng)濟補償可視性原則;
(4)及時(shí)處理、迅速了結的原則;
(5)充分考慮長(cháng)期合作各項的原則。
3.確定供應商經(jīng)濟補償形式。
4. 案例：“齊二藥”的采購問(wèn)題
問(wèn)題1： 本案例材料中隱含了一個(gè)目前采購領(lǐng)域普遍存在的問(wèn)題——采購回扣問(wèn)題，試述采購回扣的管控方法。(要求各要點(diǎn)應有所展開(kāi))
問(wèn)題2.試設計一個(gè)醫藥連鎖企業(yè)的采購流程規劃。
要點(diǎn)1：采購風(fēng)險控制
參考點(diǎn)：采購風(fēng)險的定義：
采購風(fēng)險是企業(yè)所面臨的風(fēng)險之一，指在采購過(guò)程中由于各種意外情況的出現，使采購的實(shí)際結果與預期目標相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和自然風(fēng)險。
采購風(fēng)險的分類(lèi)：
(一)企業(yè)采購的外因型風(fēng)險
1、意外風(fēng)險。2、價(jià)格風(fēng)險。3、采購質(zhì)量風(fēng)險。4、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險。5、合同欺詐風(fēng)險。
(二)企業(yè)采購的內因型風(fēng)險
1、計劃風(fēng)險。2、合同風(fēng)險。3、驗收風(fēng)險。4、存量風(fēng)險。5、責任風(fēng)險。
采購風(fēng)險管理
采購風(fēng)險管理可分為四個(gè)階段：
1、風(fēng)險識別。2、風(fēng)險分析。3、風(fēng)險應對4、風(fēng)險監控。
采購風(fēng)險可以通過(guò)以下方法予以管理：
(1)風(fēng)險轉移。(2)風(fēng)險自留。(3)損失融資。(4)風(fēng)險控制。
采購風(fēng)險可以通過(guò)一定手段和有效措施加以防范和規避的。
(一)應建立與完善企業(yè)內控制度，加強教育，提高素質(zhì)。
(二)加強對物資采購招標與簽約監督。
(三)加強對采購全過(guò)程、全方位的監督。
要點(diǎn)2：采購流程控制。
參考點(diǎn)：1、采購工作規章制度;建立健全相關(guān)規章制度，以保證采購工作的有效開(kāi)展。
2、采購合同管理：采購合同履行的跟進(jìn)以及規范存檔。
3、供應商管理;供應商的開(kāi)發(fā)、供應商結盟、供應商的績(jì)效管理等
4、采購績(jì)效管理。采購和供應職能的績(jì)效、評估供應商的績(jì)效、評估采購人員的績(jì)效
5. 案例：滬士電子的“極速”采購
問(wèn)題1：企業(yè)采購流程規劃的基本步驟是什么?
問(wèn)題2：試考慮滬士電子如何從內外兩方面解決采購方面的問(wèn)題。
要點(diǎn)1：企業(yè)采購流程規劃的基本步驟。
參考點(diǎn)：
1.明確功能設置、作業(yè)環(huán)節及其先后順序與時(shí)效控制;
2.設置采購作業(yè)關(guān)鍵點(diǎn);3.明確權責和任務(wù)劃分;
4.程序繁簡(jiǎn)或被重視程度，應與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性(價(jià)值)相適應;
5.處理程序因地、因時(shí)制宜，與時(shí)俱進(jìn)，體現便利化的要求。
要點(diǎn)2：滬士電子如何從內外兩方面解決采購方面的問(wèn)題。
參考點(diǎn)：1.對內實(shí)現信息共享：為了解決信息共享的問(wèn)題，滬士電子是如何做的;
2.對外徹底改革采購流程：對外徹底改革與供應商的采購流程，從案例中找m實(shí)施的
具體細節;為提高效率，滬士電子是如何調整的;改革后達到什么樣的效果等等內容。
6. 案例：中國市場(chǎng)上三種不同的采購理念
問(wèn)題1：試對案例中所述的三個(gè)公司采購情況進(jìn)行總結。
問(wèn)題2：如何修訂采購需求計劃?
要點(diǎn)1：分析案例中所述的三個(gè)公司采購情況
參考點(diǎn)：分析三家企業(yè)采購現狀
勝利油田目前有9000多人在做物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠(chǎng)生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。同樣，勝利油田使用的大多數涂料也是由下屬工廠(chǎng)生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類(lèi)型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價(jià)格差不多，就必須購買(mǎi)指定產(chǎn)品。由此案例中看出勝利油田沿用的是傳統采購. 采購的過(guò)程中太多暗相操作,采購管理薄弱,計劃經(jīng)濟,短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式使得勝利油田與其它民營(yíng)企業(yè)和國外的企業(yè)就市場(chǎng)競爭力上很難與它們競爭.
海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò )，集中購買(mǎi)。以規模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應商隊伍。海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設計方案直接交給廠(chǎng)商來(lái)做，很多零部件是由供應商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預測并將待開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來(lái)，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠(chǎng)，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供應商的廠(chǎng)房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車(chē)運輸，工廠(chǎng)的叉車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結算業(yè)務(wù)。
通用把采購信息放到全球化的平臺上來(lái)共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，充分發(fā)揮了現代化物流信息化的特點(diǎn),并及時(shí)通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統中備案。美國通用是一家全球性企業(yè)，要和全球對手進(jìn)行競爭就要利用全球供應商資源來(lái)進(jìn)行采購，這是汽車(chē)企業(yè)采購體系的一塊重要基石;采購體系的另一大基石就是對供應商的開(kāi)發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開(kāi)始便充分借鑒和接受了通用這一先進(jìn)的理念和模式。
要點(diǎn)2：采購戰略的制定
進(jìn)行采購環(huán)境分析、明確采購戰略目標、謀劃與選擇采購策略
形成采購戰略規劃、實(shí)施采購戰略
7. 案例：惠普的采購風(fēng)險管理
問(wèn)題1：結合案例，試分析采購風(fēng)險防范措施有哪些?
問(wèn)題2結合案例，分析電子類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)的采購特點(diǎn)以及惠普的應對辦法。
要點(diǎn)：采購管理信息系統規劃的內容。
參考點(diǎn)：
采購管理信息系統規劃主要有5部份組成
1.采購資料庫規劃;
資料庫是經(jīng)過(guò)計算機處理的資料的集合，一個(gè)標準的采購資料庫需要許多標準化的組成要素，一般情況下，一個(gè)采購的循環(huán)必須有標準的訂購規格、名稱(chēng)、訂購單位、衡量單位以及采購物資的編碼等。采購信息的標準化對采購循環(huán)是必要的，因為其它采購功能的順利進(jìn)行必須要有與之相匹配的采購信息。有三種可以納入采購信息庫資料庫的內容，他們分別是物資名冊、供應商名冊以及未交貨訂單。
2.管理情報規劃;
根據采購資料庫規劃的內容，收集管理所要求的情報，分別為采購歷史資料、物資價(jià)格變異分析、物資情報、訂單分析、供應商采購金額、供應商運送記錄、經(jīng)濟形勢指標分析、采購檔案、運送的準時(shí)性、全國性契約的有效性、特定供應商的退貨情況、采購人員的綜合評比、預算、營(yíng)業(yè)成本以及節省趨勢表等。
3.采購應用規劃;
采購應用規劃是用來(lái)提升眾多采購功能的整合性系統，這一過(guò)程一般用在確認需求、發(fā)出訂單、改變訂單、追蹤訂單進(jìn)度、催貨以及供應商與商品記錄的管理等方面。
4.決策支持規劃;
決策支持規劃屬于采購管理信息系統規劃的高級階段，各種采購信息可以在該系統下進(jìn)行合并，采購經(jīng)理可以根據其合并的信息作出決策。
5.網(wǎng)絡(luò )處理規劃。
在網(wǎng)絡(luò )處理規劃中，計算機主機與位于其它位置的計算機相連接，計算機就成為計算機主機的分支，這一過(guò)程可以使使用者對資料的輸入以及文件的準備有較大的自主控制權。并且可以使計算機主機減輕一些工作負擔。
8. 案例：惠普的E采購
問(wèn)題一、采購管理信息系統規劃的內容是什么?274-275
答：1、采購資料庫規劃。資料庫是經(jīng)過(guò)計算機處理的資料的集合，一個(gè)標準的采購資料庫需要許多標準化的組成要素。采購信息化的標準化對采購循環(huán)是必要的，因為其他采購功能的順利進(jìn)行要有與這相匹配的采購信息。有三種可能納入采購信息資料庫的內容：物資名冊;供應商名冊;未交貨訂單。
2、管理情報規劃。采購應用規劃。決策支持規劃。網(wǎng)絡(luò )處理規劃。以上答題內容要展開(kāi)寫(xiě)，
問(wèn)題二、通過(guò)案例對惠普的E采購系統提綱。。。。你認為它的E采購系統除了文中的四個(gè)方面之外還應有哪方面的組成?
答：E采購系統除了文中的四個(gè)方面，還應該有以下幾方面組成：
1、供應商信息系統：供應商的選擇標準，供應商分類(lèi)評定及其分類(lèi)管理(A伙伴型、B優(yōu)先型、C商業(yè)型、D重點(diǎn)型)，對供應商的績(jì)效評估，供應鏈關(guān)系的建立和管理，不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的原則掌握等信息檔案。
2、市場(chǎng)預測系統：市場(chǎng)供求關(guān)系變化的預測、商品成本變化預測、價(jià)格水平、價(jià)格體系變化趨勢預測、商品生命周期預測等。
3、網(wǎng)上支持系統：信息、資源的共享、電子商務(wù)、網(wǎng)上貿易洽談、網(wǎng)上支付貨款，企業(yè)內部的網(wǎng)上信息交流平臺、信息高速公路，“網(wǎng)上交易平臺、無(wú)紙化辦公。
4、客戶(hù)處理信息系統：管戶(hù)(企業(yè))增長(cháng)態(tài)勢(成長(cháng)性)分析：在本行業(yè)的發(fā)展性、產(chǎn)品前景、公司擴張態(tài)勢、經(jīng)濟效益的變化趨勢以及企業(yè)未來(lái)的前景，近年企業(yè)的盈利水平、財務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率、合同履約率、信用等級等重要指標情況。
9. 案例：務(wù)實(shí)的索尼全球物流
問(wèn)題1：采購業(yè)務(wù)流程的大致過(guò)程是什么?采購流程控制的關(guān)鍵是什么?
問(wèn)題2：采購物流帶給消費者的四種效用是什么? (答出四個(gè)要點(diǎn)既得8分，如有適當展開(kāi)并表述正確，得10分)要點(diǎn)1：采購業(yè)務(wù)流程的大致過(guò)程和控制的關(guān)鍵
1.采購業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購買(mǎi)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)所需各種原材料、零部件和配件、設備的全
過(guò)程：
(l)作為購料方，首先，根據內部供應所需，擬定的物料采購計劃(或提報訂單);
(2)根據計劃對物料的需求，尋找供應廠(chǎng)商、確認供應商在產(chǎn)品質(zhì)鞋、規格型號、
數量、價(jià)格、交貨以及信譽(yù)服務(wù)等方面，能夠滿(mǎn)足需求;
(3)以訂單方式向供應商傳遞購買(mǎi)計劃并商洽進(jìn)貨地點(diǎn)、發(fā)貨到站以及結款方式;
(4)結合庫存及驗收人員驗收供應商的進(jìn)貨;最后對進(jìn)料作評價(jià)和總結。
2.采購流程的控制是采購管理的核心。
(1)采購計劃; (2)對供應商的正確選擇，對于穩定料源，確定保進(jìn)料質(zhì)量和交貨十分重要; (3)采購合同;
(4)付款。
要點(diǎn)2：采購物流帶給消費者的四種效用。
參考點(diǎn)：空間效用;2.時(shí)間效用;3.形態(tài)效用;4.占有效用。
10. 案例：西門(mén)子的分類(lèi)采購策略
問(wèn)題1：一般的各行業(yè)把采購物品分為哪四類(lèi)，簡(jiǎn)要說(shuō)明對他們進(jìn)行成本控制的要點(diǎn);本案例中西門(mén)子的采購策略類(lèi)似于所學(xué)的ABC分類(lèi)控制法，試說(shuō)明ABC分類(lèi)控制法的基本原理。
問(wèn)題2：試結合案例運用你所學(xué)的知識來(lái)總結西門(mén)子的采購策略。
要點(diǎn)1：各行業(yè)一般把采購物品分為哪四類(lèi)，說(shuō)明對他們進(jìn)行成本控制的要點(diǎn)。
參考點(diǎn)：
一般說(shuō)來(lái)，各行業(yè)采購物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰略物資、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品四類(lèi)。
1.對于采購風(fēng)險小、采購金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點(diǎn)在于：降低采購管
理費用，減少采購頻率。
2.對于采昀風(fēng)險小、單位時(shí)間采購金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購人員要具備充分的
專(zhuān)業(yè)知識，利用價(jià)值分析法，進(jìn)行單件產(chǎn)品的成本分析;
3.對于采購風(fēng)險大、單位時(shí)間采購金額也大的戰略物資，除了要進(jìn)行單品成本分析外，更重要的是要壟斷資源.保證供應.與供應商建立穩定堅實(shí)實(shí)的供應關(guān)系
4.對于采購風(fēng)險大、單位時(shí)間采購金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供應商進(jìn)行長(cháng)期的
合作，進(jìn)行有效的搭配組合，提高對稀缺資源的掌控能力。同時(shí)，要勢力縮短付款周期。
要點(diǎn)2：本案例中西門(mén)子的采購策略類(lèi)似于所學(xué)的ABC分類(lèi)控制法，試說(shuō)明ABC分
類(lèi)控制法的基本原理。
參考點(diǎn)：ABC分類(lèi)控制法，即作業(yè)成本法.A類(lèi)物料采購金額高，提高其周轉率，具有較大的經(jīng)濟效益。C類(lèi)物料正好相反，品種數多.所占采購金額少。對它的成本控制原則恰好和A類(lèi)物料相反，不應投入過(guò)多控制力量。加大儲備量，不會(huì )增加很大比例的占用金額，以集中力量控制A類(lèi)物料.B類(lèi)物料的狀況處于A(yíng)、c之間.因此，其控制方法也介于A(yíng)，C之間，采用常規方法管理即可。
要點(diǎn)3：試結合案倒運用你所學(xué)的知識來(lái)總結西門(mén)子的采購策略。
參考點(diǎn): 1.首先對供應商進(jìn)行分類(lèi)，根據供應風(fēng)險和獲利能力影響的標準-，可以建立一個(gè)有4
種可能的供應商分類(lèi)，然后采取相應不同的采購業(yè)務(wù)合作策略。
2.對供應商的產(chǎn)品也進(jìn)行分類(lèi)，形成不同的采喲策略;
3.把營(yíng)銷(xiāo)理念運用到采購領(lǐng)域，實(shí)現共贏(yíng);
4.在產(chǎn)品中增加標準共用部件的比例，從而也可應用于倉儲和生產(chǎn)等其它領(lǐng)域，實(shí)現高效。
5.在采購環(huán)節有意進(jìn)行量化分析，達成資源的合理分配。
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