2017年高級會(huì )計師考試仿真模擬題參考答案

　　【正確答案】

　　(1)SWOT分析如下：

　　優(yōu)勢：

　　公司管理比較靈活，在各類(lèi)政策的制定、實(shí)施時(shí)可以有效地變通;

　　公司擁有較強的科研開(kāi)發(fā)能力，產(chǎn)品功能強大;

　　公司售后服務(wù)有保障，客戶(hù)口碑好;

　　公司研發(fā)團隊年青，富有朝氣，團結合作。

　　劣勢：

　　公司規模相對較小;

　　公司成立的時(shí)間不長(cháng)，產(chǎn)品知名度不強;

　　產(chǎn)品價(jià)格相對于競爭對手而言偏高;

　　產(chǎn)品的客戶(hù)占有量較少;

　　客戶(hù)資源的整合欠缺，容易隨著(zhù)銷(xiāo)售人員的離職而流失。

　　機會(huì )：

　　青島作為一個(gè)沿海的旅游城市，酒店業(yè)本身就很發(fā)達，市場(chǎng)廣闊;

　　青島在山東的經(jīng)濟地位處于前茅，對全國的影響力較強，為公司以后開(kāi)拓內陸市場(chǎng)提供了相應的影響力;

　　青島很多酒店目前還都處在手工操作的階段，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，將有很多的潛在客戶(hù)群體。

　　威脅：

　　同類(lèi)產(chǎn)品的競爭不斷加劇，為市場(chǎng)開(kāi)拓加大了難度;

　　各類(lèi)低端產(chǎn)品在價(jià)格上帶來(lái)很大的沖擊;

　　部分客戶(hù)本身對酒店管理系統持有排斥態(tài)度，認為沒(méi)有必要在這塊進(jìn)行投資。

　　(2)根據SWOT分析可知，山東酒店業(yè)提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態(tài)度在慢慢發(fā)生轉變，希望通過(guò)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品幫助酒店改善管理�？迫鸸�司應采取差異化戰略，依托自身年青強大的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，繼續保持自身產(chǎn)品功能強大的特色，進(jìn)一步完善售后服務(wù)。同時(shí)，考慮到產(chǎn)品價(jià)格相對于競爭對手而言偏高，可適當降低價(jià)格，但仍要比競爭對手高一些，以保持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的特色。

　　(3)面對市場(chǎng)現狀，科瑞公司的領(lǐng)導人經(jīng)過(guò)仔細分析，決定在立足山東市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)始將觸角伸向以前從未觸及過(guò)的北京和天津市場(chǎng)，由此可以判斷公司戰略屬于密集型戰略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，即以現有產(chǎn)品面對新的市場(chǎng)。在未來(lái)五年內繼續以功能強大的優(yōu)質(zhì)軟件產(chǎn)品參與市場(chǎng)競爭，提供競爭對手無(wú)法提供的產(chǎn)品功能。同時(shí)繼續完善售后服務(wù)，樹(shù)立自身售后服務(wù)的獨特市場(chǎng)形象。加強與客戶(hù)的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優(yōu)勢的同時(shí)，能夠更加貼近用戶(hù)的需求，據此可判斷競爭戰略屬于差異化戰略。

　　2、

　　【正確答案】(1)從政治和法律因素看，保健品標準和規定缺失且相互矛盾：如我國衛生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過(guò)氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標準。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標準造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價(jià)格虛高等現象嚴重。企業(yè)在現有法規下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規。

　　(2)從經(jīng)濟環(huán)境因素看，市場(chǎng)競爭日益激烈，跨國公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國安利卻憑借獨特的銷(xiāo)售模式異軍突起，實(shí)現了年銷(xiāo)售額3億元的驚人業(yè)績(jì)，盡管安利的營(yíng)銷(xiāo)模式頗有爭議。但不能否認，隨著(zhù)跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競爭壓力。

　　(3)從社會(huì )與文化環(huán)境因素看，保健品市場(chǎng)起伏不定但發(fā)展勢頭良好：2000年開(kāi)始，保健品行業(yè)連續發(fā)生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業(yè)崩，保健品迅速從巔峰跌入谷低。為規避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì )生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。

　　(4)從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售發(fā)生了全新變化：WTO給中國保健品企業(yè)帶來(lái)了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場(chǎng)競爭。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開(kāi)發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰、廣告戰中走出來(lái)，轉向高層次的技術(shù)戰、服務(wù)戰，才能在“入世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進(jìn)軍國際市場(chǎng)。

　　3、

　　【正確答案】(1)“五力”分別是指：①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅;②供應商的議價(jià)能力;③購買(mǎi)商的議價(jià)能力;④替代產(chǎn)品的威脅;⑤同業(yè)競爭者的競爭強度。

　　(2)①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅：基因技術(shù)和需要大量的研發(fā)投資是進(jìn)入本行業(yè)的主要門(mén)檻，另外，國家政策對基因藥物進(jìn)口的限制相對也較多，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅小。

　�、诠�應商的議價(jià)能力：本行業(yè)的供應商較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)不多，供應商的議價(jià)能力高。

　�、圪徺I(mǎi)商的議價(jià)能力：患者對藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位，而且消費群很零散，購買(mǎi)者的議價(jià)能力低。

　�、芴娲�產(chǎn)品的威脅：由于專(zhuān)業(yè)性的特點(diǎn)，藥品消費者本身對替代品的選擇主動(dòng)權不大。

　�、萃瑯I(yè)競爭者的競爭強度：目前基因藥物市場(chǎng)的規模并不是很大，并且該行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)性強、國家政策加以限制，行業(yè)的競爭對手有限，集中度高，競爭并不太激烈。

　　(3)核心競爭力是指能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢的資源和能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力的三個(gè)要素是：對顧客有價(jià)值、與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢、它很難被模仿或復制。

　　4、

　　【正確答案】(1)管理控制的四大模式包括：制度控制、預算控制、評價(jià)控制和激勵控制。

　　(2)乙公司采取的是預算控制、丁公司采取的是激勵控制。

　　(3)選擇綜合運用四種模式的理論基礎：第一，四種控制模式既是獨立的又是統一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進(jìn)行運作;所謂統一是同一企業(yè)又可同時(shí)采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規則、過(guò)程、目標和利益等角度進(jìn)行控制。M企業(yè)集團可以采用以預算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點(diǎn)是，集團公司采用預算控制模式、子公司可根據各自環(huán)境特點(diǎn)分別采用制度控制模式、評價(jià)控制模式或激勵控制模式等。第二，四種控制模式具有完整性、靈活性。因為各種管理控制模式可使管理控制從不同角度、不同層次、不同方式為實(shí)現共同目標而進(jìn)行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業(yè)、部門(mén)或項目又可根據自身環(huán)境與要求，靈活運用不同的控制模式。第三，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制權授予方面看，不是處于同一檔次;激勵控制授權最大，控制環(huán)境要求最高;其次是評價(jià)控制;再次是預算控制;制度控制授權最小，控制環(huán)境要求最低。M企業(yè)集團可根據自身控制環(huán)境的特點(diǎn)，并結合企業(yè)所處發(fā)展階段，綜合選擇。

　　5、

　　【正確答案】(1)①擴張型財務(wù)戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開(kāi)的。這種財務(wù)戰略是以實(shí)現公司資產(chǎn)規模的擴張為目的的。為了實(shí)施這種戰略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負債。公司資產(chǎn)規模的快速擴張，也往往會(huì )使公司的資產(chǎn)報酬率在一個(gè)較長(cháng)時(shí)期表現為相對的低水平。因此，這種財務(wù)戰略的特點(diǎn)是公司對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負擔增加。該種戰略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展空間，可能會(huì )給公司未來(lái)帶來(lái)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)和現金凈流量;它的缺點(diǎn)是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導致公司破產(chǎn)。

　�、诜烙�收縮型的財務(wù)戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動(dòng)展開(kāi)的。這種財務(wù)戰略是以預防出現財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。實(shí)施這種財務(wù)戰略的公司，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減業(yè)務(wù)和精簡(jiǎn)機構等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節約資本支出，集中一切可以集中的財力，用于公司核心業(yè)務(wù)，以增強公司核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力。因此，這種財務(wù)戰略的特點(diǎn)是公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負擔減輕。

　　該種戰略的優(yōu)點(diǎn)是公司財務(wù)狀況穩健，為將來(lái)選擇其他財務(wù)戰略積聚了大量現金資源;它的缺點(diǎn)是公司會(huì )因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)創(chuàng )造機會(huì )調整戰略則會(huì )影響公司未來(lái)的盈利增長(cháng)和現金流量。

　　(2)在經(jīng)濟復蘇階段應采取擴張型財務(wù)戰略，增加廠(chǎng)房設備，采用融資租賃，建立存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。

　　在經(jīng)濟繁榮階段應采取快速擴張型財務(wù)戰略和穩健型財務(wù)戰略相結合。繁榮初期繼續擴充廠(chǎng)房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩健型財務(wù)戰略。

　　在經(jīng)濟衰退階段應采取防御型和擴張型承接的財務(wù)戰略。在初期，特別在經(jīng)濟處于低谷時(shí)期，繼續采取防御型財務(wù)戰略，建立投資標準，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。后期為轉向擴張型財務(wù)戰略做準備，迎接下一輪經(jīng)濟周期的到來(lái)。

　　6、

　　【正確答案】成長(cháng)型戰略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長(cháng)的戰略。成長(cháng)型戰略是最普遍采用的公司戰略。成長(cháng)型戰略主要包括三種基本類(lèi)型：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。

　　(1)密集型戰略，也稱(chēng)為加強型成長(cháng)戰略，是指企業(yè)充分利用現有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰略。密集型成長(cháng)戰略主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略。

　　(2)一體化戰略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長(cháng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營(yíng)規模，實(shí)現企業(yè)增長(cháng)。一體化戰略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。

　　(3)多元化戰略是指在現在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰略。根據現有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩類(lèi)。

　　資料一中采取的是密集型戰略，具體是其中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略;

　　資料二中采取的是一體化戰略，具體是其中的后向一體化戰略;

　　資料三中開(kāi)始生產(chǎn)拖拉機時(shí)是相關(guān)多元化，和荷蘭有限公司聯(lián)合、兼并萬(wàn)能設備有限公司采取的是一體化戰略，具體是其中的橫向一體化戰略;

　　資料四中采取的是多元化戰略，具體是其中的非相關(guān)多元化戰略。

　　7、

　　【正確答案】 1.股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：

　　(1)股利分配戰略應優(yōu)先滿(mǎn)足企業(yè)戰略實(shí)施所需的資金，并與企業(yè)戰略預期的現金流量狀況保持協(xié)調一致。

　　(2)股利分配戰略應能傳達管理部門(mén)想要傳達的信息，盡力創(chuàng )造并維持一個(gè)企業(yè)戰略所需的良好環(huán)境。

　　(3)股利分配戰略必須把股東們的短期利益―支付股利，與長(cháng)期利益―增加內部積累很好地結合起來(lái)。

　　2.選擇股利分配戰略必須首先分析股利分配的制約和影響因素。

　　影響股利分配戰略的因素主要有：

　　(1)法律因素：①資本限制;②償債能力的限制;③內部積累的限制。

　　(2)債務(wù)(合同)條款因素。①營(yíng)運資金(流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負債)低于某一水平，企業(yè)不得支付股利;②企業(yè)只有在新增利潤的條件下才可進(jìn)行股利分配;③企業(yè)只有先滿(mǎn)足累計優(yōu)先股股利后才可進(jìn)行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優(yōu)先股東的利益。

　　(3)股東類(lèi)型因素

　　企業(yè)的股利分配最終要由董事會(huì )來(lái)確定。董事會(huì )是股東們的代表，在制定股利戰略時(shí)，必須尊重股東們的意見(jiàn)。股東類(lèi)型不同，其意見(jiàn)也不盡相同，大致可分為以下幾種：

　�、贋楸ＷC控制權而限制股利支付;

　�、跒楸芏惖哪康亩�限制股利支付;

　�、蹫榱巳〉檬找娑�要求支付股利;

　�、転榛乇茱L(fēng)險而要求支付股利;

　�、莶煌�的心理偏好和金融傳統。

　　(4)經(jīng)濟因素

　　宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的狀況與趨勢會(huì )影響企業(yè)的財務(wù)狀況，進(jìn)而影響股利分配。影響股利分配的具體經(jīng)濟因素有：①現金流量因素;②籌資能力因素;③投資機會(huì )因素;④公司加權資金成本;⑤股利分配的慣性。

　　綜合以上各種因素對股利分配的影響，企業(yè)就可以擬定出可行的股利分配的備選方案。此后，企業(yè)還需按照企業(yè)戰略的要求對這些方案進(jìn)行分析、評價(jià)，才能從中選出與企業(yè)戰略協(xié)調一致的股利分配方案來(lái)，確定企業(yè)在未來(lái)戰略期間內的股利戰略，并予以實(shí)施。

　　3.承運公司股利分配政策采用固定股利支付率政策。

　　理由：承運公司股利政策包括“公司連續三年以現金方式累計分配的利潤不少于該三年實(shí)現的年均可分配利潤的30%”。

　　8、

　　【正確答案】(1) ①經(jīng)營(yíng)戰略，也稱(chēng)競爭戰略，包括三種基本的戰略類(lèi)型：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中集中化戰略根據實(shí)施方法可分為單純集中化、成本集中化、差別集中化和業(yè)務(wù)集中化。

　�、谠趪鴥葌鹘y手機中，該企業(yè)主要針對女性手機市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并繼續以規模經(jīng)濟的優(yōu)勢展開(kāi)競爭。針對女性手機市場(chǎng)，表明是集中化戰略，以規模經(jīng)濟優(yōu)勢展開(kāi)競爭表明依靠低成本大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，二者綜合可以判斷該企業(yè)采取的是成本集中化。

　　(2)①公司戰略的類(lèi)型包括成長(cháng)型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略三種。

　�、诩坠�司進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)，是在現有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此屬于多元化戰略。由于甲公司是投資于其他行業(yè)，開(kāi)拓出與現有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有關(guān)系的業(yè)務(wù)，因此，屬于多元化戰略中的不相關(guān)多元化。

　�、鄱嘣�化戰略有利于實(shí)現規模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。但該戰略也存在分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等問(wèn)題。

　　9、

　　【正確答案】(1)因素1屬于新進(jìn)入者的威脅因素。因素2屬于供應商的議價(jià)能力因素。因素3屬于購買(mǎi)商的議價(jià)能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。

　　(2)該行業(yè)存在新進(jìn)入者，這會(huì )對現有企業(yè)帶來(lái)競爭壓力。新進(jìn)入者來(lái)自于國內和國外兩個(gè)方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進(jìn)入壁壘，在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅。同時(shí)，由于國家有一定限制以對本行業(yè)進(jìn)行必要的保護，因此來(lái)自于國外的新進(jìn)入者的威脅不大。加上E公司主動(dòng)與客戶(hù)建立起了結構性關(guān)系，使客戶(hù)對企業(yè)的服務(wù)形成無(wú)法通過(guò)其他途徑彌補的依賴(lài)，也進(jìn)一步限制了新進(jìn)入者的威脅。綜合看來(lái)，新進(jìn)入者的威脅不大。

　　對于供應商的議價(jià)能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無(wú)替代品，因此供應商的議價(jià)能力較強。

　　對于購買(mǎi)商的議價(jià)能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小，顧客的選擇機會(huì )較多，轉換成本相對較低，因此，購買(mǎi)商的議價(jià)能力較強。

　　對于替代品威脅分析：市場(chǎng)上已經(jīng)出現了性能更高的同類(lèi)產(chǎn)品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統產(chǎn)品，因此短期內威脅并不明顯。

　　(3)該企業(yè)采用的是增長(cháng)型模式。

　　理由：該模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮如何激勵下層管理人員制定實(shí)施戰略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(cháng)而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng )精神，企業(yè)戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。

　　這種模式的局限性是要求企業(yè)有很好的戰略實(shí)施支持系統，否則很難取得預期成效。

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