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管理后廚的八大妙招「推薦」
后廚是餐飲企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)，其管理好壞直接關(guān)系到菜肴質(zhì)量和餐飲成本。下面，小編為大家分享管理后廚的八大妙招，希望對大家有所幫助!
重視基層意見(jiàn)，鼓勵并獎勵
在廚房里不要忽視任何人的意見(jiàn)，每個(gè)人的經(jīng)驗都有可能是一條捷徑。
比如我們店的刷碗工是位50多歲的農村婦女，平時(shí)大家都愿意跟她聊天，當時(shí)我們店第一次開(kāi)辟了一個(gè)場(chǎng)地專(zhuān)門(mén)用來(lái)腌酸菜，那位阿姨說(shuō)可以幫忙，而按照我們以往腌酸菜的經(jīng)驗，就是把生白菜洗凈，放在缸里撒鹽加水就可以了，但刷碗阿姨堅持要先把大白菜焯水，加完鹽和水后還要加白酒，并且用石頭壓住，于是我就按她的辦法單獨做了幾缸。沒(méi)想到腌好后，味道比用我們的辦法好多了，所以后來(lái)，我們廚房都按她的辦法去腌酸菜，并用這種酸菜做了一道“鄉情媽媽鍋”，賣(mài)得很不錯。
還有一個(gè)例子，我們店魚(yú)類(lèi)賣(mài)得非常好，但口味多是紅燒、干燒、家常燜幾種做法，時(shí)間長(cháng)了食客難免有意見(jiàn)。
那時(shí)，有一位剛來(lái)不久的學(xué)徒工告訴我，他們家里人用榛蘑燉鯉魚(yú)味道很好，于是我就按照他的意見(jiàn)試做了這道菜，結果效果還真不錯，魚(yú)的鮮香和榛蘑的菌香相結合使整道菜口味很好，推出后非常受歡迎。
嘗到基層意見(jiàn)的甜頭后，我開(kāi)始加大讓大家提建議的力度，并制定了相應的獎勵制度：凡是被采用的建議，提建議的人都會(huì )受到50—100元的獎勵。
廚房老大輪流做
我的管理方式，是讓酒店里的頭鍋師傅、砧板老大、面點(diǎn)老大在做好本職工作的前提下，輪流做一周的廚師長(cháng)。
在他們當廚師長(cháng)之前，我給他們規定了一個(gè)大體框架，比如不允許遲到、不許員工留長(cháng)發(fā)、不留衛生死角等;代班廚師長(cháng)中午和晚上同我一起吃工作餐，吃飯的時(shí)候就遇到的問(wèn)題商量解決辦法;驗貨的時(shí)候，由代班廚師長(cháng)負責，我進(jìn)行抽查，若驗貨不過(guò)關(guān)造成損失，由代班廚師長(cháng)負責。
這樣做好比給代班的廚師長(cháng)下了一個(gè)套，趕著(zhù)他往前走。比如這周讓一個(gè)炒鍋當廚師長(cháng)，他會(huì )做得比平時(shí)更賣(mài)力，因為他現在已經(jīng)是廚師長(cháng)了，如果自己的事情都做不好，怎么管別人呢?
所以代班者因受到這樣的激勵而產(chǎn)生的工作熱情，很長(cháng)時(shí)間都不會(huì )消退。
代班廚師長(cháng)一周輪一次，代班結束后，由他提出一些意見(jiàn)和建議，讓我來(lái)合理的采用。這種辦法使我的精力被騰了出來(lái)，轉而主要負責研究菜品的開(kāi)發(fā)，和對代班者的監督。
實(shí)行這種制度后，廚房衛生狀況明顯改善，沒(méi)有衛生死角，物品也不再亂扔亂放;庫房很少有存貨，邊角料利用率很高;遲到早退的現象幾乎絕跡;整個(gè)廚房里聽(tīng)不到臟話(huà)。這樣一來(lái)，不僅我的管理工作比較輕松，而且還提高了業(yè)務(wù)骨干們的素質(zhì)。
而針對打荷這一部分，以前酒店里的打荷老大，會(huì )因為自己是“荷王”而偷懶，把自己該干的活讓手下人做，這樣就很不公平。所以我采取的措施是，讓打荷的幾個(gè)主力輪流當“荷王”。
學(xué)徒幫大廚，罰款變報酬
我剛到酒店的時(shí)候，發(fā)現廚房衛生很差，于是我開(kāi)始認真整治廚房的衛生。
我將廚房劃分為五個(gè)區，包括面點(diǎn)區、打荷區、洗碗區、灶臺區、儲藏區，廚房里的任何一個(gè)人都劃片負責本區衛生，一天分四次打掃，分別為早晨上班前、中午下班后、下午上班前、晚上下班后，下班后的打掃為徹底性清掃，必須將責任區內的用具清洗、放置指定區域，責任區內的墻壁和地板擦拭干凈。
每天下班后，我都要親自檢查，如果發(fā)現未打掃或清掃不潔凈，我不會(huì )對該衛生區的負責人罰款，因為罰款容易讓人不服氣，對管理者和酒店都不好。我會(huì )叫一個(gè)小學(xué)徒，或讓責任人自己找個(gè)人來(lái)重新打掃干凈，然后讓責任人支付20—50元作為打掃的報酬，并且必須當面點(diǎn)清。
因為你做不好，我找個(gè)能做好的人來(lái)幫你做，那你付錢(qián)是天經(jīng)地義的。連小學(xué)徒都能做好，你一個(gè)大師傅都做不好，這就讓那些大師傅很不好意思。所以有過(guò)一次這樣的經(jīng)歷，他就再也不好意思有下次了。
殘酷制度保證出菜速度
要想提高出菜速度，嚴密有效的制度不能缺。我在武漢考察的時(shí)候，發(fā)現一酒店對上菜速度很有創(chuàng )見(jiàn)。他們規定，客人點(diǎn)菜后，5分鐘后沒(méi)有上第一道菜，該菜菜金打七折;點(diǎn)菜半小時(shí)后最后一道菜沒(méi)有上齊，全部菜金再打七折。而酒店的損失，由負責該菜的師傅承擔，懲罰金額是優(yōu)惠金額的3—5倍。
這對廚房的要求非常高，我發(fā)現該酒店菜品數量并不多，但菜品種類(lèi)很穩定，每月只增加幾個(gè)新的旺菜，而廚房師傅每人只負責3—5道菜，一個(gè)師傅由一個(gè)荷工配合，可以想象他們炒菜速度會(huì )提高多少。
如果5分鐘炒不出第一道菜，那只能是廚師個(gè)人的問(wèn)題了。所以這種制度，對廚師的約束很大，我就把這種方式在自己的廚房中推行了。
“連帶性處罰”體現人情味：無(wú)頭公案大家擔
比如菜品出現質(zhì)量問(wèn)題后的埋單問(wèn)題，我們以前是盡量追查，必須查到人，然后對他進(jìn)行處罰。但這個(gè)制度建立起來(lái)之后，一些原因不是很清楚的問(wèn)題，處理起來(lái)就顯得很沒(méi)“人情味”。如果菜里出現了頭發(fā)，而所有人員都按要求著(zhù)裝了，那該怎么辦?
這種制度好歸好，但太殘酷了，所以必須在其他方面彌補一下，體現出人情味。為此，我在其他小細節上實(shí)行了“連帶性處罰”措施。
如果菜品出現頭發(fā)異物等問(wèn)題，而原因又很不明確，那就由酒店承擔40%，廚師長(cháng)承擔30%，炒鍋師傅承擔20%，打荷承擔10%。這樣做是為了搞好團結，讓大家知道出了問(wèn)題是大家的，不會(huì )在證據不足的情況下，強制讓一個(gè)人擔責任。這樣，就不會(huì )出現有了問(wèn)題大家就互相指責的情況。
辭職的培訓新來(lái)的
很多廚房人員流動(dòng)頻繁，往往有某個(gè)崗位青黃不接的狀態(tài)，而我們店沒(méi)有。因為我們規定，員工辭職要在15天前提出，公司批準后才進(jìn)新人，然后交給這位要辭職的員工，由他帶新人實(shí)習10天左右，最后考核，如果新人不合格，這位辭職的員工就不能走，接著(zhù)帶他實(shí)習，直到新人符合要求為止，這樣就防止了崗位空缺造成的不便。
曾經(jīng)有一個(gè)擇菜工，辭職前帶了一個(gè)新人實(shí)習，考核的時(shí)候，我們讓他擇豌豆苗，他只將根蒂去掉，留了老的莖葉，但是廚房規定豌豆苗只要細嫩的尖兒，這雖然是個(gè)小失誤，但同樣視為不合格，所以，就需要原來(lái)那名擇菜工繼續帶他一段時(shí)間。
確保辭職老員工必須帶新人的措施是：辭職員工只有在所帶新人考核合格后，才能拿到當月工資。而且員工工資和獎金不是同時(shí)發(fā)，即使他拿到工資，也不一定拿到獎金，所以辭職員工拒絕帶新人的事情，在我們這里沒(méi)有發(fā)生過(guò)。
照片式標準菜譜保證出品穩定
出品穩定離不開(kāi)標準菜譜，我們的標準菜譜不是表格，而是照片，用照片說(shuō)話(huà)。新菜的推出用照片，新員工的培訓也用照片。
比如，廚房要推出新菜了，菜品研發(fā)小組先將新菜拍好清晰照片：成菜兩張、配料和主要原料一張。照片洗出來(lái)后，成菜照片分別分給炒鍋師傅和打荷工各一張，配料照片和刀工照片給砧板師傅，然后由菜品研發(fā)人員將此菜在三人面前演示一遍，再由三人配合練習三遍，研發(fā)人員在旁邊指導，直到口味、造型、色澤跟照片一致時(shí)為合格。合格后，此菜將永遠以此“面目”展現在客人面前。
但編制標準菜譜不是一勞永逸的，要在實(shí)踐中不斷小修小改，使之越來(lái)越完善、實(shí)用。我的感覺(jué)是，作為后廚統一出品的主要工具，標準菜譜最好能細到初加工應預制多少份，當天用不完怎么辦，以及下腳料怎樣再利用等。
比如鄉情土豆丸這道菜，剛剛創(chuàng )出來(lái)后，我就從選料到成菜全部過(guò)程操作一遍，直到炒鍋完全掌握為止。但有一次我發(fā)現土豆丸看上去很有質(zhì)感，但吃到嘴里卻硬邦邦的，我便詢(xún)問(wèn)到底是怎么回事，原來(lái)是頭一天做熟了沒(méi)有用完，怕浪費，放入冰箱凍了一夜，今天又取出來(lái)加工賣(mài)出去了，而土豆丸凍一夜口感就不好了。
后來(lái)，我發(fā)現主要問(wèn)題是廚師對每天需求的土豆丸份數把握不準，由此導致客人流失是因小失大，于是我連續兩個(gè)星期，每天都讓人統計土豆丸的銷(xiāo)量，最后再算出每天的平均銷(xiāo)量，根據以上的教訓修改了標準菜譜，然后在上面特別標明土豆丸每天應出品的份數。
由于這道菜銷(xiāo)量比較穩定，所以一般不會(huì )被剩下，偶有剩余則做為工作餐處理。
設員工基金會(huì )，給員工穩定的后方
我們酒店設立了員工基金會(huì )，專(zhuān)門(mén)為困難員工提供保障。當時(shí)，老板拿出一部分資金作為啟動(dòng)資金，平時(shí)的罰款也納入基金會(huì )里，酒樓規定，每月2‰的利潤都要劃到員工基金會(huì )里，保證基金會(huì )有比較充裕的資金來(lái)幫助困難員工。
比如，有一次發(fā)現一位王姓員工工作不在狀態(tài)、精力不集中，詢(xún)問(wèn)后得知他小孩生病要手術(shù)，費用比較大，他為籌不到錢(qián)而著(zhù)急，于是我了解了情況之后，就為他申請了員工基金，順利幫他解決了困難。而這位員工在日后的工作中，表現得更加賣(mài)力。
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