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優(yōu)秀經(jīng)理人應做到的三個(gè)境界
導語(yǔ)：在組織結構中，以個(gè)人方式作出貢獻的專(zhuān)業(yè)人員成了一個(gè)問(wèn)題，對他自己來(lái)說(shuō)也成了一個(gè)問(wèn)題。而這在很大程度上是由于這種傳統的定義。這些專(zhuān)業(yè)人員的頭銜、報酬、職能、職業(yè)機會(huì )都混亂不清，成為不滿(mǎn)和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務(wù)小組、工作小組和其他組織單位中去。
前幾天，與公司的經(jīng)理們進(jìn)行交流時(shí)，我們談到如何做一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人。
每一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理都有各自成功的環(huán)境，良好的品質(zhì)是基礎，銷(xiāo)售、管理知識是保證，融洽的人際關(guān)系也很重要。一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理還必須在實(shí)際工作中有效地運用這些知識，獲得良好的業(yè)績(jì)。結合這些年自己的實(shí)際工作和成長(cháng)經(jīng)歷，筆者總結了經(jīng)理的三層境界：第一層是“做”經(jīng)理;第二層是“坐”經(jīng)理;第三層是“作”經(jīng)理�！白觥苯�(jīng)理是要求經(jīng)理人身先士卒，帶領(lǐng)大家一起做工作：“坐”經(jīng)理是指坐在經(jīng)理這個(gè)位置的人，僅僅會(huì )做業(yè)務(wù)是不行的，還要能夠坐下來(lái)，學(xué)會(huì )管理自己的部門(mén)：“作”經(jīng)理是要求經(jīng)理人成為員工的“主心骨”。作為一個(gè)區域、領(lǐng)域的領(lǐng)導人，經(jīng)理應在公司和個(gè)人發(fā)展的不同時(shí)期應扮演不同的角色，追求一個(gè)比一個(gè)更理想的境界。這些追求修煉了自身，提高了自身，同時(shí)也會(huì )為自己服務(wù)的企業(yè)創(chuàng )造良好的業(yè)績(jì)。應該說(shuō)明的是筆者這幾年是沿著(zhù)這個(gè)軌跡走過(guò)來(lái)的，但并非事先規劃好的，本文是回過(guò)頭來(lái)對幾年經(jīng)理人生涯的感悟，所以我把它寫(xiě)出來(lái)，與大家分享，為那些正在經(jīng)理位置上努力工作的人提供一點(diǎn)思考的方向。
“做”經(jīng)理是經(jīng)理人的第一層境界
一個(gè)新經(jīng)理人，他必須具有較強的專(zhuān)業(yè)知識，有能力解決業(yè)務(wù)中的實(shí)際問(wèn)題;一個(gè)新經(jīng)理人，他必須盡快地獲得自己下屬的認同，親歷親為、身先士卒是最有效地手段。特別是在新開(kāi)辟的市場(chǎng)，由于員工的數量、水平都較低，經(jīng)理自己做業(yè)務(wù)有不得以而為之的原因，但是經(jīng)理自己主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)，既可以快速贏(yíng)得市場(chǎng)空間，又可以起到帶徒弟的作用，為公司今后的發(fā)展做好準備。這個(gè)階段的經(jīng)理首要的是能“做”，會(huì )“做”，肯“做”。
筆者早年在深圳的一家公司做銷(xiāo)售，97年只身到南京籌辦分公司，從買(mǎi)第一張桌子，招第一個(gè)員工開(kāi)始，像“工蜂”一樣一點(diǎn)一滴地將公司辦了起來(lái)。分公司下半年開(kāi)業(yè)時(shí)，員工的水平還很有限，很多業(yè)務(wù)如：談單、送貨、安裝、培訓、收款等工作都親自完成。那年10月銷(xiāo)售特別好，我帶著(zhù)司機裝了一車(chē)的機器，到蘇北談單、送貨、安裝，2天就將所有的機器賣(mài)掉�；爻虝r(shí)，我和司機輪流開(kāi)了一通宵的車(chē)，車(chē)開(kāi)到家就壞了，但是徐州、安徽碭山
等地又等著(zhù)簽單、安裝。我讓司機回去睡覺(jué)，自己到朋友的公司借了一輛車(chē)，裝上機器，下午叫上司機又上路了。碭山做完最后一筆業(yè)務(wù)已是夜晚，我們沒(méi)有忘記給員工買(mǎi)了一車(chē)梨子，回來(lái)才發(fā)現被賣(mài)梨人騙了，中間夾帶了很多又破又小的蘋(píng)果。分發(fā)梨子時(shí)，員工沒(méi)有一個(gè)抱怨，還悄悄地將最大的梨子裝了一大箱送到我的家里。吃梨時(shí)，我發(fā)現這些梨子特別甜。
早期，筆者感受最深的是埋頭苦干，但是僅僅如此是不夠的，帶領(lǐng)下屬一起做才是最重要的。通過(guò)OJT(on the job training)，開(kāi)展傳幫帶，親自示范，提高員工的水平，規范員工行為，解放自己，為自己贏(yíng)得更多的時(shí)間和精力。新任經(jīng)理人往往擁有較高的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平，不能狹隘地將這些知識和技能藏起來(lái)，以顯示自己的過(guò)人之處。經(jīng)理人必須將自己的知識和技能傳授給自己的下屬，不用擔心自己的下屬超過(guò)自己。只有整體水平提高，分公司才能得到更好的業(yè)績(jì)。
經(jīng)理人的第二層境界是“坐”經(jīng)理
經(jīng)理人多數都是從銷(xiāo)售、服務(wù)等具體業(yè)務(wù)工作成長(cháng)起來(lái)的，有著(zhù)較強的業(yè)務(wù)能力，但往往缺乏管理知識和經(jīng)驗，因此，學(xué)一點(diǎn)管理學(xué)，掌握一點(diǎn)領(lǐng)導的藝術(shù)，才能真正“坐”穩經(jīng)理的位置。有些經(jīng)理人喜歡自己做業(yè)務(wù)，享受其中的成就感，但長(cháng)此以往是難以成長(cháng)為一名好的經(jīng)理的。光埋頭苦干的領(lǐng)導，不是好領(lǐng)導，也不可能做好領(lǐng)導工作，一個(gè)經(jīng)理人要能夠“坐”下來(lái)，理清區域市場(chǎng)的發(fā)展思路，制定相應的管理制度，設計銷(xiāo)售組織、配備好人員，通過(guò)有效的激勵保證全體員工努力工作，確保部門(mén)實(shí)現預定的目標。
隨著(zhù)分公司的不斷發(fā)展，員工不斷擴充，筆者感到必須轉移自己的工作重心。雖然還在一線(xiàn)，雖然還親歷親為，但是中心工作已經(jīng)不再是做具體的業(yè)務(wù)，而是管理好分公司、領(lǐng)導好員工。員工多了，我們按照業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)種類(lèi)劃分了4個(gè)部門(mén)：直銷(xiāo)部、技術(shù)服務(wù)部、代理商促進(jìn)部以及管理部，并逐步建立起一支中層管理隊伍。有了這些部門(mén)，還要配套各種管理制度。(早年總部管理對分公司是比較粗放的，分公司管理制度要自己去制定。)我們按照分公司的實(shí)際運作需要，制定了相關(guān)的員工管理，業(yè)務(wù)管理，業(yè)績(jì)考核等制度。這些制度的執行，使得分公司的管理水平上了一個(gè)臺階，在全國分公司系統中也小有名氣。于是兄弟分公司紛紛效仿我們的管理制度，后來(lái)還鬧了一個(gè)笑話(huà)，在某分公司的管理制度中赫然寫(xiě)著(zhù)：“本制度的解釋權在南京分公司” .
有效地激勵員工是一個(gè)經(jīng)理人逐漸成熟的標志，“管人”是經(jīng)理人的重要工作，也是“坐”穩經(jīng)理位置的重要環(huán)節。高壓下的經(jīng)理人最容易犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關(guān)系緊張。剛做經(jīng)理時(shí)，筆者由于經(jīng)驗不足，在“管人”上出了很多失誤。對員工的管理突出一個(gè)“嚴”字，一旦員工違背了自己的意愿就大發(fā)雷霆，分公司經(jīng)常聽(tīng)到訓斥的聲音，員工的勢氣很低落。有些很有培養前途的員工，在自己悉心指導下流失了。通過(guò)反思和學(xué)習，筆者知道了發(fā)脾氣是不能解決問(wèn)題的，必須通過(guò)正確的激勵和引導員工，必須及時(shí)地肯定和表?yè)P員工，于是脾氣沒(méi)有了，態(tài)度和藹了，員工有什么話(huà)也敢對我說(shuō)了。分公司的氛圍融洽了，員工的流失率降低了，進(jìn)步的速度也加快了。
經(jīng)理人“作”為一個(gè)“頭”，要成為一個(gè)部門(mén)的精神支柱，這是第三層境界
這是一個(gè)經(jīng)理人的最高境界。因為他的存在，組織成員有了安全感;因為他的存在，組織有了發(fā)展方向;因為他的存在，組織永葆青春活力，不斷進(jìn)步;因為他的存在，組織凝聚成為一個(gè)具有強大戰斗力的集體……
“膽大心細、敢做敢為”是一個(gè)經(jīng)理人必須具備的品質(zhì)，只有這樣他才能成為員工的主心骨。99年，筆者所在的公司重組，從代理商變?yōu)榱藦S(chǎng)商，公司的戰略也發(fā)生了變化，原來(lái)單一追求利潤的做法變?yōu)榱私M織市場(chǎng)、長(cháng)期經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。根據總部的安排，我們對江蘇、安徽市場(chǎng)重新做了規劃，大力整理市場(chǎng)。當時(shí)全國最大的經(jīng)銷(xiāo)商就在江蘇，占據分公司業(yè)務(wù)的40%左右，但它同時(shí)也是“代用品”的集散中心，在市場(chǎng)上不斷與分公司發(fā)生沖突。對于這樣的經(jīng)銷(xiāo)商，公司有兩種不同的意見(jiàn)，一種是擔心銷(xiāo)量下降，主張以穩定為主;另一種是以分公司為首的，主張堅決予以改造。在取得總部領(lǐng)導的支持后，我們提出了很多優(yōu)惠條件限時(shí)讓該經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行調整。在一切努力未果后，我們也掌握了它的渠道銷(xiāo)售，在巨大的壓力下，果斷地取消這家與公司發(fā)展方向不一致的經(jīng)銷(xiāo)商的合作關(guān)系，從而一舉改變了蘇皖市場(chǎng)狀況，規范了市場(chǎng)運作，渠道成員的積極性大增，分公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連續幾年攀升，獲得了同行的贊譽(yù)。
經(jīng)理人要嚴于律己，為人師表，成為公司的一面旗子。經(jīng)理人“作”為一名師長(cháng)，必須帶出一支優(yōu)秀的的員工隊伍，特別是一支優(yōu)秀的干部隊伍。新任的經(jīng)理人由于資歷的問(wèn)題，一般都會(huì )很自律，但是隨著(zhù)業(yè)績(jì)的改善、資歷的增長(cháng)，誘惑也不斷增加，經(jīng)理人能夠持續約束自己就很困難，于是會(huì )降低對自己要求，甚至發(fā)生內部腐壞等行為。經(jīng)理人必須一貫地自律，通過(guò)言傳身教培養人才，用嚴謹的作風(fēng)去感召人才，用寬廣的胸懷去籠絡(luò )人才，建立一支梯形的員工隊伍。寬廣的胸懷是培養人才的關(guān)鍵，“寬以待人”，“用人長(cháng)，抑其短”，才能將那些有個(gè)性的人才調整好，將其個(gè)人的職業(yè)生涯規劃納入到公司發(fā)展的軌道中，成為公司的有用之才。通過(guò)幾年的精心培養，南京分公司為總部輸送了一批優(yōu)秀的人才，目前在分公司經(jīng)理位置上的就有3人(占全國家分公司經(jīng)理的10%);在全國各部門(mén)、其他分支機構的達十幾人。
學(xué)習能力是一個(gè)經(jīng)理人持續發(fā)展的動(dòng)力，經(jīng)理人應培養自己的學(xué)習能力，同時(shí)帶動(dòng)全體員工學(xué)習，營(yíng)造一個(gè)健康向上的氛圍。通過(guò)學(xué)習，我改變了壞脾氣;通過(guò)學(xué)習，我懂得任何管理;通過(guò)學(xué)習，我更加明確了如何把握市場(chǎng)……2001年，南京分公司業(yè)務(wù)達到了7000萬(wàn)元，成為全國最大的分公司。管理這樣一個(gè)分公司是很繁忙的，筆者毅然決定報考南京大學(xué)MBA，工作和學(xué)習兩不誤。進(jìn)考場(chǎng)的前一天筆者參加了一個(gè)重要活動(dòng)，晚上11點(diǎn)才飛回南京，第一場(chǎng)考英語(yǔ)時(shí)還不斷調整情緒，幸運的是自己通過(guò)了聯(lián)考，如愿以?xún)數倪M(jìn)入南大攻讀MBA——自己的第二個(gè)碩士學(xué)位，其中的酸、甜、苦、辣只有自己知道。此事在分公司引起了轟動(dòng)，激發(fā)了分公司員工的求知欲，不少員工報名參加了各種培訓班，學(xué)習風(fēng)氣在分公司蔚然成風(fēng)。
當然，我是幸運的，幸運地遇到了好員工;幸運地遇到了好領(lǐng)導;幸運地遇到了擴展的市場(chǎng)環(huán)境，幸運地抓住了這個(gè)機會(huì )……一個(gè)經(jīng)理人要做一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人，必須隨時(shí)做好準備抓住這些機會(huì )，他必須不斷地提升自己，將個(gè)人的發(fā)展規劃融入到公司的發(fā)展軌道上，將個(gè)人的發(fā)展建立在公司、部門(mén)發(fā)展的基礎之上。一個(gè)經(jīng)理人，他應該沿著(zhù)“做”經(jīng)理;到“坐”經(jīng)理;再到“作”經(jīng)理，循序漸進(jìn)，提高自己的能力，提高自己的領(lǐng)導力，建立自己的領(lǐng)導風(fēng)格，成為一個(gè)職業(yè)化的經(jīng)理人，塑造自己的職業(yè)經(jīng)理人生涯。
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