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企業(yè)文化內訓師隊伍建設中常見(jiàn)誤區
在企業(yè)文化內訓師隊伍建設過(guò)程中，離不開(kāi)“選、育、用”等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。在這些環(huán)節中，不少企業(yè)或多或少存在一些誤區，大大影響了企業(yè)文化內訓師隊伍的質(zhì)量，不但沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)文化建設，反而給企業(yè)文化建設帶來(lái)較大的負面影響，阻礙企業(yè)文化建設目標的實(shí)現。
一、企業(yè)文化內訓師“選”環(huán)節中常見(jiàn)的誤區
(一)忽視人選價(jià)值取向的考察
企業(yè)文化培訓不同于其他業(yè)務(wù)培訓，由于企業(yè)文化具有強烈的價(jià)值取向，只有對本組織企業(yè)文化高度認同的員工，才有可能準確地講授本組織所倡導的企業(yè)文化精神和內涵。一些企業(yè)在選拔企業(yè)文化內訓師時(shí)，忽視了企業(yè)文化培訓與其他業(yè)務(wù)培訓的區別，往往也就忽視了對企業(yè)文化內訓師價(jià)值觀(guān)的考察。曾有過(guò)這樣的案例，某企業(yè)在選拔自己的企業(yè)文化內訓師時(shí)忽略了當選人的價(jià)值取向，恰好當選的員工并不認同本組織的企業(yè)文化精神，在授課過(guò)程中，對該組織的企業(yè)文化精神——進(jìn)行反駁，引發(fā)學(xué)員的極大興趣，博得滿(mǎn)堂喝彩。但可以想象，這樣的培訓效果是如何與培訓的初衷背道而馳的。
(二)把朗誦、演講能力視為培訓能力
優(yōu)美的聲音有助于提高培訓效果，一般善于朗誦和演講的人，常常具備優(yōu)美的聲音。但是，如果把朗誦、演講能力視為培訓能力，并將之列為首要且必要條件，而忽略其他重要條件，結果將往往會(huì )事與愿違，一方面可能選不出幾位文化內訓師，另一方面選不出真正能擔當文化內訓師的員工，也就無(wú)法組建一支優(yōu)秀的文化內訓師隊伍。
(三)把長(cháng)相成當必要條件
良好的外表形象確實(shí)有助于吸引學(xué)員聽(tīng)課，但是，若把長(cháng)相當成必要條件，有智慧、熱心授課而且善于講課但長(cháng)相一般的員工可能會(huì )被拒之門(mén)外，結果將與上述情況一樣，企業(yè)找不到幾個(gè)真正能講課的文化內訓師，更不要說(shuō)組建隊伍了。
(四)以職務(wù)定級別
一些企業(yè)在選拔文化內訓師時(shí)，往往會(huì )以職務(wù)來(lái)定內訓師的級別，簡(jiǎn)單地將高層管理者定為高級文化內訓師，將中層管理者定為中級文化內訓師，將基層員工定為初級文化內訓師。這樣的做法將大大地挫傷各層級文化內訓師的積極性。例如，對于高層管理者來(lái)說(shuō)，被定為最高級別的內訓師，無(wú)論努力與否，都沒(méi)有什么關(guān)系;對中級管理者特別是基層員工內訓師來(lái)說(shuō)，更是極大的打擊——不管自己如何優(yōu)秀，也只能是一名初級內訓師，如此這般，哪一層級內訓師的積極性都無(wú)法調動(dòng)起來(lái)。
此外，還有一些企業(yè)和部門(mén)，往往會(huì )將工作比較閑的員工拉出來(lái)充當文化內訓師。一般而言，工作比較清閑的員工，業(yè)務(wù)水平比較差，業(yè)務(wù)水平較高的員工一般都很忙，這就容易造成文化內訓師隊伍水平低下。
二、企業(yè)文化內訓師“育”環(huán)節中常見(jiàn)的誤區
(一)存在急于求成思想
雖然企業(yè)文化內訓師是經(jīng)過(guò)嚴格甄選出來(lái)的企業(yè)骨干，理解并認同企業(yè)文化，同時(shí)具備培訓、策劃、講演等一系列文化傳播能力，但并不代表就可以自然地成為企業(yè)文化內訓師，而是需要通過(guò)較長(cháng)的專(zhuān)業(yè)培訓和實(shí)戰歷練的。但是一些企業(yè)在組建文化內訓師隊伍時(shí)，往往以為借助短短幾天的集中培訓就可以培養出能直接上臺的內訓師。讓未經(jīng)過(guò)一系列嚴格專(zhuān)業(yè)訓練而輕率上陣的文化內訓師匆忙授課，往往事倍功半，既容易打擊文化內訓師的自信心，又容易使學(xué)員產(chǎn)生不滿(mǎn)。
(二)存在精英思想
企業(yè)文化的傳播與深植，依靠的不是某一個(gè)企業(yè)文化內訓師，而是一群、一代，甚至是幾代企業(yè)文化內訓師。但是，一些企業(yè)在組建文化內訓師隊伍時(shí)，往往只把眼光盯在當前業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)高的少數“精英”身上，對具有一定潛能的員工挖掘不足，沒(méi)有做好后繼人才的儲備，容易造成文化內訓師的斷層，還容易造成某方面的內容只有一個(gè)文化內訓師，一旦這位文化內訓師調離或因其他原因離開(kāi)，授課就會(huì )被中斷;此外，讓學(xué)員長(cháng)時(shí)間面對同樣的人上同樣的課，容易讓學(xué)員缺少新鮮感，產(chǎn)生厭倦懈怠心理。
(三)重使用輕培養
跟其他業(yè)務(wù)工作一樣，作為文化內訓師，需要進(jìn)行知識、技能、技巧等方面持續的學(xué)習積累。但是，一些企業(yè)在組建文化內訓師隊伍時(shí)，稍加培訓就讓這些內訓師開(kāi)展宣講活動(dòng)，忽視對其進(jìn)行后續培訓教育。即使有一些象征性的后續教育和培訓，也較為隨心所欲，沒(méi)有根據系統、科學(xué)、循序漸進(jìn)的規律開(kāi)展有針對性的培訓。
三、企業(yè)文化內訓師“用”環(huán)節中常見(jiàn)的誤區
(一)授課內容不分層級
一些企業(yè)往往讓一個(gè)文化內訓師講授所有內容即方方面面的企業(yè)文化課程。須知，人有專(zhuān)長(cháng)，術(shù)有專(zhuān)攻，而且，不同層級的員工，對企業(yè)文化會(huì )有不同的領(lǐng)悟與認識。這就需要對文化內訓師進(jìn)行層級的劃分，對授課內容也進(jìn)行層級劃分，如身為企業(yè)高管的文化內訓師，可以講授戰略發(fā)展方面的內容;身為中層管理人員的文化內訓師，負責講授執行力方面的內容;身為基層員工的文化內訓師，則講授精神感悟方面的內容。
(二)只強調奉獻
一些企業(yè)認為，文化內訓師作為企業(yè)中的一員，每個(gè)月領(lǐng)有工資，就不應該再領(lǐng)取課酬，而且往往是在法定的上班時(shí)間授課，更不應該計較課酬;即使是在業(yè)余時(shí)間授課，也是對企業(yè)的一種奉獻，是應該的，因此，在對待支付企業(yè)文化內訓師的課酬時(shí)，隨意性強，不能保證課酬的支付，即使有所支付，也只是象征性地給予一點(diǎn)。這樣的做法，說(shuō)明不尊重文化內訓師備課、上課所付的辛苦努力和勞動(dòng)，極大打擊文化內訓師的積極性。
(三)同工同酬或以職務(wù)定課酬補貼
一些企業(yè)在支付文化內訓師課酬時(shí)，不管文化內訓師水平的高低、授課質(zhì)量的好壞、培訓效果的優(yōu)差，一律按同工同酬的方式支付課酬補貼。一些企業(yè)則按文化內訓師的職務(wù)級別來(lái)定課酬補貼，職務(wù)高的多給，職務(wù)低的少給，沒(méi)有職務(wù)的，就更少。這顯然會(huì )極大打擊文化內訓師的積極性。
(四)激勵機制單一
很多企業(yè)都意識到激勵對提高文化內訓師積極性的重要性，并且也采取了激勵措施來(lái)調動(dòng)員工的積極性，但是激勵效果不是很明顯。究其原因，是沒(méi)有全面考慮到文化內訓師內心真正的需要，在激勵時(shí)不分層次，不分形式，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，往往把支付課酬作為對文化內訓師最主要的激勵。而且，激勵過(guò)程中往往沒(méi)有拿科學(xué)合理的標準來(lái)衡量，評先評優(yōu)“輪流坐樁”，今年你當，明年我當，這樣會(huì )使先進(jìn)文化內訓師的工作積極性越來(lái)越低，從而達不到激勵效果。此外，還有不少企業(yè)在組建文化內訓師隊伍時(shí)，內訓師只有進(jìn)沒(méi)有退，即缺少退出機制，容易造成文化內訓師隊伍龐大，人多而不精。
在企業(yè)文化內訓師隊伍建設的過(guò)程中，既要充分認識到文化內訓隊伍建設的重要性，又要警惕和避免上述談到的誤區，只有這樣，才能積極有效地開(kāi)展企業(yè)文化建設。
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