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傳統企業(yè)發(fā)展趨勢好的原因
中國目前所有的創(chuàng )新型企業(yè)都沒(méi)能過(guò)管理這一關(guān)，所以我認為，首先要回歸到做好人的常識，回歸到為市場(chǎng)、為客戶(hù)提供好的產(chǎn)品的常識，要打造卓越的運營(yíng)系統，然后才能實(shí)現總成本最低，實(shí)現質(zhì)量穩定和準時(shí)交付。下面是由小編為大家整理的傳統企業(yè)發(fā)展趨勢好因素，歡迎大家參考學(xué)習。
一、三好企業(yè)為什么好?
當然，不論是生態(tài)型組織，還是顛覆式的商業(yè)模式，要想真正實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的重構，真正為客戶(hù)提供一體化體驗，仍然需要回歸到傳統企業(yè)最基本的贏(yíng)的道理。所以我認為，創(chuàng )新企業(yè)最終要回歸到客戶(hù)價(jià)值的來(lái)源——好人、好產(chǎn)品、好管理。
一個(gè)企業(yè)的所謂常識，就是一定要遇到一批好人，也就是卓越的企業(yè)家和優(yōu)秀的人才隊伍，并最終贏(yíng)得好的客戶(hù)。更重要的是，任何一個(gè)企業(yè)最終要回歸到為客戶(hù)提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，而好的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)自于技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)先。技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)先，意味著(zhù)除了真材實(shí)料之外，產(chǎn)品要具有高的技術(shù)附加值。除此之外，要給消費者以好的、一體化的品牌體驗。而這一切，最終要取決于企業(yè)是否有好的管理。
二、基本常識：成本、質(zhì)量、交付期
對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最終要回歸到成本——質(zhì)量——交付期三個(gè)指標，這是無(wú)法回避的指標。這三項指標，取決于企業(yè)是否有卓越的運營(yíng)系統。
首先是成本。不論是硬件整合、應用整合、終端整合、客戶(hù)價(jià)值整合，都要涉及到總成本。消費者購買(mǎi)產(chǎn)品所付出的成本，要有好的性?xún)r(jià)比;
第二是質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是否保持穩定，是贏(yíng)得消費者認同的重要因素。沒(méi)有任何一款公認的好產(chǎn)品是質(zhì)量不穩定的，也不可能是今天質(zhì)量好、明天質(zhì)量差;上一批質(zhì)量好、這一批質(zhì)量差等等。產(chǎn)品的穩定性仍然取決于卓越的運營(yíng)系統;
第三是按時(shí)交付。這是產(chǎn)品制造最基本的三個(gè)常識。
但是，不得不說(shuō)，中國目前所有的創(chuàng )新型企業(yè)都沒(méi)能過(guò)管理這一關(guān)，所以我認為，首先要回歸到做好人的常識，回歸到為市場(chǎng)、為客戶(hù)提供好的產(chǎn)品的常識，要打造卓越的運營(yíng)系統，然后才能實(shí)現總成本最低，實(shí)現質(zhì)量穩定和準時(shí)交付。不論企業(yè)采取何種方式，都要回到成本、質(zhì)量、交付期，這也是常識。企業(yè)只要把這一切做到位，商業(yè)模式就一定成立;否則，所謂為客戶(hù)提供一體化的價(jià)值體驗將成為空談。
三、人才價(jià)值管理九大新思維
當然，企業(yè)畢竟是由人所構成的，最終還是要落實(shí)到人的管理。在我們身處的時(shí)代，人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的地位越來(lái)越高，人才真正成為了企業(yè)的第一資源。所以我的觀(guān)點(diǎn)是，人力資源管理還是要創(chuàng )新思維，它包括如下幾點(diǎn)：
第一，要構建人才供應鏈的戰略思維。
高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)的背后，是高素質(zhì)、高效能的人才供應。打造高效和優(yōu)質(zhì)的人才供應鏈以滿(mǎn)足組織戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
誠然，高素質(zhì)的人才未必能夠產(chǎn)生高效能，所以就要有：
1. 創(chuàng )新人才供應的思維
要有全球人才供應鏈思維：如同樂(lè )視，它從全球吸納了一批高素質(zhì)人才，不顧一切地在全球搜尋“最強大腦”。這其中需要注意的是，如何能夠讓如此多的全球化精英人才在自己的組織體系里面實(shí)現融合，并能夠進(jìn)行高效的價(jià)值創(chuàng )造?只有通過(guò)管理，通過(guò)機制創(chuàng )新、組織創(chuàng )新、制度創(chuàng )新，才能保證這些精英人才高效能地工作。
要有跨界人才思維：我經(jīng)常參加全國農業(yè)企業(yè)俱樂(lè )部的活動(dòng)，常常跟農業(yè)企業(yè)家們說(shuō)，不能因為搞農業(yè)，就只面向農學(xué)人才，做農業(yè)的不一定是農學(xué)背景，要跨界整合人才，否則企業(yè)是沒(méi)有前途的。其他行業(yè)也如此，因為未來(lái)的產(chǎn)業(yè)是跨界的，人才也必然需要跨界整合。
要構建粉絲人力資本。要相信粉絲的力量。
要有人才使用權共贏(yíng)思維。在這樣一個(gè)時(shí)代，個(gè)體崛起、個(gè)體的價(jià)值創(chuàng )造能力崛起、個(gè)體的價(jià)值創(chuàng )造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一個(gè)組織。所以，要從對人才所有權的追求轉向對人才使用權的追求，不求人才所有，但求人才所用。
要爭取人才的價(jià)值創(chuàng )造使用權，企業(yè)的組織模式就必須要創(chuàng )新，企業(yè)的雇傭模式就必須要創(chuàng )新。這就需要有項目的合作，業(yè)務(wù)外包與分包，人才的碎片時(shí)間與盈余時(shí)間精準應用與管理。
2. 人才供給側改革：供需錯配，效能低下
以人力資源為核心打造人才服務(wù)鏈，提高人才的參與度，并提高人才價(jià)值體驗。這就需要我們去優(yōu)化人才結構、重新創(chuàng )新人才動(dòng)力機制、提升人才品質(zhì)、提高人力資源效能。
3. 以戰略需求為核心，打造戰略性頂級人才供應鏈
精準選人，要在全球范圍內搜尋最聰明、最能干、最有意愿干的人才。
要以戰略業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，構建能力發(fā)展鏈，培育發(fā)展高潛質(zhì)、高自我驅動(dòng)、高效能的三高人才。
要以人才需求為核心，打造人力資源產(chǎn)品服務(wù)鏈，提高人才參與度和人才價(jià)值體驗。
第二，要建立人才共享與使用權思維
1.人才共享思維。在共享經(jīng)濟時(shí)代，一定要建立人才共享思維，從過(guò)去的人才為企業(yè)所獨有，變?yōu)檎嬲齼?yōu)秀的人才可以被多家企業(yè)所共享，人才的知識與智慧資源在共享，人才的價(jià)值創(chuàng )造能力也在共享。
2.人才使用權思維：人力資本崛起，人才使用權不依附于任何一個(gè)組織，企業(yè)從人才所有權轉為重視人才使用權，不求人才為我所有，但求人才為我所用。
第三，建立人才合伙與聚合思維
1. 人力資本與權益的承認與尊重。當前，人力資本與貨幣資本在高知識型企業(yè)里已經(jīng)逐步實(shí)現了地位的平等。那么，如何承認人力資本的價(jià)值與權益?如何做到由內而外的對人的尊重?如何真正地建立人才價(jià)值分享機制，讓人才能夠參與決策?我想，可以采用同股不同權等政策。在經(jīng)營(yíng)決策上，人力資本擁有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權，這一點(diǎn)在美國的資本市場(chǎng)已經(jīng)得到了法律層面上的確立。
2. 建立人才合伙思維與合伙機制。當思想觀(guān)念得到轉變，過(guò)去的招聘即可以轉化為對人才的邀請，甚至是邀請人才入伙。人力資本和貨幣資本之間的關(guān)系得以重構，從簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭關(guān)系轉化為相互雇傭。從雇傭人才到人才合伙，不僅可以實(shí)現股東價(jià)值最大化，還能使利益相關(guān)者實(shí)現價(jià)值平衡。
因此，我們現在為企業(yè)做得最多的就是如何建立分層分類(lèi)的合伙機制，實(shí)現共創(chuàng )、共擔、共享。
3. 使命共同體。如何真正通過(guò)目標愿景，為一個(gè)共同目標去聚合人才，使人才從“要我干”，到“我要干”，再到“我們一起干，象老板一樣干”。
4. 人才生態(tài)：人才生態(tài)已經(jīng)超越了整合人才的概念，而應該稱(chēng)之為聚合人才。只有人才聚合優(yōu)先，才能形成人才生態(tài)，進(jìn)而形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)的聚合。
第四，人力資源管理要基于人才大數據與價(jià)值創(chuàng )造網(wǎng)絡(luò )化戰略
人才大數據驅動(dòng)戰略：要基于大數據建立人力資源管理的平臺，并進(jìn)行人力資源的決策和人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)設計，基于大數據進(jìn)行人才的精準配置與效能優(yōu)化。
第五，建立數據化的人才價(jià)值創(chuàng )造網(wǎng)與分布式的有機協(xié)同系統
過(guò)去我們是自上而下的集中分布協(xié)同，現在則要實(shí)行平臺化、分布式網(wǎng)絡(luò )系統與團隊自動(dòng)協(xié)同，從串聯(lián)到并聯(lián)的網(wǎng)絡(luò )組織結構，從面對面溝通到網(wǎng)絡(luò )化溝通，基于網(wǎng)絡(luò )平臺化管理，建立分布式協(xié)同機制。
第六，建立人才客戶(hù)化與產(chǎn)品服務(wù)化戰略思維
1. 人才。從人才是價(jià)值創(chuàng )造的工具，到現在，人才是目的，是客戶(hù)，要為其提供客戶(hù)化的體驗思維。要真正建立關(guān)注人才的需求的機制，向人才提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
2. 關(guān)注人才需求。不僅人才是資本，客戶(hù)也是人才資本，即粉絲人力資本。要為人才提供客戶(hù)化的體驗，所以現在很多企業(yè)做到了工作娛樂(lè )化、休閑工作化。
我也贊成企業(yè)一定要緊張，不能感覺(jué)太輕松，但是確實(shí)在很多創(chuàng )新型企業(yè)里面，它需要員工在一種輕松的環(huán)境之中，在一種腦力激蕩過(guò)程中進(jìn)行創(chuàng )新。這就要求我們的人力資源管理實(shí)現從權力驅動(dòng)到客戶(hù)價(jià)值驅動(dòng)的轉型。人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)要有用戶(hù)屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性等等。
所以，現在很多企業(yè)的人力資源部，不再是按照職能進(jìn)行劃分，而是建立COE中心，貼近公司的戰略;建立人力資源的平臺化管理中心，整合人力資源管理活動(dòng);最后通過(guò)HRBP去支撐業(yè)務(wù)，真正使人力資源管理向上對接業(yè)務(wù)、向下服務(wù)員工、左右服務(wù)于產(chǎn)業(yè)生態(tài)和業(yè)務(wù)體系。
因此，人力資源部門(mén)本身要進(jìn)行全新的功能定位與戰略定位，這時(shí)候企業(yè)的人才管理就變成了三個(gè)鏈條：人才供應鏈、能力發(fā)展鏈和員工服務(wù)鏈，并提供有用戶(hù)屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
第七，人才經(jīng)營(yíng)與人才自主經(jīng)營(yíng)思維
1. 人才經(jīng)營(yíng)鐵三角：這是我們始終強調的，知識、心理和能力的人才經(jīng)營(yíng)鐵三角，要建立全員人才經(jīng)營(yíng)責任體系。
2. 從人才管控到人才自主經(jīng)營(yíng)：人力資源管理不僅是人力資源部門(mén)和管理者的事，它同時(shí)也是員工自己的責任。企業(yè)的人力資源管理應該從人才管控向人才自主經(jīng)營(yíng)轉型，所以更多的是需要建立規則與標準，建立愿景，并對人才進(jìn)行引導。要從權力控制轉向自主經(jīng)營(yíng)組織，組織要微化，要讓員工自動(dòng)自發(fā)地做到像老板一樣地努力工作，就需要員工對自我負責，進(jìn)行自我投資與自我管理。
要實(shí)現這一目標，最重要的前提就是，要建立人力資本共創(chuàng )共享的機制，強調人才的自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展能力，否則員工自主經(jīng)營(yíng)體是不可能真正實(shí)現的。這時(shí)候，人力資源的管理責任不僅在企業(yè)家，各級管理者和人力資源部都有著(zhù)共同的責任。
第八，人才的全面認可激勵與積分式管理思維
1. 全面認可激勵。指全面承認員工對組織的價(jià)值貢獻及工作努力，及時(shí)對員工的努力與貢獻給予關(guān)注、認可或者獎賞，從而激勵員工開(kāi)發(fā)、創(chuàng )造高績(jì)效。
2. 通過(guò)積分方式累積認可貢獻。強調人才全面認可激勵，員工的體驗從物質(zhì)激勵到全面認可，并以積分制管理模式去累積員工歷史貢獻。也就是說(shuō)，面對人才，僅有物質(zhì)激勵是不夠的，還要給予他榮耀感，這是一種心理體驗。要及時(shí)對他的符合企業(yè)、客戶(hù)價(jià)值以及自我成長(cháng)的工作行為給予全面的關(guān)注與激勵、認可。
在此過(guò)程中，企業(yè)績(jì)效目標的分解過(guò)程也無(wú)需再以一種非常嚴格的面貌呈現出來(lái)，而是通過(guò)完成任務(wù)去贏(yíng)得積分，最后形成積分推動(dòng)行為的過(guò)程。這時(shí)，積分與行為會(huì )形成一種相互PK、相互激蕩的良性狀態(tài)。
同時(shí)，各種積分可以相互轉換，從而使員工對人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)有更多的選擇權和參與權，真正讓人才參與到整個(gè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)中去。
第九，人才跨界與灰度管理思維
1. 從單一人才結構到跨界人才組合�，F在很多企業(yè)的知識結構單一、人才結構單一，而隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)融合度的逐漸增強，如何進(jìn)行跨界的人才組合，如何構建全新的文化成為新的管理命題。人才管理既要平臺化，又要分布式作業(yè);既要提高人才的單一的專(zhuān)業(yè)能力，又要提高單兵綜合作戰能力。因此，組織化、平臺化是人力資源管理一個(gè)核心使命。
2. 人才灰度思維：組織要真正實(shí)現創(chuàng )新，必須要建立人才灰度思維。我始終認為，對待特殊的人才，企業(yè)家要有“難得糊涂”的心態(tài)，眼睛里面要容得下沙子，要包容，允許別人犯錯誤。真正優(yōu)秀的人才，個(gè)性化的人才在常人看來(lái)都是有缺點(diǎn)的，甚至與現實(shí)格格不入。“沒(méi)有缺點(diǎn)的人”不是人才，是交際花、是政客、是所謂的偽裝性很好的人。而庸人是沒(méi)有特點(diǎn)的，你甚至找不到語(yǔ)言來(lái)形容他哪里好、哪里不好。而真正優(yōu)秀的人才，有個(gè)性，也難免會(huì )有毛病。就如同一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他可能既遵守常識，卻又跨越常識。因此我認為，一名真正偉大的企業(yè)家，要懂得保留缺陷，因為缺陷就是美。
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