新上任財務(wù)總監怎樣做好工作

　　作為一個(gè)財務(wù)總監，今后的財務(wù)工作能否做得順利，重點(diǎn)還是財務(wù)基礎的建設，包括會(huì )計基礎和內控基礎。下面由小編為大家整合的新上任財務(wù)總監怎樣做好工作，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　(1)平時(shí)的同事，現在的下屬，如何樹(shù)立威信有效開(kāi)展工作?

　　個(gè)人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來(lái)對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業(yè)余時(shí)間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說(shuō)的，一定要有部門(mén)計劃和目標，定期召開(kāi)部門(mén)例會(huì )，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取一些可能的利益。

　　(2)如果對下面會(huì )計一些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作?

　　交流、交流、再交流，自己平時(shí)要多學(xué)習，了解下屬的工作。在開(kāi)部門(mén)會(huì )議的時(shí)候，多讓他們發(fā)言，這個(gè)時(shí)候你要做個(gè)最好的聽(tīng)眾。在學(xué)習和工作中，多幫助下屬，比如探討專(zhuān)業(yè)學(xué)習和職業(yè)規劃，等等。

　　如果我來(lái)做這個(gè)財務(wù)總監，可能會(huì )這樣做：

　　首先搞清楚：這個(gè)私企多大的規模?有幾個(gè)分公司、子公司?也就是公司的架構首先必須要了解，同時(shí)要搞清楚它的主營(yíng)、副營(yíng)項目。

　　如果這個(gè)公司只是一個(gè)獨立的公司，沒(méi)有分支機構，其實(shí)這個(gè)財務(wù)總監就相當于是一個(gè)財務(wù)經(jīng)理，只需要按照財務(wù)經(jīng)理的職責著(zhù)手開(kāi)展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務(wù)總監，一般這種規模私營(yíng)企業(yè)的老板不外乎就看重兩點(diǎn)：資金的控制和成本費用的控制。對于一個(gè)財務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)是輕車(chē)熟路的事情。個(gè)別老板或許還會(huì )考慮向銀行融資的情況。避稅的問(wèn)題，一般財務(wù)主管都能解決。

　　如果這個(gè)公司是一個(gè)集團性質(zhì)的公司，有很多下屬分支機構，我會(huì )這樣做：

　　1. 先摸底。

　　老板關(guān)心的重點(diǎn)，也許是會(huì )計帳務(wù)的問(wèn)題，也許是資金安全的問(wèn)題，也許是成本費用的控制的問(wèn)題，還有也許是融資的問(wèn)題，這個(gè)在和老板面談的時(shí)候應該已經(jīng)談得比較清楚了。摸底的時(shí)候，要特別關(guān)注老板關(guān)心的地方。

　　作為一個(gè)財務(wù)總監，今后的財務(wù)工作能否做得順利，重點(diǎn)還是財務(wù)基礎的建設，包括會(huì )計基礎和內控基礎。只有夯實(shí)了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務(wù)分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開(kāi)展。所以，首先要摸底，了解下面企業(yè)的生產(chǎn)程序、財務(wù)控制程序、財務(wù)工作的基礎狀況。

　　(1)看。先在總公司調取各種財務(wù)報表、財務(wù)報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個(gè)集團的財務(wù)工作狀況。并向集團公司的財務(wù)主管咨詢(xún)一些情況，也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會(huì )有收獲。

　　(2)聊。也就是盡量下到各個(gè)分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務(wù)主管聊，再到車(chē)間和車(chē)間主管聊，見(jiàn)到總經(jīng)理和總經(jīng)理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過(guò)聊，能夠了解到這個(gè)企業(yè)的很多情況和問(wèn)題，也能大致了解聊的人的能力水平。

　　(3)查。查看庫房，查看車(chē)間，重點(diǎn)是查看財務(wù)。財務(wù)上是查看報表、查看帳務(wù)處理、查看財務(wù)管理制度，這些是為下一步進(jìn)行財務(wù)工作調整的關(guān)鍵。到了財務(wù)部還要繼續多聊，和任何會(huì )計人員聊。

　　有過(guò)審計工作經(jīng)驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路!

　　同時(shí)，在查賬的時(shí)候，不能讓下面人員感覺(jué)到這是在“辦案”，否則，工作會(huì )寸步難行!

　　2. 通過(guò)對全集團的調查摸底，整個(gè)集團的情況大致就掌握了，尤其是財務(wù)工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開(kāi)展的工作就容易了：

　　(1)調整程序，包括財務(wù)內控程序和會(huì )計處理程序，更改、修正、制定財務(wù)內部管理制度。

　　(2)調整會(huì )計帳務(wù)的處理方式，包括一些基本的設置。在進(jìn)行這些調整的時(shí)候，要考慮到今后進(jìn)行財務(wù)分析、資金計劃、預算管理的需要去做。

　　(3)統一報表，并統一財務(wù)分析的結構和內容。內部報表的設計重點(diǎn)要考慮到財務(wù)分析的需要。財務(wù)分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時(shí)結合財務(wù)專(zhuān)業(yè)的需要。這個(gè)是能否影響老板的決策的關(guān)鍵，也就是把老板沒(méi)有考慮到的重要的內容設計進(jìn)去。

　　(4)財務(wù)的人員培訓和調整。財務(wù)人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學(xué)，我不擔心誰(shuí)的水平超過(guò)我!如果這個(gè)人實(shí)在勝任不了這個(gè)崗位，可以考慮調動(dòng)崗位，一般不炒魷魚(yú)。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發(fā)給人力資源部去處理了。

　　3. 一個(gè)財務(wù)總監，是否能夠讓下面財務(wù)人員真心實(shí)意地服從，德是關(guān)鍵，其次是業(yè)務(wù)水平。

　　所謂德，就是不能把成績(jì)全部歸自己，錯誤全部歸下屬;不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益;當下屬和別的部門(mén)領(lǐng)導發(fā)生沖突時(shí)，要敢于幫他們說(shuō)話(huà)為他們撐腰;下屬有功要賞，即使只是口頭表?yè)P，也要做，有過(guò)卻不一定要罰，因為財務(wù)部不是軍隊!有過(guò)，提出警告，屢教不改的，就象征性進(jìn)行懲罰，起到殺一儆百的作用。當然，如果下屬碰貪腐和泄露財務(wù)機密這個(gè)底線(xiàn)，就必須開(kāi)除!

　　至于業(yè)務(wù)水平嘛，不多說(shuō)了。既然都做財務(wù)總監了，總不至于在業(yè)務(wù)水平方面還被下屬給難倒吧?

　　第一點(diǎn)、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責

　　1)正確認識副職的地位和作用，以積極態(tài)度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問(wèn)題;

　　2)勇于承擔責任，樹(shù)立全局意識和配合意識，積極做好參謀工作，并善于提出自己的思路和想法;

　　3)跟主管正職做好及時(shí)、順暢的溝通。經(jīng)常就工作思路、下屬的各種情況主動(dòng)、及時(shí)與上司交換意見(jiàn);

　　4)要時(shí)刻注意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。

　　5)要在職權范圍內做事，不超出目前所擁有的權限范圍。

　　第二點(diǎn)、作為上司的中層副職，認清所管轄的范圍內，自身處于管理者和激勵者的角色

　　1)要有明確的工作目標和堅定的意志;

　　2)對于自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見(jiàn);

　　3)了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點(diǎn)，善于引領(lǐng)、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。

　　第三點(diǎn)、作為同級關(guān)系的中層副職，把對方當作內部客戶(hù)

　　努力將對方的滿(mǎn)意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方需求來(lái)實(shí)現自己的工作。

　　一，業(yè)務(wù)方面

　　1，明確部門(mén)的工作目標和職責范圍，一定要與老板反復溝通，最好有書(shū)面文件，或形成書(shū)面資料;

　　2，組建財務(wù)團隊，即使原來(lái)已經(jīng)有財務(wù)部門(mén)，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進(jìn)……千萬(wàn)不能意氣用事……

　　3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發(fā)要達到你的工作目標的戰略安排;

　　4，制定各種財務(wù)管理規定和工作流程;

　　5，制定考核和激勵標準;

　　6，把你的團隊打造成一個(gè)真正的團隊;

　　7，盡量多的與其他部門(mén)溝通;

　　二，辦公室政治方面

　　1，保護自己和保護自己的團隊;

　　2，不會(huì )有永遠的朋友，也不會(huì )有永遠的敵人，只有永遠的利益;

　　3，在處理控制公司五大資源的部門(mén)的關(guān)系上一定要慎重(五大資源：采購、銷(xiāo)售、人力資源、信息、資金);

　　4，永遠對老板和對公司忠誠，如果你這點(diǎn)都做不到，收拾行李走人;

　　5，維護自己獨立和尊嚴;

　　三，工作技巧方面

　　1，永遠關(guān)心你的團隊建設，永遠以人為本;

　　2，時(shí)刻關(guān)注現金流

　　3，成本控制是成本責任的落實(shí)，不是成本項目的分解

　　4，我理解的財務(wù)和會(huì )計職業(yè)，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來(lái)自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒(méi)有授權，財務(wù)不要想當然的認為自己就有監督和控制權……

　　四、穩定壓倒一切

　　1，把業(yè)務(wù)流程搞清楚，進(jìn)貨渠道、采購流程、驗收保管流程、差價(jià)處理、退貨流程、商品陳列、定價(jià)和調價(jià)流程、租戶(hù)管理、專(zhuān)柜管理……

　　2，與供應商對帳

　　3，徹底搞清楚公司的現金流(有幾條?來(lái)源在那里?流向何處?到底有幾個(gè)人在控制現金流?……等等)

　　4，團結財務(wù)部的同事

　　5，與其他部門(mén)經(jīng)理做充分的溝通

　　6，分析公司的利潤來(lái)源即到底哪些地方讓公司賺錢(qián)

　　7，分析費用結構

　　8，采購戰略和成本戰略安排

　　9，商業(yè)企業(yè)的一個(gè)重要課題是防損，看看存在哪些問(wèn)題，什么地方需要改進(jìn)，但這個(gè)問(wèn)題是業(yè)務(wù)的事，但會(huì )吞噬公司利潤，要慢慢來(lái)，不能操之過(guò)急

　　10，最后一個(gè)，也是最重要的一個(gè)，要有自信，做事要專(zhuān)業(yè)，做人要正直，要處理好與管理層的關(guān)系，要處理好與當地銀行、財政、稅務(wù)、海關(guān)、外匯管理等政府部門(mén)的關(guān)系。

　　我是2002年加入現在這家金融行業(yè)公司的，之前在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。經(jīng)歷了近二個(gè)月五輪艱苦的面試，被委任為財務(wù)部副經(jīng)理(主持工作)。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速打開(kāi)局面，我很是費了一番心思。

　　當時(shí)的情況是這樣：我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財務(wù)經(jīng)理職位空缺，內部沒(méi)有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業(yè)工作經(jīng)歷的，但是沒(méi)有招到。后來(lái)放寬范圍，我就在這種情況下加入公司。

　　財務(wù)部一共16名員工，半數以上已經(jīng)在公司工作了五年以上。已有一位副經(jīng)理，94年入司;三位主管，最晚的一個(gè)是97年入司。副經(jīng)理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。

　　公司老大是業(yè)務(wù)出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經(jīng)營(yíng)管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重細節。02年初從副總升任一把，決心大干一場(chǎng)。02年3月公司開(kāi)始向社會(huì )廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經(jīng)從外部引進(jìn)了業(yè)務(wù)副總一位、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理三名、人力資源副經(jīng)理、辦公室副主任和培訓部經(jīng)理各一名，另有約40名新員工在這段時(shí)間入司。其他的部門(mén)經(jīng)理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來(lái)的。

　　我在入司面試時(shí)的最后一關(guān)是總經(jīng)理，被問(wèn)到最關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題是：“你對全面預算了解多少?”談了約一小時(shí)，我并沒(méi)有覺(jué)得他對我特別滿(mǎn)意。

　　以上是我剛入司時(shí)的背景。

　　我分析了一下我的處境，發(fā)現其實(shí)十分尷尬。其一，這個(gè)行業(yè)對我來(lái)說(shuō)完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進(jìn)行對比。每一個(gè)人的風(fēng)格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會(huì )有人講，“以前誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)是怎么處理的，你為什么…”等等。其三，上級升值，卻從外面招聘。部門(mén)幾位主管(包括副經(jīng)理)多多少少會(huì )有些想法。

　　當然，也有有利的一面。畢竟新經(jīng)理不只我一個(gè)人，公司這么大范圍的引進(jìn)人才，必然會(huì )給新經(jīng)理們必要的支持。

　　在分析了形勢以后，我做了三個(gè)方面的事情：

　　第一，我能否順利的開(kāi)展工作，最重要的因素是上級的支持。由于我是新入這個(gè)行業(yè)，熟悉情況必然要有一個(gè)過(guò)程，所以最關(guān)鍵的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動(dòng)找總經(jīng)理談了一次話(huà)，交給他一份為期三個(gè)月的學(xué)習計劃。我提出了一個(gè)請求，在這三個(gè)月內，即使我犯了什么“幼稚”的錯誤，都希望他能無(wú)條件的支持我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動(dòng)到我的辦公室來(lái)找我，并和我在辦公室談了約10分鐘的話(huà)。據說(shuō)他以前他是很少到財務(wù)部辦公室來(lái)的，這一件事帶來(lái)了意想不到的效果，在我處理與部門(mén)員工關(guān)系方面起到了助力作用。在之后的三個(gè)月里，我每周寫(xiě)一個(gè)專(zhuān)題郵件給他，匯報我一周的學(xué)習進(jìn)展，并就一些行業(yè)的問(wèn)題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學(xué)的。慢慢地，我感覺(jué)和他之間形成了一層類(lèi)似師生的關(guān)系。這是我沒(méi)有預期到的效果。

　　第二，除了上級的支持，就是獲得部門(mén)員工的認可最重要了。我在具體業(yè)務(wù)技能和本行業(yè)的專(zhuān)業(yè)上當然遠不如他們，樂(lè )觀(guān)的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務(wù)部的現有主管在業(yè)務(wù)技能上雖然都是好手，但在領(lǐng)導和管理能力上還有差距。另外，通過(guò)一段時(shí)間的接觸，我發(fā)現部門(mén)的員工知識面比較窄，僅限于本行業(yè)的財務(wù)操作。其時(shí)，公司正在倡導建立學(xué)習性組織。我充分利用這個(gè)機會(huì )，在部門(mén)建立了一個(gè)每?jì)芍苓M(jìn)行一次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識(我在原來(lái)的單位全程參與了一個(gè)6西格瑪項目)。由于以前沒(méi)有接觸過(guò)，部門(mén)員工很感興趣。通過(guò)培訓，我慢慢在部門(mén)建立了信任。我于是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進(jìn)行分析，籍此比較快的了解了部門(mén)的作業(yè)流程。最可喜的是，當幾個(gè)月后我把員工們的流程圖和說(shuō)明匯在一起并裝訂成《財務(wù)部崗位操作手冊》(后來(lái)被戲稱(chēng)為《葵花寶典》)的時(shí)候，大家都感到一種創(chuàng )作的成就感。

　　第三，其他部門(mén)經(jīng)理的認可也很重要。新經(jīng)理們不成問(wèn)題，關(guān)鍵是老經(jīng)理們。這無(wú)非是社交問(wèn)題，就不細說(shuō)了。

　　2004年公司又進(jìn)行了一次組織結構和人事調整，02年入司的一批新經(jīng)理們，只有我和培訓部經(jīng)理沒(méi)有動(dòng)，其他的都在這次調整中走人。

　　大凡新上任的財務(wù)經(jīng)理人，都有這個(gè)感覺(jué)不知道工作從何做起，有老虎吃天無(wú)處下嘴的感覺(jué)，工作上更是感覺(jué)顧此失彼，甚至因此出現管理上的風(fēng)險和漏洞。

　　我也是剛從一個(gè)分公司的財務(wù)經(jīng)理到任總部的財務(wù)經(jīng)理，我的經(jīng)驗是根據目前崗位的職責進(jìn)行落實(shí)日常需要督導、監控和落實(shí)的工作，保證工作的系統性，全面性。

　　新上任的財務(wù)經(jīng)理人，人事生疏，工作一下子了無(wú)頭緒，我的經(jīng)驗是從人和事兩方面入手，“人”，既是部門(mén)里的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢(xún)問(wèn)、請教，爭得下屬的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上�！笆隆笔橇私獠块T(mén)各崗位職責，自已的職責，在都促、指點(diǎn)中知道部門(mén)的工作流程、工作內容。

　　近期集團(民營(yíng)企業(yè))子公司一財務(wù)經(jīng)理處理事務(wù)后，使得大股東感到其有些不忠誠，有意更換。而我是集團總公司的一名總帳會(huì )計，財務(wù)總監提名我去接手。

　　對于這種情況，我感到有些彷徨，主要有以下幾點(diǎn)：

　　1.我以前沒(méi)有此類(lèi)經(jīng)理;

　　2.這種情況引起的換人，子公司總經(jīng)理及各部門(mén)經(jīng)理會(huì )是什么樣的態(tài)度。我應該怎么去與他們溝通。

　　對此情況，請各位給予指點(diǎn)，在此謝啦。

　　目前你在面臨最主要問(wèn)題是角色轉換問(wèn)題，即如何從一名記帳做報告的會(huì )計向一名職業(yè)財務(wù)經(jīng)理轉換的問(wèn)題。所以你要明白各方對此角色的期望是什么，股東方需要的是一個(gè)忠誠可靠的財務(wù)經(jīng)理，來(lái)監控保護他們的利益;子公司的總經(jīng)理需要一個(gè)支持和配合他的工作，必要時(shí)能充當與集團溝通協(xié)調橋梁的財務(wù)經(jīng)理;子公司各部門(mén)經(jīng)理需要一個(gè)協(xié)助他們控制成本、完成業(yè)績(jì)，而不是一味說(shuō)不的財務(wù)經(jīng)理。

　　在這種情況下，可以做的就是向這三方表明你的態(tài)度，即盡全力滿(mǎn)足他們對你的期望，同時(shí)提出你的工作計劃或思路，比如定期(每月一次)向大股東匯報重要財務(wù)狀況，關(guān)于公司重要決策及時(shí)向他們請示;對總經(jīng)理，需要向總部或大股東匯報的東西要先經(jīng)總經(jīng)理過(guò)目同意，達成一致意見(jiàn)后再上報，同時(shí)向總經(jīng)理強調，你的目標是與他一道把公司做好。對各部門(mén)經(jīng)理，要向他們宣傳公司的財務(wù)政策和原則，強調你來(lái)是為了幫助他們完成業(yè)績(jì)的，盡量給他們多提供各種監控報告，比如銷(xiāo)售業(yè)績(jì)報告，費用支出報告，應收帳款報告等。

　　需要特別注意的是有幾個(gè)新上任的原則：

　　1.少說(shuō)多聽(tīng)、多做，切忌放三把火。

　　2.尊重所有人，包括你的前任。

　　3.初期要建立好與股東與總經(jīng)理的日常溝通渠道。

　　1.先看部門(mén)流程，一則看看有沒(méi)有漏洞，二則，熟悉業(yè)務(wù)

　　2.看公司業(yè)務(wù)流程，熟悉公司業(yè)務(wù)部門(mén)流程及人事

　　3.確定好自己應該親自干的，讓下面弟兄們干的。并且，定好完成的標準

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