企業(yè)高層管理人員激勵方案的設計

　　管人員的激勵問(wèn)題涉及到一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規模、企業(yè)的不同成長(cháng)階段乃至整個(gè)經(jīng)濟體制和運行監管體制。yjbys小編下面為你整理了關(guān)于企業(yè)高層管理人員激勵方案的設計，希望對你有所幫助。

　　影響高層管理人員行為動(dòng)機的激勵因素分析

　　影響高層管理人員行為動(dòng)機的激勵因素是多方面的，但主要有報酬、控制權、聲譽(yù)、市場(chǎng)競爭等4類(lèi)：

　　1.報酬因素。從人力資本角度說(shuō)，報酬是人力資本投資的收益，是人力資本的價(jià)值;但從激勵角度來(lái)說(shuō)，報酬是調動(dòng)高層管理人員積極性、激勵約束其行為的一個(gè)重要因素，是其對企業(yè)貢獻的獎勵。

　　基于“多勞多得”的簡(jiǎn)單邏輯，報酬是作為激勵因素來(lái)滿(mǎn)足高層管理人員的生存需要的，但雙因素理論認為基本的工資報酬不會(huì )激勵客體內在的積極性。因此，對高層管理人員的報酬應設計多元化的結構，除了包括固定報酬滿(mǎn)足其生存需要外，還包括風(fēng)險收入部分，報酬因素就會(huì )隨著(zhù)風(fēng)險收入的增多而逐漸增加激勵力量。

　　2.控制權因素。掌握經(jīng)營(yíng)控制權可以滿(mǎn)足高層管理人員兩方面的需要，既滿(mǎn)足控制他人或感覺(jué)優(yōu)越于他人、感覺(jué)自己處于負責地位的權力需要，又使得高層管理人員具有職位特權，享受職位消費，給高層管理人員帶來(lái)正規報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿(mǎn)足。

　　有效的經(jīng)營(yíng)者控制權因素的建立完全取決于科學(xué)的法人治理結構的建立和有效運作。一般而言，科學(xué)的公司治理結構的標準應該是：(1)能夠給高層管理人員以足夠的控制權自由經(jīng)營(yíng)管理公司，發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的才能，給其創(chuàng )新活動(dòng)留有足夠的空間。(2)保證高層管理人員從股東利益出發(fā)而非只顧個(gè)人利益使用這些經(jīng)營(yíng)管理公司的控制權。這要求股東有足夠的信息去判斷他們的利益是否得到保證、期望是否正在得到實(shí)現，如果其利益得不到保證、期望難以實(shí)現，股東便有果斷行動(dòng)的權力。(3)能夠使股東充分獨立于職業(yè)經(jīng)營(yíng)者，保證股東自由買(mǎi)賣(mài)股票，給投資者以流動(dòng)性的權力，充分發(fā)揮開(kāi)放公司的關(guān)鍵性?xún)?yōu)勢。

　　3.聲譽(yù)因素。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)，是高層管理人員的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現的需要。如果承認馬斯洛的自我實(shí)現的需要是人類(lèi)最高層次的需要，那么聲譽(yù)才是一種終極的激勵手段。

　　高層管理人員通過(guò)努力經(jīng)營(yíng)，不僅僅是為了占有更多的剩余，還期望得到高度評價(jià)和尊重，期望有所作為和成就，期望通過(guò)企業(yè)的發(fā)展證實(shí)自己的經(jīng)營(yíng)才能和價(jià)值，達到自我實(shí)現。雖然他們的高報酬在一定程度上代表了對其社會(huì )價(jià)值的衡量和認可，但高報酬所帶給高管人員的具有比他人更優(yōu)越地位的心理滿(mǎn)足，是不能替代良好聲譽(yù)所帶給他們對自我實(shí)現需要的滿(mǎn)足。

　　4.市場(chǎng)競爭因素。如果經(jīng)濟學(xué)認為剩余索取權是一種對經(jīng)營(yíng)者行為的終極激勵手段，那么市場(chǎng)競爭機制就是一種對經(jīng)營(yíng)者機會(huì )主義行為的終極約束，其前提為市場(chǎng)競爭是充分的。這不僅因為較為充分的競爭市場(chǎng)具有一定的信息披露機制，能緩解信息不對稱(chēng)問(wèn)題，更因為市場(chǎng)競爭的優(yōu)勝劣汰機制對經(jīng)營(yíng)者的機會(huì )主義行為的懲罰是“致命”的，是控制權因素、聲譽(yù)因素發(fā)揮約束作用的前提。

　　激勵方案設計應遵循的原則

　　從以上影響高層管理人員行為動(dòng)機的激勵因素分析來(lái)看，無(wú)論具體的激勵方案如何制定，都應遵循以下幾條基本原則：

　　1.必須體現多勞多得的原則。高層管理人員的“勞”不同于一般人的“勞”，他們的“勞”是多方面的，既有體力勞動(dòng)的“勞”，也有腦力勞動(dòng)的“勞”;既有有形勞動(dòng)的“勞”，也有無(wú)形勞動(dòng)的“勞”;既有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的“勞”，也有日常管理的“勞”;既有按部就班的“勞”，又有創(chuàng )新性的“勞”。

　　2.必須體現未來(lái)原則。高層管理人員的激勵動(dòng)力絕非一時(shí)的當期業(yè)績(jì)所能產(chǎn)生出來(lái)，高管人員一般更注重長(cháng)遠的業(yè)績(jì)。因此，在確定激勵方案時(shí)，必須充分考慮企業(yè)未來(lái)5年、10年的長(cháng)遠發(fā)展，并把高管人員的個(gè)人利益與企業(yè)的長(cháng)遠利益發(fā)展直接掛起鉤來(lái)。如果不體現未來(lái)原則，高管人員激勵制度的作用就難以真正發(fā)揮。未來(lái)原則體現發(fā)展的無(wú)限性與收入的動(dòng)態(tài)開(kāi)放性，更為重要的是它具有某種不確定性。不確定性正是激勵的魅力所在。

　　3.必須體現收入層級的原則。收入層級包括兩層含義：一方面，是要拉開(kāi)高層管理人員與一般員工收入的差距;另一方面，是要充分體現高管人員收入報酬每個(gè)層級的特性和差別，發(fā)揮每一個(gè)層級應有的作用，充分調動(dòng)他們的積極性。

　　高管人員收入報酬的層級依次可分為：

　　最低層級：基本工資――維持因素;

　　第二層級：獎金性薪金――調動(dòng)因素;

　　第三層級：保障性薪金――保障因素;

　　第四層級：股票(包括干股)――刺激因素;

　　第五層級：期權――激勵因素;

　　4.必須體現市場(chǎng)化的原則。高層管理人員的激勵水平在一定時(shí)期、在市場(chǎng)化的影響下，有一個(gè)平均的數額，就像產(chǎn)業(yè)的平均利潤率一樣。如果激勵水平大大低于平均激勵率，激勵制度將失去作用;如果激勵水平大大高于平均激勵率，企業(yè)便會(huì )付出很多沒(méi)有必要的成本。另外，市場(chǎng)化原則還要注意利用市場(chǎng)規律來(lái)確定高管人員的報酬，可以開(kāi)展薪資調查，選取市場(chǎng)化的參照系來(lái)確定本企業(yè)高管人員的激勵強度。

　　運用權變思想設計激勵方案的基本思路

　　(一)建立綜合激勵方案模型

　　1.激勵方案設計的三大目標函數。設計激勵方案時(shí)主要是設計總激勵水平、激勵手段選擇以及各類(lèi)激勵手段的比例結構三大目標�？偧�勵水平的確切含意是達到某種業(yè)績(jì)水平時(shí)經(jīng)營(yíng)者所獲得的總體物質(zhì)性收入。再考慮選擇哪些激勵手段，要做到短期激勵和長(cháng)期激勵相結合，物質(zhì)激勵和精神激勵相結合。最后要考慮激勵手段的最優(yōu)搭配，無(wú)非是用最少的成本達到最大的激勵效果。

　　2.激勵方案的變量選擇�？梢钥紤]從三個(gè)方面選擇變量：一是環(huán)境因素，包括行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)競爭的激烈程度、市場(chǎng)環(huán)境的復雜度等。二是企業(yè)因素，包括企業(yè)規模、本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位(產(chǎn)品定位、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、品牌的知名度等)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等。三是個(gè)人因素，包括高層管理人員的學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好等。

　　(二)通過(guò)變量分析確定參數

　　1.環(huán)境因素

　　(1)行業(yè)性質(zhì)。企業(yè)所處行業(yè)對高層管理人員激勵方案有很大影響。一般在鋼鐵、煙草等夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，高層管理人員激勵方案中偏重于現金激勵，即主要采用工資和獎金激勵，而在IT等朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)偏重于股票或股票期權激勵。這是因為IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景看好，公司增長(cháng)潛力巨大，風(fēng)險也更大，從公司角度講，授予期權更能激勵高管人員追求長(cháng)期效益。而在鋼鐵、煙草等行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績(jì)增幅有限，高管人員從期權中所獲收益有限，故高管人員更偏愛(ài)現金激勵。我國對上市公司高層管理人員的調查發(fā)現存在明顯的行業(yè)差異，高科技行業(yè)高層管理人員的收入最高，其次為房地產(chǎn)業(yè)，收入最低的是造紙業(yè)以及交通運輸設備制造業(yè)。

　　(2)行業(yè)競爭的激烈程度。行業(yè)競爭越激烈，對優(yōu)秀的高層管理人員的總激勵水平就要求越高，對物質(zhì)激勵的比重也偏大，否則很可能造成高管人員的流失。

　　(3)市場(chǎng)環(huán)境的復雜度。企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境越復雜，對高層管理人員的判斷力、決斷力、戰略戰術(shù)的實(shí)施能力等要求越高，市場(chǎng)上符合這種高素質(zhì)要求的高層經(jīng)營(yíng)人才資源就越稀缺，因此，對企業(yè)的激勵方案設計的要求也越高。

　　2.企業(yè)因素

　　(1)企業(yè)規模。一般認為，企業(yè)規模越大，高層管理人員的報酬水平就越高。大公司由于其人員一般更多，資產(chǎn)規模更大，項目投資的金額可能更高，因此，高層管理人員面對的是更復雜的問(wèn)題，決策的風(fēng)險更大，承擔的責任更多，所以應支付更高水平的報酬。懷特從另一個(gè)角度分析認為，大公司股權更分散，因此協(xié)調成本更高，經(jīng)營(yíng)者和所有者之間信息不對稱(chēng)問(wèn)題更嚴重;經(jīng)營(yíng)者持有更低比例的股份(即絕對數更高而相對數更低)而降低了股權的相對激勵效果，對股利政策更難直接監控，所以?xún)A向于更大強度地激勵經(jīng)營(yíng)者。

　　企業(yè)規模對高層管理人員的激勵方案的結構也有影響。大公司一般更偏愛(ài)使用獎金和股票期權計劃，更喜歡諸如限制性股票計劃一類(lèi)較復雜的激勵方案。

　　(2)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。如果企業(yè)在同行業(yè)中享有較高的知名度，產(chǎn)品定位屬于高端市場(chǎng)或者產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率高，那么企業(yè)對高層管理人員的要求就更高，必須與企業(yè)的地位相稱(chēng)，那么激勵的強度也必須與此相稱(chēng)。

　　(3)企業(yè)生命周期。企業(yè)生命周期主要影響高層管理人員的報酬結構。在投入期階段，主要偏重長(cháng)期激勵，理由是：企業(yè)在投入期急需大量資金，無(wú)力支付高管人員的高額現金報酬，企業(yè)若步入成長(cháng)期會(huì )有良好的收入，以此吸引和留住經(jīng)營(yíng)人才。故投入期一般多偏愛(ài)股票或股票期權激勵。在成長(cháng)期，企業(yè)有條件改善高管人員的工資和福利待遇，但成長(cháng)期的企業(yè)仍有較強烈的投資需求，故長(cháng)期激勵手段仍受偏愛(ài)。在成熟期，企業(yè)盈利能力很強，短期激勵手段，如年薪取代長(cháng)期激勵成為主要激勵手段，而企業(yè)也更有條件改善高管人員的福利待遇，如工資、年風(fēng)險收入、福利待遇方面的重要性上升。而當企業(yè)處于衰退期時(shí)，股票或股票期權的吸引力大幅下降，而工資和福利、津貼等變得越來(lái)越重要。

　　(4)企業(yè)的盈利狀況。一般而言，企業(yè)盈利狀況越好，就越有條件和可能支付高管人員高額的現金報酬和優(yōu)厚的福利及津貼;而當企業(yè)盈利狀況不甚理想時(shí)，企業(yè)多偏愛(ài)使用風(fēng)險收入或股票和股票期權，這也說(shuō)明了為什么網(wǎng)絡(luò )概念企業(yè)盡管大多數虧損，但仍能吸引很多優(yōu)秀人才的原因。

　　3.個(gè)人因素

　　(1)高層管理人員的學(xué)歷和經(jīng)歷。這是對高管人員個(gè)人素質(zhì)和過(guò)去業(yè)績(jì)和能力推定的重要的衡量指標。高管人員的學(xué)歷越高，經(jīng)歷越豐富，過(guò)去的成長(cháng)歷程越快，那么其在目前的經(jīng)營(yíng)管理上越可能取得較大的成就，其獲得較高水平報酬方案的可能性也越大。

　　(2)需求偏好。高層管理人員作為個(gè)體，各自的需求偏好不同，有的看中金錢(qián)，有的偏愛(ài)權力，有的喜歡作為大公司經(jīng)營(yíng)者的榮耀，有的孜孜不倦地追求事業(yè)上的成功等，因此，其激勵方案也應相應在激勵方法和激勵強度上有所不同。

　　(三)選擇激勵手段。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授早在1999年4月28日到PTIC(中國郵電工業(yè)總公司)總部調研時(shí)，就專(zhuān)門(mén)提出了對經(jīng)理人員應當有足夠的激勵。他提出，為了確保經(jīng)理人員為實(shí)現股東的目標而努力，不僅要對經(jīng)理人員進(jìn)行嚴格的監督，還應當對他們有足夠的激勵。對經(jīng)理人員的激勵可以通過(guò)升級、在職消費、獎金、有補貼地售股和給予股票期權等方式進(jìn)行。這些激勵手段各有優(yōu)劣，可以綜合地加以利用�？偟膩�(lái)說(shuō)，在激勵手段的選擇上應注意兩個(gè)結合：

　　1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。過(guò)去我國對高層管理人員偏重精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，而近年來(lái)或許是矯枉過(guò)正，對高管人員的激勵又出現了偏重物質(zhì)激勵而忽視精神激勵的傾向。而實(shí)際上，據中國企業(yè)家調查系統的調查，將“為員工利益”、“實(shí)現自我價(jià)值”、“在困難中磨練提高自我”、“為社會(huì )作貢獻”作為職業(yè)選擇4大目標的高層管理人員，比重分別占到76%、75.4%、54.6%和41%，而將“追求更多收入”作為職業(yè)目標的高層管理人員比重僅為10.8%。由此可見(jiàn)，選擇激勵手段時(shí)，要把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結合，把外在性激勵和內在性激勵有機結合。

　　2.短期激勵與長(cháng)期激勵相結合。企業(yè)承包責任制應該視為對經(jīng)營(yíng)者激勵機制改革的嘗試，但其突出的不足是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為短期化，拼設備、拼資產(chǎn)、不愿在技術(shù)改造、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人才培養上投入，結果使企業(yè)普遍缺乏發(fā)展后勁。事實(shí)上，高層管理人員的決策特別是重大決策對企業(yè)的影響時(shí)間較長(cháng)，有些決策的效果要在若干年后才能體現出來(lái)，高層管理人員在內部管理上的投入也需要時(shí)間才能體現出來(lái)。從高層管理人員工作的這個(gè)特點(diǎn)看，對高管人員的長(cháng)期激勵不可忽視。

　　當然，我們也不能忽視對高管人員短期激勵措施。激勵若長(cháng)期不能兌現，會(huì )嚴重影響高管人員現時(shí)工作的積極性。因此，為了企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展，選擇激勵手段時(shí)，應考慮把長(cháng)期激勵和短期激勵有機結合。

　　(四)制定具體方案。在各項因素分析的基礎上，應提出多種激勵方案。通過(guò)分析比較每種方案的優(yōu)劣，選擇一個(gè)最適合企業(yè)實(shí)際和個(gè)人實(shí)際的方案，努力謀求激勵成本最低、激勵效果最佳，并在方案實(shí)施的過(guò)程中，根據具體執行情況繼續運用權變思想加以調整，使方案不斷完善。

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