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財務(wù)總監集中優(yōu)勢資源管理分析
集權式財務(wù)管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產(chǎn)處置、分紅等都由集團總部來(lái)決定;而分權式財務(wù)管理模式則由分子公司來(lái)掌握財務(wù)權力，分子公司的經(jīng)營(yíng)決策相對獨立。下面是小編為大家分享財務(wù)總監集中優(yōu)勢資源管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
有利于集中優(yōu)勢資源
對于集權式和分權式財務(wù)管理模式的異同，業(yè)內多有爭論，大致以財務(wù)核心權力的分布為主要區分點(diǎn)。集權式財務(wù)管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產(chǎn)處置、分紅等都由集團總部來(lái)決定;而分權式財務(wù)管理模式則由分子公司來(lái)掌握財務(wù)權力，分子公司的經(jīng)營(yíng)決策相對獨立。
從特點(diǎn)出發(fā)來(lái)看，兩者的優(yōu)點(diǎn)也各不相同。相比于分權式，集權式財務(wù)管理模式最大的優(yōu)勢在于可以集中集團企業(yè)所有的優(yōu)勢資源統一做好一件事。“這對于戰略較為清晰統一的企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。”李培輝說(shuō)，財務(wù)戰略是企業(yè)戰略重要的組成部分，集權式財務(wù)管理模式能夠幫助企業(yè)有力地貫徹好自身的戰略。
而真正能夠使得企業(yè)戰略落地的原因在于，集權式財務(wù)管理模式在集中資源、優(yōu)化資源配置方面有著(zhù)一定的優(yōu)勢。
李培輝以集中資金為例向記者闡述了上述觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)，過(guò)去古井集團下屬企業(yè)的資金是由他們自我管理的，分子公司的融資也是他們自我決策和管理的。然而，由于分子公司的資金量比較小，他們在融資過(guò)程中與銀行談判的籌碼也相應比較小，這造成分子公司融資出現困難。
而現在，古井集團采取集中資金的方式，每年集中了超過(guò)5億元至6億元的資金，這一方面為分子公司的融資提供了談判籌碼，另一方面也能在集團戰略出現新的變化時(shí)迅速投入使用。
集權不意味著(zhù)“獨裁”
李培輝之所以認為集權式財務(wù)管理模式是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，是因為其除了能集中優(yōu)勢資源之外，還在固化流程、輔助政策制度落地等方面同樣有著(zhù)優(yōu)勢。
據李培輝介紹，目前古井集團的財務(wù)管理模式正越來(lái)越趨于集權式。“目前我們有大概30家分子公司，主要的決策包括重大資金管理、會(huì )計制度落地、財務(wù)信息化和會(huì )計委派等方面都是由集團來(lái)決定的。”李培輝說(shuō)。
那么，這樣一種管理模式會(huì )不會(huì )在一定程度上導致集團企業(yè)在財務(wù)管理上出現“獨裁”現象?李培輝表示，這正是企業(yè)在逐步向集權式財務(wù)管理模式轉型過(guò)程中需要特別注意的問(wèn)題。
“企業(yè)不能過(guò)分強調‘集權’的字面意思。實(shí)際上，集權式財務(wù)管理模式是為企業(yè)戰略服務(wù)的，核心理念應當在于通過(guò)財務(wù)的信息系統以及相互關(guān)系，將業(yè)務(wù)流程逐步融入到財務(wù)戰略中，最終使企業(yè)整體戰略落地實(shí)施。”李培輝告訴記者。
基于此，李培輝認為，財務(wù)、審計、公共關(guān)系和信息化四個(gè)方面的權力是集團型企業(yè)無(wú)論如何都必須要集中起來(lái)的。其中，信息化的建設是集團企業(yè)所需要重點(diǎn)打造的項目。
以臺塑集團為例，其信息化建設的先進(jìn)程度主要體現在對于業(yè)務(wù)以及財務(wù)流程的固化方面。
集團企業(yè)的整體流程和信息，通過(guò)信息化體現出來(lái)，并且通過(guò)信息化工具來(lái)管理。
“對于國企來(lái)說(shuō)，現在我們一直在頒發(fā)制度，但是，制度如何執行、執行過(guò)程中如何控制是最大的問(wèn)題。如果企業(yè)的管理出現了問(wèn)題，那很多時(shí)候并不是制度有問(wèn)題，而往往是執行出了問(wèn)題。”李培輝說(shuō)，所以，國外信息化發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗中最值得借鑒的地方在于通過(guò)信息化保證制度的落地執行。
仍以臺塑為例，其信息化的核心理念是管理流程化、流程表單化、表單信息化。這就意味著(zhù)，制度最終通過(guò)信息化的方式變成了企業(yè)流程的一部分。這對于制度的貫徹落實(shí)是有根本性幫助的。
申克(天津)工業(yè)技術(shù)有限公司副總裁兼CFO譚向陽(yáng)：在穩健管理的同時(shí)實(shí)現戰略發(fā)展
在完全競爭市場(chǎng)上，一個(gè)企業(yè)總是在穩健管理和戰略發(fā)展之間尋求平衡，具有133年悠久歷史的跨國集團———德國申克集團在這方面有很好的經(jīng)驗。它在中國設有礦業(yè)、重工、輕工、電力和運輸自動(dòng)化五大事業(yè)部，其產(chǎn)品和服務(wù)涉及煤炭、鋼鐵、礦山、電力、運輸自動(dòng)化等行業(yè)。申克(天津)工業(yè)技術(shù)有限公司副總裁兼CFO譚向陽(yáng)向我們介紹了他們作為全球稱(chēng)重、給料行業(yè)領(lǐng)先者的經(jīng)驗做法。
當地市場(chǎng)與區域戰略的協(xié)調
說(shuō)到發(fā)展，譚向陽(yáng)表示，申克會(huì )在保持一個(gè)成熟市場(chǎng)的占有率穩定的同時(shí)，致力于新產(chǎn)品、新技術(shù)的導入和商業(yè)運作，這一過(guò)程中，申克并不單純追求發(fā)展速度，而是著(zhù)重于企業(yè)的穩健增長(cháng)。
“我們會(huì )綜合各事業(yè)部、各產(chǎn)品線(xiàn)不同的增長(cháng)目標，并以當地GDP的增長(cháng)預期及行業(yè)發(fā)展的增長(cháng)預期為參考來(lái)確定發(fā)展速度和目標。”譚向陽(yáng)說(shuō)。
在全球市場(chǎng)上，申克往往依托于新產(chǎn)品設備研發(fā)，確立資格中心(centerofcompe鄄tence)，并對全球范圍內的目標市場(chǎng)進(jìn)行垂直管理，使當地市場(chǎng)配合整體戰略實(shí)施。
“各個(gè)產(chǎn)品和產(chǎn)品線(xiàn)的最高研發(fā)能力可能布局在不同的地域，所以，資格中心可能建立在美國、德國，也可能建立在澳大利亞等地。”譚向陽(yáng)舉例說(shuō)，假如資格中心定在澳大利亞，在那兒做鐵礦石的裝車(chē)系統，也就是在使火車(chē)勻速前進(jìn)的同時(shí)，往車(chē)皮上裝鐵礦石。如果中國市場(chǎng)想發(fā)展這項業(yè)務(wù)，中國分公司就要依托于澳大利亞的資格中心，對市場(chǎng)的客戶(hù)群進(jìn)行分析和開(kāi)拓，并滿(mǎn)足其個(gè)性化的要求，但只能回到澳大利亞的客戶(hù)中心來(lái)定制客戶(hù)特殊需求的產(chǎn)品。
也就是說(shuō)，不同地域分公司的當地市場(chǎng)配合集團戰略規劃，但分公司要對本地進(jìn)行目標值分析。
時(shí)刻關(guān)注風(fēng)險
說(shuō)到外企在競爭上的優(yōu)勢，譚向陽(yáng)總結了幾點(diǎn)，即技術(shù)的領(lǐng)先與質(zhì)量的恒定、快捷的服務(wù)、龐大的客戶(hù)基礎與品牌忠實(shí)度、性?xún)r(jià)比高以及良好的直銷(xiāo)與分銷(xiāo)渠道等。
譚向陽(yáng)認為，企業(yè)要想保持良好的競爭態(tài)勢，必須時(shí)刻關(guān)注動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)。“大的經(jīng)濟環(huán)境也如天氣一樣隨時(shí)變化，要想保持良好的競爭態(tài)勢，首先要熟悉國家的產(chǎn)業(yè)政策及其對客戶(hù)的影響度，進(jìn)而對產(chǎn)品的影響進(jìn)行評估。比如，國家要求煤炭行業(yè)提高資源利用率，整合年產(chǎn)60萬(wàn)噸以下的小煤礦，提高資源利用價(jià)值，此時(shí)企業(yè)如果還在盲目上馬項目，恐怕就會(huì )遇到很大風(fēng)險。”譚向陽(yáng)如是說(shuō)。
除了關(guān)注外在環(huán)境，企業(yè)內在的財務(wù)管理模式也頗需CFO思考。申克有一些類(lèi)似現金池的管理模式，但這方面比較注重財務(wù)風(fēng)險的控制。如需要加強流動(dòng)性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、資產(chǎn)安全風(fēng)險及應收賬款風(fēng)險的控制。
譚向陽(yáng)告訴記者，他非常關(guān)注匯率風(fēng)險。另外，對預期股利上繳及大額應付、應收賬款，他會(huì )做套期保值交易。同時(shí)，在應收賬款賬齡分析的基礎上，他要求不僅有月報告、周報告，還要有嚴格的監督和跟蹤機制。
以股利分配為例，如果母公司在德國，分公司在中國，以當地貨幣作為結賬的本位幣，因為人民幣不能跨境結賬，在披露分配股利的時(shí)候，時(shí)點(diǎn)可能已經(jīng)過(guò)了結賬的時(shí)間，也可能是今天有一個(gè)億，往境外匯出的時(shí)候是三個(gè)月以后，在這期間，就會(huì )出現報表指數和匯率的分歧，并有可能使派發(fā)折合的股利就少了。
譚向陽(yáng)告訴記者，這時(shí)候就需要企業(yè)做套期保值來(lái)避免匯率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險。
除了財務(wù)風(fēng)險控制外，譚向陽(yáng)表示，他還比較關(guān)注戰略風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險和法律風(fēng)險，尤其是在中國。“比如戰略風(fēng)險，重大項目的投資也是戰略風(fēng)險的一部分。對于此類(lèi)風(fēng)險，在投資與否的決策做出前，需要有完整的商業(yè)計劃以及投資回報分析、政策分析、商業(yè)定向分析及環(huán)評等。”譚向陽(yáng)說(shuō)，外資企業(yè)非常嚴謹，對于每個(gè)環(huán)節的風(fēng)險都會(huì )予以高度關(guān)注。
而說(shuō)到運營(yíng)風(fēng)險，因為申克中國不僅是產(chǎn)品型的企業(yè)還是項目型的企業(yè)，同時(shí)提供總承包解決方案。所以，每個(gè)項目投標前，公司都會(huì )安排風(fēng)險分析控制表，包括預期毛利、技術(shù)風(fēng)險分析、商務(wù)條款分析、現金流量分析等。此外，即使中標后，在過(guò)程控制中，譚向陽(yáng)也是每個(gè)月都查看實(shí)時(shí)的現場(chǎng)項目經(jīng)理報告和財務(wù)控制報告，與先期的投標預計毛利做對比分析，以便在項目實(shí)施過(guò)程中及時(shí)糾正錯誤。
譚向陽(yáng)還提醒說(shuō)，企業(yè)管理者的風(fēng)險偏好與其管理能力高度相關(guān)。“我并不是風(fēng)險厭惡的人，但我基本還是謹慎穩健型的。無(wú)論哪種偏好，對風(fēng)險都應有全面的評估。否則，不是風(fēng)險的環(huán)節都會(huì )變成風(fēng)險。”
注意國內外大型企業(yè)管理方式的異同
在國企工作過(guò)的譚向陽(yáng)，根據自身的實(shí)踐和理解，總結了一些國外大型企業(yè)在管理模式上的特點(diǎn)。
總體來(lái)說(shuō)，國外企業(yè)有自己的管理特點(diǎn)，其目標管理中經(jīng)濟指標列在第一;重視過(guò)程控制;采用矩陣式管理結構，無(wú)論是垂直還是扁平管理，都注重與全球視野和地方視野的結合，保證戰略的地方細化;內耗少;重視產(chǎn)品研發(fā)。
譚向陽(yáng)告訴記者，國外大型企業(yè)注重經(jīng)濟效益，對上繳的利潤額、開(kāi)拓的市場(chǎng)份額都會(huì )予以指標化。而國企因為有很多政治因素，在指標上不是很強化。
同時(shí)，在過(guò)程控制方面，比如投資的控制上，國外大型企業(yè)對細節很關(guān)注，而很多國內大型企業(yè)在細節方面不是太重視。在管理結構方面，外企多采用矩陣式管理，高管層多為不同平級部門(mén)領(lǐng)導者，很多國企則是一把手說(shuō)了算。
譚向陽(yáng)提醒說(shuō)，外企還非常重視產(chǎn)品的研發(fā)，需要不斷推陳出新，以避免陷入價(jià)格戰的尷尬境地，國內企業(yè)也應做好持續發(fā)展的長(cháng)遠規劃。
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