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企業(yè)集團財務(wù)管理模式
企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。下面由小編為大家整理的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。
企業(yè)集團的含義
企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩定核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團內部一般擁有數個(gè)實(shí)力強大，相互關(guān)系穩定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。
企業(yè)集團的內部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。
企業(yè)集團內部的聯(lián)結不是靠控股母公司等總部性機構來(lái)垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股和集團內貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。
企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時(shí)應考慮的因素
企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實(shí)際情況綜合分析而定。
(1)發(fā)展戰略。為了貫徹實(shí)施集團的戰略目標，集團通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統一管理與控制;對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權管理。
(2)股權結構。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營(yíng)，由于集權更有利于控股公司的全盤(pán)財務(wù)調度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理;相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營(yíng)，根據合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權限會(huì )相對分散。
(3) 企業(yè)文化。我國企業(yè)因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中 還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來(lái)企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。
(4) 競爭環(huán)境。市場(chǎng)競爭的加劇，子公司對當地市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做 出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的財務(wù)管理決策權。。
企業(yè)集團財務(wù)管理模式的主要類(lèi)型
1、集權型財務(wù)管理模式
集權型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司(集團公司)業(yè)務(wù)的擴大， 母公司對于整個(gè)集團采取嚴格控制和統一管理。其特點(diǎn)是大部分財務(wù)管理決策權 集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產(chǎn)供銷(xiāo)統一由母公
司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重 大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個(gè)直屬 分廠(chǎng)或公司，投資功能完全集中于母公司，其主要管理內容：(1)投資和融資決策權。(2)資金管理權。(3)成本費用管理權。(4)收益分配權。(5)資產(chǎn)處置權。
集權型財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政 管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調控功能，完全統一集團財務(wù)目標;能發(fā)揮母 公司財務(wù)專(zhuān)家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;有利于統一調劑集團資 金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權限高度集中于母公司容 易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng )造性;高度集權使決策 壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
2、分權型財務(wù)管理模式
分權型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權，而母公司對子 公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收 支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根 據市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策。分權管理的基本特征是將決策權在不同層次和不同地策權適當地下放到比較接近信息源 的各個(gè)管理層次、層區的管理人員之間進(jìn)行適當的劃分,并通過(guò)適當的授權避免了信息傳遞和傳遞過(guò)程中的控制問(wèn)題。
分權型財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng ) 利機會(huì );減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷 表現為：難以統一指揮和協(xié)調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益 而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調控功能，以及時(shí)發(fā)現子 公司的風(fēng)險和重大問(wèn)題。
3、 集權和分權結合型財務(wù)管理模式
集權和分權結合型財務(wù)管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。在財務(wù)管理上要適時(shí)地運用集權與分權的方法,根據形勢與任務(wù)的變化，靈活地調整集團財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務(wù),取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準則。在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權方面,集團各成員單位主要針對具體性的、戰術(shù)性的問(wèn)題從事財務(wù)管理。各成員各自運作管理，集團僅給予宏觀(guān)指導。
對集團來(lái)說(shuō),以下幾個(gè)方面的財務(wù)管理權應全部或大部分集中到集團總部來(lái): 1)投資決策權;2)成員單位接受外部投、融資的決策權;3)成員單位資產(chǎn)重組或土地置換的決策權; 4)重要財務(wù)政策的制定權;5)主營(yíng)業(yè)務(wù)的定價(jià)、主要產(chǎn)品的出廠(chǎng)價(jià)與內部協(xié)作價(jià)的制訂權;6)各成員單位主要財務(wù)負責人的任免權。
參考文獻
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