集團公司財務(wù)管理制度

　　企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的,它有別于集團公司的概念。下面是yjbys小編為您收集整理的集團公司財務(wù)管理制度，不懂的可以看看哦!

　　一、集團公司財務(wù)管理模式

　　一般來(lái)講，集團公司對集團內成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。絕對的集權和絕對的分權是沒(méi)有的，分散管理模式，他的特點(diǎn)是強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競爭，自下而上的多層決策管理模式。此模式既能發(fā)揮集團公司財務(wù)調控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性，又能有效控制子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，有利于克服過(guò)分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢。

　　二、集團公司財務(wù)管理的主要內容

　　集團公司財務(wù)管理涉及的內容較多、面較廣，其主要的內容有：

　　1、全面預算管理。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現的企業(yè)內部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。企業(yè)集團管理的核心問(wèn)題是將各成員單位及其內部各個(gè)層級和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞著(zhù)企業(yè)集團的總體目標而運行。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學(xué)思想，通過(guò)“分散權責，集中監督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。

　　2、資金管理。資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎，因此，資金管理是財務(wù)管理的中心。如何把集團母子公司分散的現金集中起來(lái)，降低現金的持有水平，保證集團重點(diǎn)項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。

　　3、投資管理。公司對投資活動(dòng)應有慎重的態(tài)度、嚴格的管理程序，提前做好項目的可研性分析并結合當前宏觀(guān)政策與行業(yè)所處的位置加以綜合分析。加大現金流的分析、預測，做好現金流入流出的預測，不僅要編制投資回收預測，而且要編制現金回收預測，對投資項目進(jìn)行管理，充分考慮投資過(guò)程的風(fēng)險。

　　4、資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應對所管理的資產(chǎn)保值增值負責。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、重組等產(chǎn)權變動(dòng)事項以及子公司物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報廢、出租等應分別經(jīng)集團公司審批后實(shí)施，以防資產(chǎn)流失。

　　5、價(jià)格管理。集團公司內母、子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調以及裁決權。價(jià)格管理包括：內部協(xié)作價(jià)格的制定、配件價(jià)格的制定、產(chǎn)品銷(xiāo)售限價(jià)的制定、凈重計酬價(jià)格的制定等等。

　　6、質(zhì)量成本管理。應當充分考慮外部質(zhì)量成本對企業(yè)的盈利損失和信譽(yù)損失。從外部質(zhì)量成本的構成看，假如能夠在產(chǎn)品出廠(chǎng)前及時(shí)發(fā)現并進(jìn)行處理，其費用比出廠(chǎng)后處理費用要少很多。因此，在質(zhì)量水平一定的情況下，應適當加大內部質(zhì)量控制，降低企業(yè)總體質(zhì)量成本，從而樹(shù)立企業(yè)的形象，擴大產(chǎn)品的影響，提高產(chǎn)品的信譽(yù)。

　　7、信息管理。集團公司財務(wù)應對各子公司的會(huì )計報表定期收集、在日常財務(wù)工作中，高度重視反映企業(yè)償債能力，盈利能力、經(jīng)營(yíng)管理效率等方面的財務(wù)指標進(jìn)行匯總分析，并及時(shí)提供給決策部門(mén)和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價(jià)。

　　8、財務(wù)制度管理。集團公司應該按照財政部的要求，制訂集團公司內部財務(wù)管理辦法、財務(wù)會(huì )計制度、納稅辦法、核算辦法等各項財務(wù)管理制度，并經(jīng)常檢查執行情況。

　　三、集團公司財務(wù)管理的約束機制

　　集團公司在宏觀(guān)政策和形勢指導下，應建立健全各項財務(wù)管理制度，督促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

　　1、對各類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行監督管理，控制資金流向。技術(shù)項目由集團總部統一規劃，各子公司具體組織實(shí)施，實(shí)行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率;集團成員子公司日常合理的、規定限額以?xún)鹊馁Y產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續，可由其自行處理;對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報集團總部審批后統一處理;成員子公司對外投資的各類(lèi)財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團總部批準;成員子公司不得對外提供經(jīng)濟擔保。

　　2、集團總部要根據新會(huì )計準則規定，制定本集團的管理辦法。各成員子公司根據集團公司規定制定實(shí)施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

　　3、建立財務(wù)報告制度，設計財務(wù)指標考核體系。建立一套內部核算評價(jià)體系及一系列內部報表及考核指標。要求各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務(wù)會(huì )計報表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，年報要在集團公司指定的統一會(huì )計師事務(wù)所進(jìn)行年審;子公司要隨報表編寫(xiě)財務(wù)報告說(shuō)明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說(shuō)明清楚;定期評價(jià)子公司整體經(jīng)營(yíng)情況，檢驗預算執行情況并找出所存在的問(wèn)題及其原因，從而改善措施，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的順利進(jìn)行。

　　四、集團公司財務(wù)管理的手段

　　1、以先進(jìn)的計算機技術(shù)為手段。通過(guò)建立大型計算機網(wǎng)絡(luò )系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò )上，采用先進(jìn)的管理軟件，達到了“統一計算機平臺，統一規章制度，統一信息及業(yè)務(wù)編碼，統一管理，統一監督”的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實(shí)現了財務(wù)系統與銷(xiāo)售、供應、生產(chǎn)等系統的信息集成和數據共享，通過(guò)企業(yè)內部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，使集團公司可隨時(shí)匯集各子公司財務(wù)信息，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失，實(shí)現了高效率的信息化管理，保障了財務(wù)會(huì )計信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高了管理決策的水平。

　　2、加大內部審計，提升企業(yè)效益。集團公司內部設立審計處，負責內部審計的具體工作，審計處一項重要的職能是監督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執行效率。以強化集團資產(chǎn)控制為主線(xiàn)，建立審計網(wǎng)絡(luò )，定期對子公司進(jìn)行年度審計;對各子公司行政一把手的調動(dòng)進(jìn)行離任審計，審查和評價(jià)子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況;對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項審計;定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進(jìn)行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。

　　3、加強對財務(wù)人員管理，保障財務(wù)數據真實(shí)、準確。企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)人員的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。集團公司的財務(wù)部門(mén)負責管理各子公司會(huì )計人員的業(yè)務(wù)培訓、業(yè)績(jì)考核、工作變動(dòng)以及子公司財務(wù)主要負責人的任免等事項。

　　五、加強財務(wù)隊伍的建設

　　集團公司要始終堅持“以人為本”的人才管理戰略，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，加強財務(wù)隊伍建設，打造一批高素質(zhì)的財務(wù)隊伍，塑造財務(wù)文化。

　　1、加強財務(wù)人員職業(yè)道德建設，建立完整的職業(yè)道德體系。會(huì )計職業(yè)道德建設是一個(gè)復雜而開(kāi)放的系統工程。主要由會(huì )計職業(yè)道德規范、會(huì )計職業(yè)道德教育、會(huì )計職業(yè)道德修養、會(huì )計職業(yè)道德評價(jià)和懲戒規范構成。培育誠信理念，樹(shù)立良好的職業(yè)品質(zhì)、嚴謹的工作作風(fēng)、努力提高工作效率和工作質(zhì)量，為改善單位內部管理，提高經(jīng)濟效益服務(wù)，真正熱愛(ài)財務(wù)事業(yè)。

　　2、加強培訓、提高財務(wù)專(zhuān)業(yè)水平。集團財務(wù)管理要求財務(wù)人員要有寬廣的經(jīng)濟和財會(huì )理論基礎，又有良好的現代數學(xué)、法學(xué)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)基礎，要熟悉國家制定的各項財務(wù)法規、方針、政策，嚴格貫徹執行和遵守《會(huì )計法》、《稅法》、《證券法》等國家法律、法規，強化法律意識。面對知識快速更新和經(jīng)濟、金融活動(dòng)的廣闊、靈活和多變，能從經(jīng)濟、社會(huì )、法律、技術(shù)等多角度進(jìn)行分析并制訂相應的理財策略，提升專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。

　　3、提升財務(wù)人員的素質(zhì)和創(chuàng )新能力。財務(wù)管理具有很強的專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性、綜合性和超前性，用管理有形資產(chǎn)的傳統手段是難以適應的，必須提高財務(wù)人員的適應能力和創(chuàng )新能力：不斷吸取新的知識，開(kāi)發(fā)企業(yè)信息并根據變化的理財環(huán)境，對企業(yè)的運行狀況和不斷擴大的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行評估和風(fēng)險分析;根據國際金融的創(chuàng )新趨勢和資本的形態(tài)特點(diǎn)，運用金融工程開(kāi)發(fā)融資工具和管理投融資風(fēng)險等，提升財務(wù)創(chuàng )新意識、創(chuàng )新精神、創(chuàng )新能力和財務(wù)管理理念。

　　4、加強財會(huì )人員的執業(yè)資格管理。增強職業(yè)判斷能力，熱愛(ài)自己的本職工作，才能持之以恒、鍥而不舍地鉆研技術(shù)和精通業(yè)務(wù)，保證所提供的會(huì )計信息合法、真實(shí)、準確、及時(shí)和完整。

　　5、建立財務(wù)人員業(yè)績(jì)考核機制。年終由所有的財務(wù)人員進(jìn)行年度工作述職，反映一年來(lái)的工作情況及對明年工作的思路、打算和想法，并由公司對每一財務(wù)人員做出正確的評價(jià)，以表彰先進(jìn)。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節。隨著(zhù)現代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)程，為了適應時(shí)代發(fā)展的變化，集團公司財務(wù)管理模式也正在激烈的變革，各集團公司應根據自身的具體情況，設計適應新時(shí)代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務(wù)管理方式。

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