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人力資源該如何轉型
如何將人力資源工作與企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，從而建立企業(yè)的可持續競爭優(yōu)勢，確實(shí)值得所有HR深思。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于人力資源該如何轉型的知識，歡迎閱讀。
人力資源急需轉型
如何將人力資源工作與企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，從而建立企業(yè)的可持續競爭優(yōu)勢，確實(shí)值得所有HR深思。
目前，大多數企業(yè)的人力資源部的運作模式都是按功能塊劃分的(人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發(fā)展、薪酬福利、績(jì)效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理)，每個(gè)職能模塊同時(shí)負責政策制定，政策執行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)工資、辦理入職手續)。這種運作模式對應的是人力資源六大模塊理論。而有的企業(yè)雖是基于人力資源管理理論(六大模塊理論)來(lái)進(jìn)行人力資源部的部門(mén)構建，實(shí)際上卻做的是人事管理，視人為成本，動(dòng)輒以降低人力成本為名，壓低工資、削減福利和培訓支出、裁員等;人力資源部做的都是事務(wù)性的、偏行政性的工作，被當作“秘書(shū)”和“警察”來(lái)用。
在傳統的人力資源管理理論指導下，人力資源部負責的是人員(或人才)的供給、補充、培養、選拔、考核、激勵、保留等工作(選、用、育、留)，以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對不同層次、不同類(lèi)別的人員(人才)的需求。人力資源部主要是在人才領(lǐng)域做出貢獻。而這也正是拉姆·查蘭對人力資源部進(jìn)行抨擊的重點(diǎn)。當前，大部分企業(yè)的人力資源管理工作缺乏業(yè)務(wù)驅動(dòng)力，人力資源部需要實(shí)現從職能導向到戰略導向和業(yè)務(wù)導向的轉型，把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。
人力資源如何轉型
為應對人力資源工作轉型的需要，戴維·尤里奇早在1996年他所著(zhù)的《人力資源轉型》一書(shū)中就提出HR要成為業(yè)務(wù)伙伴，應該在企業(yè)中扮演好四大角色：成為戰略合作伙伴、成為HR效率專(zhuān)家、成為員工支持者、成為變革推動(dòng)者。
《人力資源轉型》的中文版譯者李祖濱，在該書(shū)的譯者序中對這四大角色做了簡(jiǎn)明的闡述：“成為業(yè)務(wù)伙伴的HR一般需要具備四大功能角色：戰略合作伙伴(功能：推動(dòng)組織戰略目標的實(shí)現)、HR效率專(zhuān)家(功能：高效的工作流程和結果輸出)、員工支持者(功能：提高員工職業(yè)能力和敬業(yè)度)、變革推動(dòng)者(功能：推動(dòng)組織不斷進(jìn)化，增強組織能力，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢)�！�
李祖濱指出，“HR轉型的成功標志不是HR自己做了什么，而是HR在內外部客戶(hù)心中的形象定位從‘警察部門(mén)、監管部門(mén)、管控部門(mén)’真正成為戰略合作伙伴、HR效率專(zhuān)家、員工支持者和變革推動(dòng)者這四個(gè)功能角色。只有這樣才是HR轉型真正的成功�！�
戴維·尤里奇的HR四角色理論，既是“引領(lǐng)人力資源管理轉型的理念基石和實(shí)戰指南”(《人力資源轉型》中文版封面語(yǔ))，也是HR適應時(shí)代發(fā)展需要的勝任力模型。
后來(lái)，企業(yè)界和人力資源理論界又摸索出了上文提到的“將人力資源職能分為三個(gè)部分”的運作模式。這個(gè)運作模式對于人力資源管理理論的發(fā)展很有啟迪，現在已經(jīng)被發(fā)展為“人力資源三支柱理論”。人力資源三支柱理論使人力資源管理的理論和實(shí)踐成功地突破了發(fā)展的瓶頸，讓人力資源工作變得更具業(yè)務(wù)導向和客戶(hù)思維，不再受到人力資源模塊理論的束縛和局限于職能導向。
領(lǐng)先的企業(yè)都在嘗試推行人力資源三支柱模型。最早探索和實(shí)施人力資源三支柱模型的企業(yè)是IBM。IBM的人力資源管理始終在通過(guò)人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰略轉型和系統的變革。而國內實(shí)踐該理論較為典型的企業(yè)，則是騰訊和華為。
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