人力資源中薪酬設計的原理

　　一個(gè)崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價(jià)值理論，何為價(jià)值理論呢，就是價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評估、價(jià)值分配，下面是小編為大家整理的人力資源中薪酬設計的原理，歡迎參考~

　　一個(gè)崗位的薪酬管理薪酬設計，是需要按照價(jià)值理論，何為價(jià)值理論呢，就是價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評估、價(jià)值分配，也就是說(shuō)，你創(chuàng )造的價(jià)值大，你就能被分配多，薪資高，你創(chuàng )造的價(jià)值小，你就被分配少，薪資低。所以薪酬設計上，會(huì )基于崗位價(jià)值、崗位勝任力和工作績(jì)效結果等幾個(gè)方面的因素。

　　這里講的薪酬結構設計主要是針對工作績(jì)效結果這個(gè)因素的，也就是工作以結果為導向，做的好拿的多，做的差拿的少的意思。有些人說(shuō)，國外很多企業(yè)沒(méi)有績(jì)效考核，每個(gè)月的工資都是固定的，也運行的挺好，那是需要建立在員工的工作職業(yè)性比較高的程度之上，不會(huì )偷懶混日子，不管考核不考核都會(huì )好好做；中國若干年前也是固定工資，在國企里干多干少一個(gè)樣，所以出現大鍋飯，企業(yè)運行效率很低。說(shuō)到底就是我們的人的職業(yè)性還不夠，絕大部分人需要被管理，需要被約束和激勵，不然工作結果就會(huì )受影響，比如各位，如果你的老板不管你，你的工作、工資也不被考核，你會(huì )不會(huì )偷懶，一定會(huì )，反正我會(huì )。這就是為什么要有薪酬結構和績(jì)效考核的主要原因。

　　那么薪酬結構要怎么設計，就是要去最好的得到激勵和約束員工工作的效果，所謂激勵，就是希望他盡力做到最好，所謂約束，就是至少能保持正常工作水準和結果，別做的太爛。這就是通常工資里設置固定部分和浮動(dòng)部分的做法。

　　固定和浮動(dòng)的比例多少，主要看這個(gè)崗位的工作結果，做的好的人和做的一般的人和做的差的人的結果可變性的大小怎么樣，可變性最大的是銷(xiāo)售，做的好的可能簽單簽到爆，做的差的就是零蛋，所以也是為什么在中國很多企業(yè)里銷(xiāo)售崗位人員固定工資很低，但銷(xiāo)售提成（浮動(dòng)）沒(méi)有上限，就看你本事能拿多少的做法的原因。除了銷(xiāo)售外，絕大部分崗位的薪酬結構固定和浮動(dòng)比也就是55、64、73、82或者91這幾種，總之82、91的，就是認為這個(gè)崗位工作結果的可變性不會(huì )很大，比如一般基層崗位或職能支持類(lèi)崗位，而55、64的會(huì )認為工作結果的可變性會(huì )比較大，比如項目類(lèi)崗位或經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)崗位。

　　以上描述的大概已經(jīng)解決了開(kāi)頭那位朋友提的問(wèn)題的50%了，另外還需要說(shuō)一點(diǎn)，就是為什么是70%-130%。我們說(shuō)顯然這個(gè)崗位的工資固定和浮動(dòng)比是73，也就是說(shuō)固定是70%，浮動(dòng)是30%，是要和工作結果掛鉤的，要考核一下。很多企業(yè)有一個(gè)薪酬設計的不好的做法，或者說(shuō)老板想當然的做法，就是績(jì)效工資永遠只是扣的沒(méi)有加的，永遠不會(huì )超過(guò)100%，結果這個(gè)做法最后傳遞給員工的理解就是績(jì)效考核不就是扣工資嘛，因此約束是有了，但激勵就不夠了。所以既然有一個(gè)底限是如果工作做的不好到什么地步，30%的浮動(dòng)都扣光不給，只能拿到70%，那么相應的，如果工作做的好到什么程度，是不是要多給30%的浮動(dòng)，這才是獎罰并存，更公平，激勵和約束都能比較好的達到的做法。有的老板會(huì )說(shuō)，這樣工資成本就增加了，你傻嗎，又沒(méi)叫你隨隨便便就多給30%，而是有規定的績(jì)效要求，這個(gè)績(jì)效要求也代表了員工工作結果產(chǎn)生的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值一定是大于多給的30%的，比如說(shuō)員工比正常工作多創(chuàng )造了60%的價(jià)值，那多給30%，公司還賺30%，何樂(lè )而不為。銷(xiāo)售提成獎勵就是這個(gè)設計思路的最典型模式。至于怎么具體規定怎么樣的工作績(jì)效是只有70%的工資，什么樣可以拿80%，怎么樣可以110%，怎么樣可以130%，可以根據實(shí)際測算一樣，并不很難。

　　最后舉個(gè)例子，假設人力資源部的招聘崗，設計的薪酬結構是82，也就是認為做的好和差的工作結果可變性是80%-120%，差1.5倍（其實(shí)可能不止，招聘是最像銷(xiāo)售的，簽單的是人，僅為案例參考）。這是第一步，第二步就是要規定怎么樣只能拿80，怎么樣100，怎么樣120，比如按照歷史數據和行業(yè)數據，一個(gè)招聘專(zhuān)員一個(gè)月招到6個(gè)人屬于正常工作表現，那么我可以規定如果低于2個(gè)，就只能拿80，或者說(shuō)2個(gè)是工作績(jì)效的底限，如果高于10個(gè)，就可以拿120。有人可能會(huì )問(wèn)，如果一個(gè)月1個(gè)人都沒(méi)招到呢，如果一個(gè)月招到20個(gè)呢，那可以在此薪酬結構和考核的基礎上增加補充的獎懲措施，比如評優(yōu)、額外獎勵、，比如連續3個(gè)月招人都低于2人，視為不合格，予以辭退，總之，這都是從激勵和約束兩個(gè)方面去更好管理員工工作績(jì)效的方法工具。

　　可能，只是說(shuō)可能，還會(huì )有較真的朋友問(wèn)，你上面的例子，為什么是2個(gè)給80%的工資，為什么不是3個(gè)，我的回答是你想定幾個(gè)就幾個(gè)，沒(méi)有標準答案，只有老板和主管對下屬工作結果最低或最高工作期望要求的那一條線(xiàn)，網(wǎng)上當然找不到答案。

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