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個(gè)人創(chuàng )業(yè)的過(guò)程淺析
19世紀80年代，美國賓夕法尼亞州發(fā)現石油后的25年內，美國境內再也沒(méi)有發(fā)現大油田。標準石油公司管理層討論是否應該退出石油產(chǎn)業(yè)時(shí)，俄亥俄州意外鉆探出一片新油田。但這種原油不但腐蝕機器，還散發(fā)出難聞的氣味。創(chuàng )始人約翰·洛克菲勒面臨一個(gè)艱難選擇：相信這種原油最終能變成可售商品，并搶先買(mǎi)下俄亥俄州大片土地;或者等有關(guān)原油的實(shí)驗結束再說(shuō)，那就意味著(zhù)失去先機。
并不出人意料，當時(shí)的董事會(huì )否決了這個(gè)提議，最后，洛克菲勒決定自己籌資進(jìn)行投資。兩年之后，實(shí)驗成功。這個(gè)決定最終奠定了洛克菲勒“石油大王”的地位。
商業(yè)的最大魅力是其不確定性和無(wú)限可能性。企業(yè)的歷程和人生一樣，曲折漫長(cháng)，荊棘密布卻又暗藏柳暗花明，真正決定命運的，往往是幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的岔路口，一如前文描述的一百多年前發(fā)生的“洛克菲勒困境”。特別是在一家企業(yè)羽翼未豐的初創(chuàng )期，沒(méi)有足夠的試錯機會(huì )，面對這些關(guān)鍵時(shí)刻做出的向左或者向右的艱難抉擇，可能會(huì )把一家創(chuàng )業(yè)企業(yè)導向向上生長(cháng)或者銷(xiāo)聲匿跡，兩種截然不同的命運軌跡。
在本刊發(fā)現“未來(lái)之星”的活動(dòng)進(jìn)入到第13個(gè)年頭時(shí)，我們決定將目光專(zhuān)注在“鯊魚(yú)苗”有限的奮斗史都曾面臨過(guò)怎樣的關(guān)鍵抉擇，創(chuàng )業(yè)者又怎樣經(jīng)受著(zhù)抉擇帶來(lái)的壓力、危難，當然還有成功的快感。
華大科技，全球最大的基因測序公司。創(chuàng )始人汪建的抉擇是在這家公司年收入不過(guò)10億元時(shí)以10億元的價(jià)格收購美國一家虧損5000萬(wàn)美元的公司。
田娘農場(chǎng)，處理畜牧糞便、秸稈，生產(chǎn)有機肥料，發(fā)展家庭農場(chǎng)的新型農業(yè)公司。創(chuàng )始人高健浩的抉擇是在化肥最火、有機肥被認為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的時(shí)點(diǎn)進(jìn)入有機肥行業(yè)，在推銷(xiāo)有機肥無(wú)果的情況下選擇自營(yíng)家庭農場(chǎng)。
觸控科技，出品了曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的手機游戲《捕魚(yú)達人》。創(chuàng )始人陳昊芝在試水一款游戲獲得空前回報的前提下，仍然堅持既定的戰略，做開(kāi)發(fā)者平臺社區而不是游戲研發(fā)。
品友互動(dòng)，中國最大的獨立DSP(實(shí)時(shí)競價(jià)廣告)平臺公司。在同行都“吸毒”一樣通過(guò)買(mǎi)媒體廣告位包資源的方式快速擴張時(shí)，創(chuàng )始人黃曉南的抉擇是專(zhuān)注技術(shù)和數據分析。
顯然，他們大多數糾結的還是如何創(chuàng )建更好的商業(yè)模式。雖然這兩年，開(kāi)口閉口談商業(yè)模式已經(jīng)讓投資人的耳朵磨出老繭。但無(wú)可否認，管理者首先要確認的是生意的方向，其次才是工作方法。當大多數人習慣低頭趕路，尋找解決眼前問(wèn)題的方法時(shí)，他們還需要抬頭看路，能夠時(shí)時(shí)關(guān)注并優(yōu)化商品結構和生意模式。
如果總結這些在發(fā)展道路上已經(jīng)成功的抉擇，我們大概能夠看到以下幾點(diǎn)可以供同行討論分享：
首先，創(chuàng )始人要有“一言堂”的魄力。不用懷疑，當今中國最好的公司本質(zhì)都還是創(chuàng )始人一柱擎天。就像黑天鵝事件挑戰了人們的經(jīng)驗主義思維，關(guān)鍵時(shí)刻的重大抉擇往往也在考驗創(chuàng )始人獨立思考、力排眾議的能力，做出抉擇不僅需要洞見(jiàn)，更需要擁有忍受質(zhì)疑和孤獨的勇氣。隨著(zhù)公司成長(cháng)以及風(fēng)險投資的進(jìn)入，利益關(guān)系越來(lái)越復雜，對于事物發(fā)展的前景判斷更多人的選擇是趨利避害，這“利”往往是當下之利，而非長(cháng)遠之利。金山時(shí)期的雷軍雖然沒(méi)有大成，但一直是IT界的五好青年，而創(chuàng )辦小米，提出軟件+硬件+服務(wù)的鐵人三項概念之后，不僅外界質(zhì)疑，內部管理層也認為風(fēng)險巨大，這場(chǎng)分歧以雷軍揚言退出告終，結果是小米科技成為近幾年最成功的創(chuàng )業(yè)案例。汪建的跨國收購、宋惠民進(jìn)入新能源汽車(chē)都在此列。
其次，要會(huì )賺慢錢(qián)。雷軍說(shuō)做創(chuàng )業(yè)投資的幾年間，每年看幾百個(gè)項目，大部分都死了。大概只有5%能夠活下來(lái)。由此可見(jiàn)創(chuàng )業(yè)成功真的是小概率事件，所以一旦碰到能夠賺快錢(qián)的機會(huì )，代表著(zhù)那極珍貴的5%存活可能性，大部分創(chuàng )業(yè)者面對此等誘惑都無(wú)法抗拒，但“企業(yè)要快速成長(cháng)，還是要持續成長(cháng)”是個(gè)不容易回答的選擇題，甚至不存在非黑即白的對立答案。
我們評選的企業(yè)中，大多都有十年以上的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。華平投資北亞地區負責人孫強表示，傳統行業(yè)的創(chuàng )新并不容易，至少要有七八年的堅持。田娘農場(chǎng)前身成立于2002年，在有機肥尚未得到市場(chǎng)認可的時(shí)候，公司連普通員工都招不到，只能招聘殘疾人。高健浩完全是憑著(zhù)一種信念在支撐，“利用畜禽糞便做有機肥，不是變廢為寶，而是原來(lái)把寶放錯了地方。我從來(lái)沒(méi)有灰心過(guò)，因為我確信有機肥有前途”。后來(lái)走投無(wú)路時(shí)，他就是憑著(zhù)“別人不用自己用”的想法又開(kāi)始進(jìn)軍家庭農場(chǎng)。
選擇的另一面就是放棄，而放棄比選擇更令人煩惱。壹號食品暫時(shí)放棄土雞生意時(shí)，土雞生意受禽流感影響嚴重，放棄似乎順理成章。但是千里馬放棄快遞生意轉做綜合物流服務(wù)時(shí)，快遞生意明明還在賺錢(qián)。同樣是放棄，太爾時(shí)代在堅定選擇未來(lái)要做消費者3D打印機時(shí)，仍舊保留了部分企業(yè)打印業(yè)務(wù)。這三種不同的放棄，各有各的理由和條件，但運用之妙，存乎一心。我們不否認這里有偶然的成分，比如壹號食品選擇做土豬時(shí)就“沒(méi)有想太多”，但是，順大勢而為，同時(shí)又要量力而行，或許是選擇與放棄中最核心的學(xué)問(wèn)。
第三，選擇需要用巧勁。既然是創(chuàng )業(yè)者，在今天就必須要適應在大佬的夾縫中生存，在別人的地盤(pán)上“撿漏”。毋庸置疑，很多抉擇都是在兩難困境中頂著(zhù)巨大的壓力做出的。今天的行業(yè)邊界不斷被模糊，競爭格局不斷發(fā)生變化，本來(lái)已經(jīng)略有疲態(tài)的大公司受到威脅開(kāi)始警醒，通過(guò)構建“全產(chǎn)業(yè)鏈”的方式不斷延伸觸角，中糧、阿里都是其中的先行者。這其實(shí)留給創(chuàng )業(yè)者成長(cháng)為巨頭的可能性在變小。但在我們發(fā)現的案例中，很多故事并沒(méi)有苦大仇深的悲壯。故事中除了勤和勇，也有四兩撥千斤的巧妙。千里馬就是這樣一匹黑馬，抓住了大型物流集團都不愿意做的逆向物流，成為三星電子中國離不開(kāi)的御用物流商。
最后，危險永遠是機會(huì )。仔細觀(guān)察，2008年是個(gè)有趣的節點(diǎn)，在這場(chǎng)經(jīng)濟危機中，“現金比媽媽更重要”的理念被很多人奉為至寶，但正在此時(shí)“未來(lái)之星”宇清傳動(dòng)找到了正式起航的方向，孕育著(zhù)成為今天模樣的可能。2008年宇清營(yíng)收還不到一個(gè)億，利潤只有一兩千萬(wàn)。并且“資金周轉困難，客戶(hù)付款開(kāi)始拖延，產(chǎn)品降價(jià)20%，好項目都停掉了”，想做新能源，宇清燒得起錢(qián)嗎?某種意義上，這是比洛克菲勒更困難的抉擇，宋惠民利用自己在董事會(huì )絕對控股權強制通過(guò)了這項決議，最終等到了2009年政府發(fā)布十大產(chǎn)業(yè)振興計劃，新能源被熱捧，宋惠民長(cháng)舒了一口氣，他現在回頭看那段時(shí)間說(shuō)：“想想也是后怕的”。
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