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2016理想主義不等于成功者
大家都看過(guò)西班牙作家塞萬(wàn)提斯的小說(shuō)《堂吉訶德》，一個(gè)叫堂吉訶德的人，拿著(zhù)一支長(cháng)矛，騎著(zhù)一匹瘦馬，帶著(zhù)一只獵狗，還有一個(gè)不斷冷嘲熱諷的仆人—追隨者桑丘。在我的大學(xué)時(shí)期，在看這本書(shū)的時(shí)候，一方面感到好笑，另一方面的確能夠激發(fā)出很多的夢(mèng)想，激發(fā)出挑戰精神。
但理想主義不等于成功者，我們這個(gè)世界上有太多的失敗者，他們是失敗的堂吉訶德。成功的理想主義者，比如華為，很重要的一個(gè)特征是擁有理想，擁有夢(mèng)想，同時(shí)又能把理想跟夢(mèng)想推進(jìn)到戰略層面，進(jìn)而推進(jìn)到戰術(shù)執行的層面，實(shí)現所謂的夢(mèng)想成真。
理想主義精神
華為25年前兩萬(wàn)元起家，10多個(gè)人，沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有自己的產(chǎn)品，就是在做交換機的倒買(mǎi)倒賣(mài)，典型的二道販子(編者注：華為最初是香港康力公司HAX模擬交換機的代理，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內地，賺取差價(jià)) 。但是在那時(shí)候，任正非敢于提出來(lái)20年后，通信制造行業(yè)全球三分天下，華為有其一。今天華為在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)成為全球的領(lǐng)導者�？梢赃@么說(shuō)，如果任正非不是一個(gè)與生俱來(lái)的理想主義者，甚至一個(gè)不可救藥的樂(lè )觀(guān)主義者，就不會(huì )有華為的今天。
3年前，任正非在一次講話(huà)中首度引入了薇甘菊這樣一個(gè)概念，有一個(gè)階段薇甘菊戰略這個(gè)詞兒在華為比較流行，這個(gè)概念恰恰反映了任正非和華為身上典型的、突出的理想主義氣質(zhì)。
薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長(cháng)的速度超越了所有的植物，通過(guò)一個(gè)節點(diǎn)，每年延伸出去的長(cháng)度有1007米，被植物學(xué)家稱(chēng)為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物，讓其它植物生存的空間越來(lái)越小，乃至于到最后，其它植物接受陽(yáng)光的空間都沒(méi)有了。就是這樣一種迅速擴張、成長(cháng)的特性，使得與它爭養分、爭水分、爭陽(yáng)光的其它植物一個(gè)個(gè)走向窒息，走向衰亡。
25年來(lái)的華為最早不過(guò)就是一粒草籽，一粒草籽長(cháng)成一株小苗，然后一株小苗上有幾個(gè)節點(diǎn)，這些節點(diǎn)都以“每分鐘一英里”的速度迅速擴張、擴張、擴張，到了今天，華為的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無(wú)霸們，一個(gè)一個(gè)在衰落，一個(gè)個(gè)在垮掉，而華為成了電信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導者。
上海世博會(huì )的時(shí)候，華為員工陪任正非青少年時(shí)代的幾位同學(xué)參觀(guān)，問(wèn)老任的這些同學(xué)，說(shuō)我們老板是不是在年青時(shí)候，就學(xué)習很好，有許多女孩子喜歡，如何如何，同學(xué)們就回答，那時(shí)候他幼稚嘻嘻的，鼻涕邋遢，誰(shuí)知道他后來(lái)這么偉大。沒(méi)有人喜歡，但天生的樂(lè )天派，在自然災害時(shí)期，餓得人頭昏眼花，他還成天笑呵呵的那么一個(gè)人。(編者注：任正非曾經(jīng)在《我的父親母親》一文中，回憶過(guò)這段饑餓的經(jīng)歷。他寫(xiě)道，“我高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復習功課，實(shí)在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著(zhù)吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實(shí)那時(shí)我家窮得連一個(gè)可上鎖的柜子都沒(méi)有，糧食是用瓦缸裝著(zhù)，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個(gè)弟妹活不到今天。高考臨近，媽媽經(jīng)常早上塞給我一個(gè)小小的玉米餅，要我安心復習功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。)樂(lè )觀(guān)是任正非個(gè)性中的一個(gè)主基調，也是華為20年來(lái)發(fā)展的一個(gè)主基調，這是我們講的第一個(gè)問(wèn)題。
堅守活下去為生存第一法則
中國中小企業(yè)的平均壽命是3.7年，活到10年的企業(yè)，不管規模大小，都已經(jīng)算不錯了，大多數企業(yè)的創(chuàng )始人在創(chuàng )業(yè)初期，乃至于中期都經(jīng)歷過(guò)太多的危機、痛苦、磨難。我們在《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》一書(shū)里也說(shuō)了，不是人人可以做組織領(lǐng)袖的，組織領(lǐng)袖是那些異類(lèi)人，他們要不斷面對如何活下來(lái)這樣一個(gè)最簡(jiǎn)單的生存命題。
企業(yè)在早期五年、八年，乃至十年之內不要總想著(zhù)追求完美，活下去是第一使命，這個(gè)階段更多不是強調秩序、規范化，包括太多的規章制度，這個(gè)時(shí)期要強調在不違法的大前提下，組織怎么樣更有活力，更有激情，更有狼性文化。所有成功的企業(yè)，至少中國企業(yè)，在早期原始積累時(shí)期都是充滿(mǎn)活力的同時(shí)充滿(mǎn)混亂。那些總想一開(kāi)始就設計得很完美的企業(yè)大多快樂(lè )不了幾天，幾個(gè)月，最多幾年。
但是當企業(yè)具備實(shí)力的時(shí)候，一個(gè)普遍的現象是它的進(jìn)攻性就減弱了，組織的動(dòng)脈硬化癥開(kāi)始越來(lái)越嚴重。比爾·蓋茨說(shuō)微軟的生命只有18個(gè)月，也就是說(shuō)如果微軟不對自身的組織經(jīng)常進(jìn)行有效變革時(shí)，微軟的創(chuàng )新精神減弱的時(shí)候，它的生命就只有18個(gè)月。任正非講華為隨時(shí)會(huì )倒下，很重要的因素就在于當一個(gè)大企業(yè)開(kāi)始走向惰怠，缺乏了奮斗精神，不是堅持眼睛對著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)老板的時(shí)候，它的價(jià)值觀(guān)扭曲了，企業(yè)就離垮臺不遠了。
為了最低目標的活下去和最高目標的活下去，這個(gè)企業(yè)就必須始終堅持它的核心價(jià)值觀(guān)，就是以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本。
企業(yè)家應該是戰略家
華為雖然在20年前就設計了宏大的夢(mèng)想，叫做20年后世界電信市場(chǎng)三分天下華為有其一，但華為每一個(gè)階段的戰略規劃都是基于自身的階段特點(diǎn)所設計的。比如說(shuō)外界對華為的評價(jià)多認為華為是一家創(chuàng )新型的公司，但創(chuàng )新這個(gè)詞兒在華為的文獻中和任正非的講話(huà)中是被提到最少的。什么原因呢?重要的一點(diǎn)就是華為認識到自身資源的有限性，那么如何實(shí)現技術(shù)的進(jìn)步和突破呢?就是開(kāi)放。
華為在研發(fā)方面，從來(lái)不強調一切從頭開(kāi)始，搞所謂的自主創(chuàng )新，而是向自己的西方同行學(xué)習。當然，學(xué)習是要付出代價(jià)的，專(zhuān)利互換或者專(zhuān)利付費，在繼與承的基礎上去進(jìn)行研發(fā)或者進(jìn)行所謂創(chuàng )新。
當2009年華為的專(zhuān)利申請達到全球各類(lèi)專(zhuān)利申請組織排序第一的時(shí)候，任正非依然講華為并沒(méi)有多少創(chuàng )新，他向知識產(chǎn)權部要錢(qián)，知識產(chǎn)權部莫名其妙，他說(shuō)你都世界第一了，為什么我每年還要交出去3億美元(編者注：2011年，華為首席法務(wù)官宋柳平接受采訪(fǎng)時(shí)表示，2010年，華為付出的許可費是2.2億美元，換來(lái)了280億美元的銷(xiāo)售額。2012年，在中美知識產(chǎn)權圓桌會(huì )議上，華為副總裁鄧濤表示，在知識產(chǎn)權方面公司每年支付約3億美元的專(zhuān)利許可費。宋柳平當時(shí)就預計，因為銷(xiāo)售規模在增大，可能要付的錢(qián)要更多一些) 。知識產(chǎn)權以后就不敢亂吹了，任正非說(shuō)，“我們更多得是向別人學(xué)習，站在巨人的肩膀上成長(cháng)。”這是為什么呢?就是對自身的資源有清晰的判斷。所謂的創(chuàng )新也應該是適度的、適應的，而不是超出了自身的資源把握能力的。
成功企業(yè)一定有一個(gè)或一批杰出戰略家，是戰略文化而不是哲學(xué)主導全球范圍內的商業(yè)進(jìn)步和一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。華為的成功從根本上得益于它的價(jià)值觀(guān)的傳播和任正非企業(yè)哲學(xué)的傳播，但不能忽視的是，華為20多年有一批優(yōu)秀的戰略型管理者，在華為的組織戰略、研發(fā)戰略、市場(chǎng)戰略、全球化戰略等方面，他們有不同程度的貢獻，當然任正非自身也是卓越的企業(yè)戰略家。
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