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最新現代企業(yè)與員工進(jìn)行有效溝通
本文通過(guò)一個(gè)案例分析了企業(yè)中管理者與員工之間誤會(huì )產(chǎn)生的原因，指出有效的溝通應該是彼此之間信息的對稱(chēng)，只有通過(guò)有效的溝通才能使得員工自我激勵的方向與企業(yè)目標相一致，從而才能提高績(jì)效。希望對你有所幫助!
一、管理溝通中誤會(huì )的產(chǎn)生―從一個(gè)小案例說(shuō)起
A公司是家不大但是發(fā)展很快的企業(yè)，出于對人才的渴望，公司新招了四名研究生。老總張先生期望他們的到來(lái)能夠給企業(yè)注入新的活力�？墒菇酉聛�(lái)的事情卻讓張先生的心里很不舒服。那天，他與客戶(hù)談生意取樣品，途中幾次經(jīng)過(guò)研究生小李的辦公桌，小李抬頭看了看，但是并沒(méi)有站起來(lái)幫忙拿一下。“難道還要老板自己搬東西嗎?”張先生心想，“現在的大學(xué)生工作的態(tài)度怎么就這么差，到我這里來(lái)當少爺的嗎?”那么張先生為什么不直接地讓小李拿樣品呢?原因就在于在張先生的心里很器重小李，所以并沒(méi)有采取命令的方法來(lái)讓他做事，他把小李擺在和自己一個(gè)高度，用行動(dòng)含蓄地表達出自己的意思。而對小李來(lái)說(shuō)，有可能當時(shí)他根本就沒(méi)有覺(jué)察到這個(gè)時(shí)候應該主動(dòng)上前幫忙，也可能他心里想幫忙，但是看到其他的同事都沒(méi)有站起來(lái)，怕被同事誤會(huì )愛(ài)拍馬屁，于是在猶猶豫豫之間就沒(méi)有站出來(lái)。
這樣的誤會(huì )在管理者與員工的溝通中是很多的，而且這種誤會(huì )所隱藏的殺傷力是很大的。張先生也知道這只是工作中的細節，但是他會(huì )認為：“如果這些事情都不肯做，我怎么相信他能干出什么大事來(lái)呢?”
我們知道，互相尊重是有效溝通的一條很重要的準則，在案例中張先生也尊重小李，但問(wèn)題癥結就出在張先生沒(méi)有把自己的需要明確的表達出來(lái)。對于像小李這樣剛剛畢業(yè)踏進(jìn)社會(huì )的年輕人來(lái)說(shuō)，畢竟不同于像張先生這樣的老練，明白事理。他對自己在公司應該是怎樣的角色沒(méi)有一個(gè)很清楚的定位，也不熟悉企業(yè)內大家的溝通方式，還處在試探摸索的階段，所以當老板含蓄地向他發(fā)出一個(gè)信息時(shí)，他沒(méi)有能夠及時(shí)地捕捉到，或者這個(gè)信息在他的腦中沒(méi)有得到正確地反映和理解。誤會(huì )也就這樣產(chǎn)生了。
二、有效的溝通應該是信息的對稱(chēng)
奧美創(chuàng )始人大衛・奧格威曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“其實(shí)每個(gè)人都想幫助別人，但是他們還想知道他們的行動(dòng)是如何幫助企業(yè)實(shí)現目標的。”企業(yè)管理者的主要任務(wù)是帶領(lǐng)團隊追求共同的目標。由于管理者在組織中處于領(lǐng)導的位置，掌握有關(guān)企業(yè)整體、全面的信息，所以明白組織的每一部分需要如何運轉配合，才能達成目標。相對的，每個(gè)員工所擁有的信息是部分的，不全面的，這種信息不對稱(chēng)使得企業(yè)的目標與要完成目標的員工之間距離相當大。員工通常不知道這個(gè)目標對他個(gè)人意味著(zhù)什么，他的角色是什么，需要怎樣做才能使公司達成這個(gè)目標。因此，管理者與員工之間溝通的目的就是為了消除彼此之間信息的不對稱(chēng)，使員工清除明白自己應該做些什么，怎樣做。因此，在企業(yè)管理溝通中，不應該盲目的為了尊重雙方對方而不把企業(yè)真正的需要和要求明白地說(shuō)出來(lái)。
IBM公司在20世紀80年代后期開(kāi)始衰落，一位高級管理人員曾形象地描述當時(shí)的情景：對人過(guò)分的尊重讓人忘記了自己的立場(chǎng)，就是某人做的很差，人們處于尊重仍會(huì )說(shuō):“非常感謝，我們知道你盡力了。”長(cháng)此以往，對人的尊重就演化成盲目的追求意見(jiàn)一致，導致了IBM全公司的保守和低效率。很明顯，這樣的尊重剝奪了員工了解企業(yè)真正的需要和要求的機會(huì )，使他們以為自己做的就是企業(yè)所需要的，因而無(wú)法進(jìn)一步做得更好。
所以企業(yè)的管理者只有進(jìn)行有效的溝通，才能使得執行人員理解企業(yè)、團隊和個(gè)人目標以及自身行動(dòng)之間的聯(lián)系。盡量將猜測因素從溝通管理中地剔除出來(lái)，可以產(chǎn)生相對較高的工作業(yè)績(jì)。
三、每個(gè)員工都有自我激勵的本能
每一位有成就的員工，在內心都有一股自我激勵的力量，這種內在的激勵使得員工自發(fā)地克服困難，提升自己。對管理者來(lái)說(shuō)，所要做得就是要認識并利用這一本能，清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素。我們知道，當兩個(gè)力的方向相同時(shí)產(chǎn)生的合力最大，而且若方向不一致，就會(huì )有相互抵消的作用，產(chǎn)生的合力不僅不是最大，還會(huì )偏離原來(lái)方向。員工自己有一個(gè)向上的動(dòng)力，管理者對員工有一個(gè)激勵的推動(dòng)力，管理者首先要校正員工自我激勵的方向，使這兩個(gè)力的方向一致，才能使這兩個(gè)力向著(zhù)企業(yè)遠大目標的方向產(chǎn)生最大的合力。管理者只有通過(guò)有效的溝通，讓員工真正理解自己如何做才是企業(yè)所需要的，那么員工自我激勵所產(chǎn)生的的動(dòng)力才能和企業(yè)目標的方向一致，進(jìn)而產(chǎn)生最大的生產(chǎn)力，創(chuàng )造出更大更高的績(jì)效。
四、怎樣與員工進(jìn)行有效的溝通
前美國通用電氣公司的CEO杰克韋爾奇說(shuō)：“管理現代公司的中心就是溝通。領(lǐng)導人共享信息，使每位成員都了解愿景并向著(zhù)成功努力。這就是溝通的全部?jì)热荨?rdquo;但是管理者和員工之間由于在地位上、水平上和距離上存在差距，溝通上存在天然的障礙，在加上領(lǐng)導者的個(gè)人素養，領(lǐng)導特質(zhì)和領(lǐng)導風(fēng)格不盡相同。怎樣才能與員工有效的溝通呢?簡(jiǎn)單地說(shuō)沒(méi)有關(guān)于溝通最佳實(shí)踐的解決方案。管理者常犯的錯誤是照搬別人的成功技巧。在某種文化氛圍、組織結構、行業(yè)中能發(fā)揮作用的經(jīng)驗在其他的環(huán)境中卻不一定能發(fā)揮作用。
在與員工交流的時(shí)候，作為管理者應該站在員工的高度上，而不能假設或者要求員工和自己的高度一致。通常，作為公司管理者，因為事務(wù)繁忙、思維也非�？�，往往容易忽略處于執行位置的員工他們的處境和所站的位置角度，但是要激發(fā)出員工的干勁，協(xié)助員工釋放能量，就要求你把工作的重點(diǎn)放在“人”身上，用員工能夠明白的溝通方式和他們溝通。企業(yè)里面有很多不同類(lèi)型不同層次的員工，管理者要對不同層次的員工要區別對待。員工的層次取決于他的教育背景、過(guò)去的經(jīng)歷。
但是這樣溝通方式顯然就不適合用來(lái)與老員工溝通。與老員工溝通，管理者應該以賞識的眼光看待他們，更多強調員工的重要性，強調員工的主體意識和作用，與員工確立一種合作的關(guān)系。員工感到自己受到尊重，因而被激發(fā)與企業(yè)同甘苦的心態(tài)。溝通時(shí)應該“點(diǎn)到即止”，更多的運用暗示，不戳傷員工的自尊心。此外可以運用“分享”來(lái)調整員工自我激勵的方向，在工作當中不斷地分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標，逐漸形成統一的團隊。
只有明確了員工的類(lèi)型、層次，從員工的角度出發(fā),并傳達出正確的信息,才能做到和員工的有效溝通,才能使員工真正明白自己應該如何去做，才能使員工向著(zhù)公司的目標發(fā)揮全力而達到成功。
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