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企業(yè)高層去留原因分析
據大量的文獻資料和數據顯示結果分析，在企業(yè)高層次人才角力戰中，能左右人才去留的因素可以概括為內因和外因兩個(gè)方面。內因主要是指人才的個(gè)體行為的影響因素，包括認知、價(jià)值觀(guān)、人格和情緒、能力、期望等方面;外因主要是崗位角色、薪酬水平、組織聲譽(yù)、組織承諾等組織內因素和工作家庭沖突、社會(huì )影響等組織外因素。
1.高層次人才去留傾向內因分析
高層次人才去留傾向的內因是指由于人才個(gè)體本身的因素而產(chǎn)生的決策。它包括了認知、價(jià)值觀(guān)、人格和情緒、能力、期望等方面。
認知是指人才對自身所在的環(huán)境的主觀(guān)感受。例如對一些高層次人才而言，他們認為自己同樣具有企業(yè)最高決策人的實(shí)力，所以當條件成熟后，他們會(huì )離開(kāi)公司另起爐灶，自己創(chuàng )業(yè)。在這方面的例子較多，如拉手網(wǎng)的吳波、網(wǎng)易副總裁楊斌、萬(wàn)科的徐洪舸和肖楠、京東商城的劉爽等等。
價(jià)值觀(guān)是指人才的基本信念，他們有自身認可的行為模式和存在狀態(tài)。如果公司的發(fā)展戰略與高層次人才的價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生分歧，將會(huì )導致人才離開(kāi)。如原麒麟游戲副總朱燕晨選擇離開(kāi)企業(yè)的原因在于，他認為“始終擁有創(chuàng )業(yè)心態(tài)”的人才很難留到公司上市。 人格和情緒是人才內心的動(dòng)力組織和情感，在決定人才去留時(shí)，會(huì )因環(huán)境和情境而影響。如有的高層次人才在公司內部政治斗爭中，因為利益或相互關(guān)系的變化，有可能被企業(yè)其他人排擠，或本身無(wú)意于爭斗卻又無(wú)法置身事外，最后只能選擇離開(kāi)。
能力是人才對自身完成某種任務(wù)的可能性的評估。一些高層次人才在職業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，可能會(huì )遭遇職業(yè)瓶頸從而使其產(chǎn)生職業(yè)轉換或生活轉換的想法。如騰訊的陳一丹辭去首席行政官轉而擔任騰訊公益慈善基金榮譽(yù)理事長(cháng)。
期望是指人才的心理預期，對高層次人才來(lái)講，他們對崗位、薪酬、社會(huì )價(jià)值等都有一定的要求，如某方面達不到令他們滿(mǎn)意的程度，他們可能會(huì )傾向于離開(kāi)。
2.高層次人才去留傾向外因分析
高層次人才去留傾向的外因是指作用于人才的外力因素，它包括崗位角色、薪酬水平、組織聲譽(yù)、組織承諾等組織內因素和工作家庭沖突、社會(huì )支持等組織外因素。
崗位角色是崗位對人才的要求，這有時(shí)與人才對崗位的理解和把握并不一致，或者這個(gè)崗位對人才的要求超出了他的承受能力，他們會(huì )傾向于選擇離開(kāi)。在競爭中求生存的企業(yè)將壓力會(huì )劃分到每一個(gè)員工身上，而高層次人才壓力會(huì )更大，如果讓他們感覺(jué)心力不濟而又找不到可以解決的通道，他們會(huì )不堪重負。
薪酬水平是組織付給人才的報酬，是對其價(jià)值的認可。具有技術(shù)、市場(chǎng)或管理優(yōu)勢和人才，會(huì )因為其數量較少而備受重視，故而應給予其具有競爭性的薪酬，不然就很容易被同行挖角。
組織聲譽(yù)是組織的行為產(chǎn)生的社會(huì )影響，對于企業(yè)的高層次人才來(lái)講，他們本身所負責的工作可能直接會(huì )影響組織聲譽(yù)，如李寧公司業(yè)績(jì)迅速下滑時(shí)，原因歸于戰略失誤，但也有很多人認為是因其前CEO張志勇的原因。同樣的例子還有微軟公司的鮑爾默，當他宣布將于年底辭職時(shí)，微軟的股價(jià)不降反升了7.29%。
組織承諾是人才對組織“投入”(福利、精力和技能等)增加時(shí)，人才可能會(huì )只適應本組織。比如企業(yè)高層次人才與最高領(lǐng)導人個(gè)人感情較親密，就不會(huì )輕易改變這種關(guān)系。
工作家庭沖突是指人才需要平衡工作和家庭的關(guān)系，對部分高層次人才而言，權力和財富已經(jīng)不是他們追求的目標，他們將生活的重心回歸家庭，如萬(wàn)科的杜晶離開(kāi)公司的原因是他必須作為家庭成員一起申請，他的老婆和孩子才能順利取得德國身份證。
社會(huì )支持是指人才父母、親朋等對其工作的支持、關(guān)心和協(xié)助等。根據鄭偉波博士在對中國大陸地區、新加坡、馬來(lái)西亞華人企業(yè)地區的管理類(lèi)人才進(jìn)行訪(fǎng)談?wù){研的結果顯示，“組織外的社區因子”對人才去留傾向影響顯著(zhù)，人才越來(lái)越看重體現“人性化”的“社區關(guān)懷”。
企業(yè)高層次人才角力戰制勝戰略
1.目標：凝聚戰略共識
在制定企業(yè)戰略前，與企業(yè)高層次人才多方探討，達到戰略共識，建立戰略互信。要讓高層次人才參與制定戰略，成為戰略的制定者和積極推行者，得到他們的真心理解和認可。企業(yè)應該從上至下方向一致，才能達成企業(yè)目標。
2.執行者：關(guān)注人才直接上司的領(lǐng)導力
直接上司在人才選擇去留的因素中具有較大的影響力，人才的滿(mǎn)意度、投入度和忠誠度等因素都與其直接上司有關(guān)系。有研究表明，50%的工作滿(mǎn)意度是由人才與其直接上司的關(guān)系決定的。保住人才的策略應該由管理者和每一位經(jīng)理去執行，它并不只是人力資源管理的事情。
3.保障：構建心理契約
分析企業(yè)人才的心理需求，采用相應的人才考核和激勵機制去引導、滿(mǎn)足和對應他們的需求，根據人才的反應來(lái)調整管理策略;人才則按照個(gè)人期望和企業(yè)戰略，設定自己的職業(yè)生涯，調節自己的心理需求。讓企業(yè)和人才的成長(cháng)相依相扶，人才是企業(yè)的一份子，企業(yè)是人才實(shí)現價(jià)值的平臺。
4.通道：建立人才繼任體系
建立人才繼任體系有兩方面的作用：一方面可以讓人才明確自己的職業(yè)前景和看到職業(yè)發(fā)展的希望;另一方面，高潛質(zhì)人才可以通過(guò)臨時(shí)任務(wù)、崗位輪換、短期體驗、內部兼職等方式將企業(yè)導師的能力傳承，構建人才梯層，保障企業(yè)人才儲備。
5.全方位：打造人才滿(mǎn)意度
通過(guò)面對面交流、視頻、電話(huà)、郵件、論壇、公告牌等與人才保持信息流通，讓人才充分了解信息。傾聽(tīng)你的人才的需求，即使你認為無(wú)足輕重或者無(wú)關(guān)痛癢，對他們而言也非常重要。關(guān)愛(ài)你的人才，對他的家庭友善，企業(yè)的人才都在尋找工作和家庭平衡的工作環(huán)境，盡可能給人才較大的靈活性，讓他們既能保證工作效率同時(shí)也能履行家庭責任。給他們提供具有競爭力的薪酬，以確保薪酬的公平性。
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