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員工溝通管理的這幾個(gè)特殊時(shí)期HR需要注意
引導語(yǔ)：人與人之間溝通很重要，職場(chǎng)中更為突出。所以企業(yè)對完善溝通管理體系特別重視，尤其在五個(gè)特殊時(shí)期，關(guān)于企業(yè)溝通管理方面HR需要重視。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的員工溝通管理的這幾個(gè)特殊時(shí)期HR需要注意，希望對大家有所幫助。
1.員工新入職
新員工剛加入企業(yè)的時(shí)候是一個(gè)很關(guān)鍵的時(shí)期，對該員工今后的工作方式、工作績(jì)效，乃至工作理念都具有很大影響。為了幫助新員工更加快速地融入企業(yè)，度過(guò)“磨合適應期”，人力資源管理需要注意以下幾點(diǎn)：
a.溝通內容的側重點(diǎn)首先包括企業(yè)基本情況、企業(yè)組織結構及相關(guān)關(guān)系、企業(yè)文化、企業(yè)愿望與經(jīng)營(yíng)理念、管理制度，特別是與新員工密切相關(guān)的制度，包括薪酬福利、保險和公積金、個(gè)別企業(yè)還有戶(hù)口政策、宿舍、班車(chē)、內部郵件或辦公系統等細節。甚至提供企業(yè)附近交通、餐飲、娛樂(lè )等路線(xiàn)和情況等的介紹資料。要知道，企業(yè)越貼心，新員工越感到溫暖，越能與企業(yè)達成“心理契約”。
其次，人力資源管理要重點(diǎn)講明所在崗位的工作性質(zhì)、工作職責、工作內容、工作方式、考核標準，包括可能遇到的困難以及未來(lái)的發(fā)展空間等。
最后，企業(yè)還要詳細介紹本部門(mén)的職責與分工、已有員工的情況、部門(mén)運作、與其它部門(mén)的關(guān)系等。
b.溝通方式一是發(fā)放員工手冊、公司制度或其他指導資料，最好能總結歸納出新員工一般會(huì )提出的問(wèn)題，并做成紙質(zhì)資料。
二是新員工入職培訓，包括新員工歡迎會(huì )、拓展訓練、崗前培訓等系列培訓。
三是不定期面談，或不定期組織新員工座談會(huì )。
c.溝通實(shí)施主體大多數企業(yè)都知道新員工所屬直接上級和人力資源部是最主要的溝通主體，卻忽略了企業(yè)高層領(lǐng)導的作用。在新員工入職培訓、座談會(huì )或者不定期面談中，如果有企業(yè)高層領(lǐng)導的參與，那么新員工會(huì )覺(jué)得受到重視，起到意想不到的激勵效果。
2.工作變動(dòng)時(shí)期
工作變動(dòng)，包括崗位向上、平級、向下的調整，工作地點(diǎn)、內容等的變動(dòng)。由于大多數中國人習慣穩定，害怕變化，所以企業(yè)人力資源一定要作好這個(gè)時(shí)期的溝通工作。
a.溝通內容的側重點(diǎn)包括工作變動(dòng)的原因、依據、目的;是屬于臨時(shí)變動(dòng)，還是長(cháng)期變動(dòng);從什么時(shí)候開(kāi)始執行，如果是臨時(shí)變動(dòng)，還要告知什么時(shí)候或什么條件下結束;變動(dòng)后的工作地點(diǎn)、內容、責任等，要把其當作新崗位的新員工對待，可以參考上文的介紹。
b.需要特別注意的情況在崗位向下調整中，對于被降職的員工，一定要提前溝通，不能直接一紙調令;要注意溝通時(shí)的態(tài)度和語(yǔ)氣，不能與員工發(fā)生爭執，要詳細說(shuō)明調整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準備好與原因相對應的證據，或者新安排的依據;提前做好員工不接受的處理方案。
當工作地點(diǎn)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，一般工作地點(diǎn)的改變在同一城市內時(shí)比較好處理，但對于異地變動(dòng)的情況，就需要更多的溝通。此時(shí)，應由人力資源部或者員工的直接上級出面，對該員工詳細解說(shuō)變動(dòng)的原因，變動(dòng)后的工資待遇和相應的補助，公司所考慮到會(huì )對家庭和生活帶來(lái)的困難以及解決的措施。特別是對于不能解決的困難，在溝通時(shí)要鼓勵員工以積極的心態(tài)來(lái)面對，避免將情緒帶入新工作中。
3.績(jì)效考核時(shí)期
溝通存在于績(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程中，合理的績(jì)效管理要通過(guò)溝通發(fā)現存在的問(wèn)題及改進(jìn)的辦法，提高員工對績(jì)效溝通的認識，并理解績(jì)效管理的目的和重要性。
a.人力資源制定計劃階段首先，必須提前準備好相應的資料，包括考核體系、考核方案的整體介紹;企業(yè)本年度的經(jīng)營(yíng)目標、戰略規劃;從上至下分解的目標;員工個(gè)人的職責描述及上一個(gè)績(jì)效期間的績(jì)效評估結果等。員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。
其次，保持雙向的溝通，讓員工考慮個(gè)人的目標和計劃，不要一味下達指標，而要多聽(tīng)員工的想法和建議，時(shí)刻保持良好的心態(tài)。這樣使管理者和員工在績(jì)效考核時(shí)有一個(gè)雙方認可的客觀(guān)依據，減少分歧。就員工的目標及應采取的行動(dòng)計劃達成一致，對有爭議的部分進(jìn)行協(xié)商，若無(wú)法達成一致意見(jiàn)，則可以適當緩一緩，避免發(fā)生爭執。
b.考核實(shí)施階段確定并公布計劃階段溝通的結果，講解考核指標和標準、考核結果的應用范圍，最好通過(guò)一對一面談的形式，保證與員工進(jìn)行充分的交流。
人力資源在考核過(guò)程中，要保持與員工進(jìn)行持續有效的溝通，并且及時(shí)給予員工肯定和提醒，使溝通起到監督和督促的作用。
c.考核反饋階段選擇適宜的時(shí)間。提前通知員工，讓員工有一定的準備時(shí)間。最好安排在績(jì)效考核后一周左右，如果太遲了，則失去了時(shí)效性，如果太早了，則缺乏充分的準備。
在宣布結果前，人力資源以開(kāi)場(chǎng)白調節溝通氣氛，不要讓員工過(guò)于緊張，可以就考核周期內的績(jì)效表現進(jìn)行回顧，讓員工對結果有心理準備。
通常來(lái)說(shuō)，正面反饋指員工考核成績(jì)優(yōu)秀、表現良好。這種情況下溝通可以通過(guò)贊揚開(kāi)場(chǎng)，對員工的貢獻表示肯定，鼓勵員工再接再厲。但要注意贊揚要適可而止，不要讓員工過(guò)于驕傲，或者對所獲得的獎勵產(chǎn)生過(guò)高的期待，因為一旦所獲得的與期望差太多，反而會(huì )引起不滿(mǎn)或在下個(gè)考核周期表現消極。
當員工考核成績(jì)不佳，表現不盡如人意的時(shí)候，人力資源溝通時(shí)不要用指責或者批評的語(yǔ)氣，而要主體圍繞尋找原因以及怎樣提升績(jì)效、改進(jìn)不足來(lái)展開(kāi)。對于員工表現好的方面也要適當表示肯定，不要全盤(pán)否定。
設置下一考核目標。在溝通的最后，要通過(guò)雙方協(xié)商，共同制定下一步目標和計劃，進(jìn)入下一個(gè)考核周期循環(huán)。
4.員工離職時(shí)期
員工離職有兩種情況，一種是主動(dòng)離職，一種是被動(dòng)離職，即解雇。不同情況下的溝通也應區別對待。
a.主動(dòng)離職首先，了解離職的原因。不要以責怪的語(yǔ)氣，而應該坦誠相待，引導員工說(shuō)出自己真實(shí)的想法，包括在職時(shí)不敢講的負面看法。如果員工離職是因為企業(yè)本身存在的問(wèn)題，也可以促使管理者反思企業(yè)的制度。
其次，留住骨干員工。對企業(yè)里一些骨干員工的離職，要及時(shí)溝通，如果離職原因是公司有能力解決的，可與員工協(xié)商解決。如果是因為誤會(huì )或者誤解，那么溝通時(shí)應立刻作出解釋?zhuān)`會(huì )。特別注意溝通時(shí)的態(tài)度，一定要有誠意，適時(shí)表現出對該員工的重視和挽留。如果員工的離職決定做得比較草率，或是對離職本身猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。
再次，傳達正面信息。如果真的無(wú)法挽留或者沒(méi)有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。在溝通時(shí)需傳達公司的正面信息，樹(shù)立正面形象，讓員工即使離職了，也不會(huì )向市場(chǎng)和行業(yè)內散布壞的口碑。而且很多時(shí)候，離職員工還可能為公司帶來(lái)很多長(cháng)遠的利益，比如新的客戶(hù)和市場(chǎng)機會(huì )，業(yè)務(wù)上的聯(lián)系或者合作，甚至重新回到公司繼續效力。故溝通時(shí)要放眼長(cháng)遠利益，隨時(shí)注意公司形象。
第四，吸取經(jīng)驗。通過(guò)與離職員工溝通，企業(yè)要仔細分析離職群體，了解這些人員的特點(diǎn)是什么，相似點(diǎn)有哪些。這樣，在進(jìn)行招聘的時(shí)候，就能夠根據這些總結出來(lái)的經(jīng)驗來(lái)指導招聘行為，較快剔除那些有不穩定傾向的求職者。
最后，記錄離職后的去向。在溝通時(shí)，要尋問(wèn)包括離職后去向、聯(lián)系方式等，以便能在需要時(shí)取得聯(lián)系。如果發(fā)現員工隱瞞或者說(shuō)謊，最好不要逼問(wèn)和拆穿，可以通過(guò)別的方式間接了解。
在面談的過(guò)程中，傾聽(tīng)的同時(shí)要肯定離職員工的優(yōu)點(diǎn)，其次指出不足，并提出改進(jìn)建議。如果是公司辭退員工，要送上可行性建議及祝福。
b.解雇首先，一定要有獲得支持的理由。不論以什么理由來(lái)解雇，一定要事先準備好支持你觀(guān)點(diǎn)的材料，比如績(jì)效考核報告、違紀記錄、崗位設置調整、公司組織機構變革等。盡量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找借口的感覺(jué)。
其次，不要過(guò)多提到員工的表現。要對員工對公司的貢獻表示肯定，但不要過(guò)多談及員工很優(yōu)秀，因為這樣反而讓員工感到憤怒和覺(jué)得你虛偽。更不能過(guò)多指責員工表現不好的地方，容易使員工產(chǎn)生挫敗感，盡量表達一個(gè)意思：不是你不好，而是這崗位不適合你而已。
再次，一定的隱私性。畢竟被解雇不是什么光彩的事情，不要在公開(kāi)場(chǎng)合提及此事，也不要到處宣揚，應選擇隱私性好的溝通環(huán)境，給員工留有“面子”。
最后，提出善意的建議。應誠心地對該員工提出一些職業(yè)發(fā)展建議和指點(diǎn)，讓其感受到你的友善。
5.企業(yè)并購時(shí)期
在企業(yè)并購中，人力資源的管理往往真正決定著(zhù)并購成功與否。而在整個(gè)人力資源問(wèn)題中，員工的溝通又是其中關(guān)鍵。
a.維持穩定性“穩定軍心”是并購中溝通的首要目的。在各種猜測和流言撒布之前，應及時(shí)召開(kāi)并購宣布大會(huì )，向全員公開(kāi)傳達他們想了解的信息。對事實(shí)的闡述應保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對問(wèn)題提供盡可能多的答復，保持信息穩定順暢的流通。在會(huì )上，高層領(lǐng)導者應明確傳達戰略目標，讓被兼并的員工看到未來(lái)的前進(jìn)方向。
b.對核心人才實(shí)行特定溝通，避免人才流失企業(yè)應該仔細評估被兼并企業(yè)的核心員工，確定每個(gè)人可能為公司帶來(lái)的價(jià)值，選擇適當的時(shí)間，進(jìn)行一對一的面談溝通。溝通時(shí)一要表達企業(yè)對他們的信心及希望他們留下來(lái)的愿望，二要向他們闡述企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的設想以及實(shí)施的人才政策。對于能力高的員工，特別是來(lái)自被收購公司的員工，需要告知他們的重要性，適當許下有能力實(shí)現的承諾。企業(yè)要尋找代替核心員工的新人可能要花費很多的時(shí)間與精力，特別是技術(shù)專(zhuān)家，他們對公司的深刻了解、與員工或客戶(hù)的密切關(guān)系等都無(wú)人能及。他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實(shí)力。
c.在溝通中傳遞新的企業(yè)文化在并購中，通過(guò)面談、座談會(huì )、日常交流等方式，要在無(wú)形中傳播新的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉變觀(guān)念，適應企業(yè)整合的要求。通過(guò)長(cháng)期的溝通，使員工逐步形成共同的價(jià)值觀(guān)和職業(yè)道德。
企業(yè)員工溝通是極其重要的，HR需要妥善處理之間的關(guān)系。
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