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人力資源三支柱該如何突破現
在探索HR三支柱的過(guò)程中，中國企業(yè)面臨不少挑戰，無(wú)論是領(lǐng)先企業(yè)的前瞻思考，還是后來(lái)者的積極推行，都很難真正建立起系統性的HR三支柱模式。這些困境和挑戰也帶來(lái)了更進(jìn)一步的思考：基于中國的實(shí)際情況，未來(lái)HR三支柱可能會(huì )實(shí)現怎樣的升級與重構?
一、HR三支柱實(shí)踐過(guò)程中的困境
HR三支柱在實(shí)踐中的困境，主要來(lái)自戰略、組織、人才和HR三支柱本身等幾個(gè)方面。
中國企業(yè)實(shí)施HR三支柱仍然是機會(huì )導向大過(guò)戰略導向
有戰略不等于戰略導向，很多企業(yè)在實(shí)施HR三支柱時(shí)仍然是機會(huì )導向[1]。戰略導向與機會(huì )導向的區別是，機會(huì )導向能意識到戰略的重要性，并在某種程度上出現了“戰略熱”。戰略導向是有戰略意識，還具有做出正確戰略決策的戰略思維，和戰略落地實(shí)施所匹配的組織結構與人才素質(zhì)。因此，要在缺乏戰略導向的企業(yè)中推行和實(shí)踐HR三支柱，雖然能有一時(shí)風(fēng)氣，但難以接地生根。
彭劍鋒教授認為，在很多已經(jīng)實(shí)施、部分實(shí)施和將要實(shí)施HR三支柱的企業(yè)中，人力資源部門(mén)普遍追求人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，盲目追捧HR三支柱變革，這是一種項目導向的投機思維。戰略導向的HR三支柱實(shí)施是從組織的戰略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力出發(fā)，思考組織架構、組織人才與產(chǎn)品戰略的匹配性，找到理想與現實(shí)的鴻溝。人力資源戰略就是在這個(gè)匹配的過(guò)程中形成的。有了人力資源戰略，人力資源部再從人力資源架構、HR人才與人力資源戰略的匹配性考量，看實(shí)施HR三支柱的價(jià)值。如果有必要實(shí)施HR三支柱，再選擇實(shí)施哪種模式的HR三支柱，如增長(cháng)導向的HR三支柱、成本導向的HR三支柱。這樣可以確保人力資源管理始終在為業(yè)務(wù)戰略、組織架構和人才核心能力的培育上花精力、下功夫。
中國企業(yè)組織架構仍以直線(xiàn)職能型為主
互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，為全球經(jīng)濟注入活力的同時(shí)，也給組織變革帶來(lái)了巨大的推動(dòng)力。中國企業(yè)目前大多數組織的結構還是傳統的直線(xiàn)職能型組織架構。這種組織架構的特點(diǎn)是以職能進(jìn)行分工，業(yè)務(wù)流程很清晰，但是層級過(guò)多，官本位思想嚴重，不是以客戶(hù)為導向，不能及時(shí)對市場(chǎng)的快速變化做出反應。
知識經(jīng)濟時(shí)代可以看到越來(lái)越多流程森嚴，程序井然、按部就班的公司正在失去快速反應能力;那些組織扁平、靈活機動(dòng)、放手人才各自為戰的公司卻可能沖出混沌，亂中取勝。HR三支柱的核心是：上要對接戰略，下要貼近業(yè)務(wù)，能夠應對市場(chǎng)的迅速變化，所以要求組織平臺化，業(yè)務(wù)流程、組織架構扁平化。新的時(shí)代，新的模式，需要企業(yè)進(jìn)行組織變革，從職能制組織走向有機性組織，原來(lái)費盡心思建立起來(lái)的組織結構和流程體系需要解構甚至甩開(kāi)，否則難以適應當前的人才爭奪、市場(chǎng)變化。
人力資源部的內功心法仍需修煉，高度、深度與寬度并重的HR人才量級亟待提升
人與組織關(guān)系的顛覆性重構對當前組織的人力資源管理都帶來(lái)了前所未有的挑戰。作為人力資源管理體系設計和實(shí)施的組織者和監控者，人力資源部的運行質(zhì)量關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平。HR三支柱的新模式也對人力資源部提出了許多新的要求，上要緊跟戰略，下要貼緊業(yè)務(wù)，支柱間既要明確分工又要相互協(xié)同，組織內部HR的價(jià)值創(chuàng )造要依托于人力資源管理的跨界組合。這些新的要求無(wú)疑是對中國企業(yè)人力資源管理內功的一大考驗。目前中國絕大多數企業(yè)的人力資源部的戰略層次、視野不夠高，人力資源在組織中的量級規模不夠大，人力資源管理者的能力也還不夠跨界。這些問(wèn)題也使HR三支柱模式在推行時(shí)，三個(gè)HR支柱難以達到預期效果。
當新的組織結構和新的經(jīng)營(yíng)管理模式出現、人與組織關(guān)系實(shí)現重構，人力資源管理需要建立起新的思維體系和能力體系。人力資源部門(mén)要考慮如何適應企業(yè)戰略的需求、業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求、人才競爭的要求，去研究和設計企業(yè)戰略業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)、滿(mǎn)足企業(yè)與員工的需求、為企業(yè)提高效能做出貢獻。這些能讓人力資源部真正實(shí)現從較低層次升華為戰略管理的層次。
HR三支柱模式自身問(wèn)題
戰略、組織、人才是HR三支柱成功的必要條件，然而組織要想真正贏(yíng)在HR三支柱，還需要思考HR三支柱模式自身的問(wèn)題。
三個(gè)HR支柱未達預期
HR三支柱模式至今已有10年，HR三支柱在眾多跨國經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理的大企業(yè)得到長(cháng)足的發(fā)展，這個(gè)過(guò)程中，三個(gè)HR支柱都有最優(yōu)實(shí)踐產(chǎn)生，然而三個(gè)HR支柱也出現了明顯的兩極分化現象，在更廣泛的實(shí)踐中，HR三支柱的角色是難以達到理論預期的。
第一，COE在企業(yè)中“上不來(lái)，下不去”
COE在如下方面未達預期，首先，COE作為專(zhuān)家的高度“上不來(lái)”。比較有前瞻性的研究、政策制定應該是由COE來(lái)牽動(dòng)的，COE要經(jīng)常診斷一些問(wèn)題、研究一些事情、研判一些方向、解讀一些趨勢。但是目前看COE運營(yíng)層面的東西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE沒(méi)有沉到下面具體業(yè)務(wù)部門(mén)，接地氣地去調查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導業(yè)務(wù)的基本經(jīng)驗及閱歷。最后，很多企業(yè)領(lǐng)導文化、官僚作風(fēng)比較嚴重，沒(méi)有樹(shù)立起專(zhuān)家文化，這讓COE很難發(fā)揮專(zhuān)家的作用。
第二，HRBP難以“自殺重生”成為戰略業(yè)務(wù)伙伴
HRBP在設計時(shí)被寄予厚望，HRBP了解業(yè)務(wù)，可以驅動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理變革，HRBP可以為業(yè)務(wù)提供前瞻性的人才戰略地圖，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未達預期，首先，由于業(yè)務(wù)部門(mén)的人不了解、甚至質(zhì)疑、抵觸人力資源管理，導致HRBP在融入業(yè)務(wù)團隊的過(guò)程中就阻力重重，如果連融入關(guān)都沒(méi)有過(guò)，HRBP很難真正意義上參與進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和戰略規劃制定。其次，很多企業(yè)中HRBP像是COE在業(yè)務(wù)部門(mén)的延伸，HRBP光執行COE制定的各項招聘、培訓、績(jì)效等職能的政策和制度就占據了80%的時(shí)間和精力。最后，當業(yè)務(wù)部門(mén)不斷擴張、人員規模持續擴大，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動(dòng)應變的'策略，增加HRBP人員投入的方式來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的增長(cháng)，而非自我顛覆，從HRBP的能力上進(jìn)行系統性提升，在工作中使用“變焦鏡”來(lái)聚焦核心問(wèn)題，成為提供前瞻性洞察的“戰略業(yè)務(wù)伙伴”。
第三，SSC未能與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行角色升級
首先，SSC的工作停留在工業(yè)時(shí)代1.0版本的共享服務(wù)中心SSC，即重視效率的提升。沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)地升級到重視平臺化、產(chǎn)品化、個(gè)性化員工服務(wù)的2.0版本的共享交付中心SDC。很多企業(yè)認為，出于成本考慮，SDC不適合我。這種借口也是站不住腳的，隨著(zhù)云服務(wù)、人工智能的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)有能力低成本甚至零成本的升級自己的共享服務(wù)。其次，數據化管理難達預期，中國的大量企業(yè)還沒(méi)有完善的信息化平臺，沒(méi)有數據和平臺作為支撐，SSC或SDC的實(shí)施如無(wú)本之木，無(wú)源之水。即便有些企業(yè)開(kāi)展了信息化建設，SSC或SDC也已經(jīng)匯聚了公司大量人力資源數據，但在進(jìn)行信息化人力資源管理時(shí)，SSC還停留在報表、算數階段的信息化人力資源管理。缺乏對數據的理解，以及HRBP的真實(shí)需求。最后，很大一部分企業(yè)不重視SSC，甚至HR三支柱在沒(méi)有SSC的“瘸腿”狀態(tài)運營(yíng)，讓SSC淪為“打雜”的角色，這會(huì )讓SSC的員工缺乏專(zhuān)業(yè)自信，導致平時(shí)工作多是在交差，而沒(méi)有交付的意識。公司業(yè)務(wù)出現下滑，也不是減少SSC的建設投入的好理由。減少對SSC的投入不利于三支柱的均衡發(fā)展，會(huì )進(jìn)一步造成更大的損失。
HR三支柱的定位與四角色不匹配
四角色是尤里奇在“未來(lái)是HR的未來(lái)”這樣的愿景下對人力資源角色的重構。以前人力資源是從“選、育、用、留、出”等職能出發(fā)，現在是從成果(Outcome)出發(fā)。四角色涉及戰略聯(lián)結、變革推動(dòng)、效率提升、員工服務(wù)。四角色背后的基礎是能力，可以分為個(gè)人能力和組織能力。個(gè)人能力是指HR應具備四角色對于的勝任素質(zhì)，即戰略思維、業(yè)務(wù)知識、員工服務(wù)意識等，個(gè)人能力的成果是人力資源與人才資源的有效配置，人力資源服務(wù)與員工滿(mǎn)意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領(lǐng)導力。尤里奇認為，HR作為效率專(zhuān)家，通過(guò)流程再造，可以從組織層面實(shí)現四角色。三個(gè)HR支柱定位戰略?xún)r(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值、平臺價(jià)值的架構是一種組織層面的四角色實(shí)現形式。
然而三個(gè)HR支柱的價(jià)值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體現在：四角色中的戰略伙伴是指向COE還是HRBP?變革先鋒指向COE還是HRBP?員工后盾指向HRBP還是SDC?HR三支柱已經(jīng)弱化了傳統職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設置、職業(yè)通道、績(jì)效指標、就業(yè)市場(chǎng)、培訓認證體系、最優(yōu)實(shí)踐、理論研究、出版物等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉， HR在個(gè)人能力上更多的是在發(fā)揮通用能力而非專(zhuān)業(yè)能力。這不利于HR的專(zhuān)業(yè)分工，并進(jìn)一步影響到三個(gè)HR支柱未來(lái)的人才選拔、培訓、職業(yè)發(fā)展。
HR三支柱是“協(xié)同問(wèn)題”的救世主嗎?
根據戴維·尤里奇教授的觀(guān)點(diǎn)，人力資源管理的“四角色、三支柱”模式，實(shí)質(zhì)上是以HR工作的達成成果作為起點(diǎn)[3]，這一目標導向在一定程度上能夠確保HR工作的產(chǎn)出，分別由各支柱支撐起“對戰略的執行”、“高效的基礎事務(wù)”、“提高員工的承諾與能力”以及“創(chuàng )造一個(gè)嶄新的組織”等重要方面。關(guān)注點(diǎn)的轉變勢必會(huì )導致顧此失彼的現象出現。
實(shí)踐中，HR人員在具體的人力資源活動(dòng)或者工作中無(wú)法像之前一樣明晰自身工作流程、崗位的權限與職責。具體來(lái)說(shuō)，傳統人力資源管理按照流程模塊劃分，“選、育、用、留、出”每個(gè)職能都有對應的一個(gè)HR職能部門(mén)承接相應的工作，如招聘團隊負責全部的人才選拔與甄選流程，績(jì)效薪酬部負責全部的員工激勵與保留流程等，雖然這樣的部門(mén)設置會(huì )導致各模塊間缺乏協(xié)同，但至少某一項人力資源管理工作的全部流程是連續的，在一個(gè)部門(mén)內閉環(huán)的。
HR三支柱的實(shí)施解決了HR各模塊間缺乏協(xié)同的問(wèn)題，因為每一個(gè)HR支柱內都有一套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資源管理的招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰略目標為導向，根據組織內外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰略保持一致，COE扮演的是戰略性角色;HRBP負責將COE制定的人力資源招聘方案在具體業(yè)務(wù)部門(mén)的落地，更多地聚焦于深入了解業(yè)務(wù)部門(mén)需求、確保招聘方向的準確性以及人員——工作的匹配性;SSC則主要從基礎的事務(wù)性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發(fā)布、簡(jiǎn)歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調查、入職流程辦理等具體的流程性工作，一般情況下，相對另外兩個(gè)HR支柱，SSC更多依托于人力資源管理系統，以提升人力資源流程的效率。
上面敘述的是一個(gè)理想的情形，但是在企業(yè)實(shí)際實(shí)施HR三支柱模式時(shí)，三個(gè)HR支柱的分工與協(xié)同并沒(méi)有那么完美。由于遠離業(yè)務(wù)，有些時(shí)候COE并不能完全理解業(yè)務(wù)戰略的需要，在制定人力資源招聘方案的過(guò)程中會(huì )忽略實(shí)際的業(yè)務(wù)問(wèn)題，導致解決方案無(wú)法反應業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，HRBP也就得不到戰略性指導，而HRBP與COE沒(méi)有明確的匯報關(guān)系，HRBP便在人才濟濟的業(yè)務(wù)部門(mén)尋找“內部專(zhuān)家”，長(cháng)此以往，COE作為HR的神經(jīng)中樞，制定的政策、制度，在業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法有效推行。另外，從SSC的角度來(lái)看，由于SSC更多地面向直接用戶(hù)，例如在簡(jiǎn)歷篩選環(huán)節，他們在長(cháng)期的系統操作中接觸到豐富的簡(jiǎn)歷資源，也積累了簡(jiǎn)歷與崗位要求匹配程度的大量數據，可以基于此開(kāi)發(fā)功能更強大的系統，實(shí)現面向業(yè)務(wù)部門(mén)的需求進(jìn)行簡(jiǎn)歷推薦。然而，盡管這一做法可能會(huì )帶來(lái)效率的極大提升，但與COE、HRBP之間可能會(huì )涉及到職責范圍的交叉，HR三支柱內部也會(huì )糾結于各自的職責。應該由COE還是HRBP來(lái)主導這樣的系統功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問(wèn)題層出不窮，甚至會(huì )導致HR三支柱各自為政。
總結來(lái)看，HR三支柱模式將“選、育、用、留、出”的每個(gè)職能的流程鏈條生生拆分給三個(gè)HR支柱，導致HR在面臨每個(gè)具體模塊工作時(shí)，不能清楚地判斷自己是否應該承擔該工作職責、如果履行該職責，應該做到什么程度、如何與其他支柱的HR人員進(jìn)行工作的銜接等問(wèn)題。由此可以看到，協(xié)同問(wèn)題此消彼長(cháng)，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協(xié)同的問(wèn)題，但增加了每個(gè)職能工作內部的協(xié)同問(wèn)題。
二、HR三支柱的升級
SSC的升級：從SSC升級為SDC
從SSC升級為SDC，離不開(kāi)四個(gè)方面的升級工作：第一，工作價(jià)值觀(guān)及動(dòng)機的升級，從職能導向到客戶(hù)導向。SSC是被動(dòng)承接共性的職能工作，SDC是主動(dòng)關(guān)注共性的需求。職能導向還是從HR自己擅長(cháng)的領(lǐng)域、上級要求的角度忖度客戶(hù)需求，客戶(hù)導向則是從內部客戶(hù)需求的角度出發(fā)，重新審視現有工作，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
第二，服務(wù)對象的擴展，從服務(wù)客戶(hù)延伸到服務(wù)客戶(hù)+用戶(hù)�？蛻�(hù)是HR三支柱中另外兩個(gè)HR支柱(COE、HRBP)，用戶(hù)是使用HR產(chǎn)品的員工和管理者，客戶(hù)和用戶(hù)的需求有差別，SDC要與另外兩個(gè)HR支柱達成共識，要為員工和管理者創(chuàng )造驚喜。這樣的升級明確了SDC兼有效率專(zhuān)家與員工后盾的角色。
第三，工作職責的升級，從服務(wù)到交付。服務(wù)是以日常工作和項目的形式進(jìn)行的，交付是以產(chǎn)品的形式進(jìn)行的。開(kāi)展日常工作與項目時(shí)，SSC以一次性通過(guò)任務(wù)檢查為目標。做HR產(chǎn)品時(shí)，SDC以為用戶(hù)、客戶(hù)迭代出有價(jià)值的人力資源精品產(chǎn)品為目標。
第四，運作模式的升級，從職能運作升級為平臺運作。SSC是“對事”，SDC是“對資源、能力、信息”�！皩κ隆笔锹毮苤行牡倪\作模式，只能滿(mǎn)足員工最基本的服務(wù)，缺乏自己的價(jià)值和主張�！皩Y源、能力、信息”是平臺的運作模式，能為員工提供解決方案，有自己的獨特價(jià)值，服務(wù)驅動(dòng)戰略。
COE的升級：建立能上能下，能左能右的機制
首先，針對COE作為專(zhuān)家的高度“上不來(lái)”，在HR三支柱中“下不去”的問(wèn)題，作為HR神經(jīng)中樞的COE，除了有知識、會(huì )研究，還要有經(jīng)驗、有閱歷�？偨Y起來(lái)就是COE未來(lái)要能上能下，能左能右。能上能下是指COE內部也要有競爭淘汰機制，設立做研究的指標，制定解決問(wèn)題、出方案的評價(jià)標準，讓專(zhuān)家在競爭中脫穎而出。能左能右是指COE要建立輪崗、兼崗的機制，讓COE積累業(yè)務(wù)的經(jīng)驗、組織變革的經(jīng)驗，憑借工作經(jīng)驗、閱歷給出解決方案也是理想的COE專(zhuān)家。
其次，以COE為首，人力資源管理回歸研發(fā)屬性。COE越發(fā)重視對標桿實(shí)踐的情報研究，結合大數據對組織結構、組織活力、員工心理與行為進(jìn)行科學(xué)研究。人力資源群體在COE的影響下，將會(huì )吸引跨界人才，如吸引懂用戶(hù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才，能開(kāi)發(fā)實(shí)用、好玩的人力資源產(chǎn)品的軟件開(kāi)發(fā)、系統架構、智能硬件領(lǐng)域人才�？傊訡OE為代表的人力資源群體將具備研究性、研發(fā)性、開(kāi)發(fā)性等屬性。
最后，COE要成為問(wèn)題定位專(zhuān)家。COE要從解決問(wèn)題轉向發(fā)現問(wèn)題，目前專(zhuān)家的成長(cháng)與評價(jià)體系如果用通俗的語(yǔ)言說(shuō)，往往過(guò)程是這樣的，一開(kāi)始他參加過(guò)一個(gè)項目，然后項目做大了、做成了，再后來(lái)他又牽頭了幾個(gè)類(lèi)似的項目，總結一套方法論，最終他就成為專(zhuān)家了。這種成長(cháng)路徑和評價(jià)體系下的專(zhuān)家有資歷、經(jīng)手項目多，但這撐死是一個(gè)經(jīng)驗型、知識型的專(zhuān)家。但最初這個(gè)項目是怎么來(lái)的，為了解決什么問(wèn)題產(chǎn)生的，對他來(lái)說(shuō)仍然是“黑箱”。未來(lái)COE更多的要破解“黑箱”，要定位問(wèn)題。
如果自身定位不了問(wèn)題，可以請跨界的內部專(zhuān)家、外部專(zhuān)家和第三方顧問(wèn)等“外腦”，COE未來(lái)要建立能定位問(wèn)題的“外腦”團隊，這就要求專(zhuān)家是接地氣的，而非滿(mǎn)腦子理論的專(zhuān)家。這些專(zhuān)家要能夠深入企業(yè)情景，了解業(yè)務(wù)，了解公司文化，接地氣地發(fā)現問(wèn)題，帶入企業(yè)情境想問(wèn)題。
HRBP的升級：從激勵轉向賦能
針對HRBP難以“自殺重生”成為戰略業(yè)務(wù)伙伴的困境，HRBP要從傳統的輔助業(yè)務(wù)負責人進(jìn)行員工管理和激勵，轉向成為業(yè)務(wù)負責人的領(lǐng)導力教練，向業(yè)務(wù)負責人賦能，讓業(yè)務(wù)負責人掌握人力資源管理技能，自身管理能力和水平得到提升。阿里巴巴副總裁曾明認為，HRBP的賦能體現在組織文化層面，通過(guò)營(yíng)造正能量的文化氛圍，讓業(yè)務(wù)團隊更自主，員工也愿意在文化驅動(dòng)下付出、擁護、共創(chuàng )。HRBP的賦能還體現在促進(jìn)人際互動(dòng)的組織機制、環(huán)境設計上。人和人之間的互動(dòng)機制、環(huán)境的設計對于組織的有效性可能遠大于對個(gè)體的激勵。
此外，HRBP還可以在這幾方面自我提升，第一，在工作中關(guān)注業(yè)務(wù)所處行業(yè)的趨勢，向業(yè)務(wù)部門(mén)提供戰略性的洞察、分析。第二，培養量化思維，工作緊密結合大數據，依據數據診斷業(yè)務(wù)團隊戰斗力、制定有針對性的績(jì)效發(fā)展方案。
人力資源跨界新職業(yè)的誕生
在強調客戶(hù)需求和人力資本價(jià)值的思維導向下，組織內部HR的價(jià)值創(chuàng )造依托于人才的跨界組合，新的職業(yè)也應運而生。未來(lái)人力資源管理領(lǐng)域會(huì )產(chǎn)生三個(gè)重要的職業(yè)，第一是人力資源總架構師，第二是人力資源產(chǎn)品經(jīng)理，第三是人力資源大客戶(hù)經(jīng)理。
人力資源總架構師
人力資源總架構師是對人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構，從而推動(dòng)人力資源變革、升級和價(jià)值創(chuàng )造的高端人才。以組織模式為例，當組織準備進(jìn)行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個(gè)大問(wèn)題，人力資源管理的戰略?xún)r(jià)值如何選擇、業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇，以及平臺價(jià)值如何選擇。需要有一個(gè)人、一個(gè)團隊能夠清晰地回答上述問(wèn)題，這個(gè)人就是人力資源總架構師及架構團隊。
組織對于人力資源總架構師的勝任素質(zhì)要求也是很高的，他能將云、大數據與人工智能、移動(dòng)化等技術(shù)新趨勢遷移到人力資源管理，對組織的相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認知，能夠與相關(guān)利益者進(jìn)行目標設定，找到現實(shí)-目標的差距，并能駕輕就熟地進(jìn)行跨部門(mén)的資源整合與統籌落實(shí)。還能對HR能力如交付能力、咨詢(xún)能力、商業(yè)能力等提出踏準時(shí)代節拍的新要求�？傊�，人力資源總架構師要以人力資源組織模式升級為基礎，牽引技術(shù)和HR能力升級，技術(shù)與HR能力的升級反過(guò)來(lái)豐富和升華了組織模式的價(jià)值。
人力資源產(chǎn)品經(jīng)理
HR三支柱的SDC實(shí)踐給我們的啟示是，要設立“人力資源產(chǎn)品經(jīng)理”這個(gè)崗位。首先崗位要求人力資源產(chǎn)品經(jīng)理面向兩類(lèi)對象，一類(lèi)是人力資源產(chǎn)品的體驗者——用戶(hù)，包括使用人力資源產(chǎn)品的'員工和管理者。一類(lèi)是人力資源內部客戶(hù)，包括COE、HRBP、SDC等，都屬于內部客戶(hù)。這樣劃分的依據是企業(yè)中這兩類(lèi)人群的需求不同。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理要想滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，則要提升產(chǎn)品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品產(chǎn)品，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，創(chuàng )造驚喜。要想滿(mǎn)足人力資源內部客戶(hù)的需求，核心是要與之達成共識。其次，人力資源產(chǎn)品經(jīng)理重視將項目式的服務(wù)產(chǎn)品化，項目到期就結束，而產(chǎn)品會(huì )按周期持續循環(huán)，迭代優(yōu)化。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理將重心從優(yōu)化日常工作，轉向打磨人力資源產(chǎn)品，為用戶(hù)、客戶(hù)迭代出有價(jià)值的人力資源精品產(chǎn)品。
人力資源大客戶(hù)經(jīng)理(SBP)
人力資源客戶(hù)經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才，也是我們通常說(shuō)的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個(gè)區域、各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個(gè)分子公司，一定有一些實(shí)力強、規模大、內部地位高、管理更規范的區域、事業(yè)群或分子公司。這時(shí)需要對一些HRBP部門(mén)升級成人力資源大客戶(hù)部，設立人力資源大客戶(hù)經(jīng)理(Strategic Business Partner，以下簡(jiǎn)稱(chēng)SBP)。人力資源部對SBP有更高的要求。大客戶(hù)規模大、管理更規范，需要對HRBP的工作進(jìn)行更細致、專(zhuān)業(yè)的切分，首先在大客戶(hù)部設立職能組，如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能，這些SBP仍然是HR某職能的專(zhuān)才，主要職責是對接COE推動(dòng)執行的戰略和政策，屬于人力資源大客戶(hù)部中的專(zhuān)家。其次在大客戶(hù)部設置SBP組，并對SBP的勝任素質(zhì)有更高的要求，如：?jiǎn)?wèn)題發(fā)現能力、教練式賦能能力和資源整合能力。
最后，在人力資源大客戶(hù)部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中處理SBP在大客戶(hù)服務(wù)中的共性、事務(wù)性工作。讓SBP從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，為業(yè)務(wù)創(chuàng )造更大價(jià)值。人力資源大客戶(hù)部的三個(gè)角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團隊，并在此基礎上產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng )造的綜合能力。
三、重構HR三支柱
如果說(shuō)HR三支柱的升級，是在現有的“四梁八柱”的基礎上進(jìn)行夯實(shí)優(yōu)化、走出灰色邊界進(jìn)行自我賦能和成長(cháng)的話(huà)，那么HR三支柱的重構則希望從體制上、架構上直接給予規則上的界定和對應，避免靠單模塊英雄主義來(lái)維系和撐起HR三支柱的運作。HR三支柱重構，一個(gè)是加法(四支柱)，一個(gè)是減法(二支柱)。
四支柱模式：建立整合變革中心
針對HR三支柱的定位與四角色不匹配的問(wèn)題，還有COE制定的政策制度由于其與HRBP沒(méi)有明確的匯報關(guān)系，使得政策制度在業(yè)務(wù)部門(mén)難以落地的問(wèn)題，彭劍鋒教授提出在現有的HR三支柱模式的基礎上，增加整合變革中心ICC(Integrated Change Center)，從而形成四支柱模式。整合變革中心更加適用于全球化經(jīng)營(yíng)、有全球文化一致性訴求的`公司的HR三支柱模式。
從職能來(lái)看，ICC向上充分把握COE制定的戰略政策，向下深入業(yè)務(wù)推行變革，指導各國家、區域、事業(yè)群的HRBP團隊，策劃變革路徑，落地COE的全球政策和變革方案，對人力資源部門(mén)支持全球整合的公司戰略起到關(guān)鍵作用。
從角色定位來(lái)看，ICC將原來(lái)由COE和HRBP支柱負責的人力資源變革工作進(jìn)行分類(lèi)，變革中軟性的要素，如企業(yè)文化、員工積極性、變革中的領(lǐng)導風(fēng)格等方面仍由COE和HRBP負責，而變革中的硬性要素，如變革的持續時(shí)間、變革過(guò)程管理、團隊和人員能力提升等由ICC專(zhuān)門(mén)負責。由于在變革方面具有更強專(zhuān)業(yè)性，ICC對應了尤里奇四角色模型中的變革先鋒角色，這樣四支柱與四角色進(jìn)一步對應，有利于專(zhuān)業(yè)分工和專(zhuān)業(yè)建制。
對于實(shí)施HR三支柱的中小企業(yè)，ICC也有設立的必要和價(jià)值，它能促進(jìn)更多貼近一線(xiàn)業(yè)務(wù)的HRBP參與變革，激發(fā)群策群力，減少變革阻力。中小企業(yè)由于規模小，管控難度相對較低，建設ICC時(shí)，不一定非成立一個(gè)部門(mén)，也可以組建一個(gè)實(shí)體或虛擬團隊。
雙支柱模式：聚合COE和SDC
中國企業(yè)HR三支柱是強聯(lián)系的HR三支柱模式，這使得HR三支柱之間能夠以更低的成本實(shí)現更復雜資源的流動(dòng)。強化了聯(lián)系，也會(huì )出現決策短視、不靈活等問(wèn)題。例如，某個(gè)政策或項目在實(shí)施前必須在利益側重點(diǎn)不同的HR三支柱間達成共識，這往往需要部門(mén)間的妥協(xié)和讓步，讓政策或項目的效果打了折扣。即便政策或項目在HR三支柱間達成共識，由于涉及三個(gè)部門(mén)，政策或項目發(fā)現問(wèn)題后，又很難輕易調整，政策或項目的機會(huì )成本就會(huì )增大，HR三支柱運營(yíng)的慣性加強，不利于人力資源部門(mén)的可持續發(fā)展。
管理學(xué)中有一個(gè)雙元性理論，雙元性原意是說(shuō)運動(dòng)員的雙手同樣的靈巧，在這里用來(lái)隱喻組織基業(yè)長(cháng)青需要對兩類(lèi)看似相互沖突的創(chuàng )新活動(dòng)，探索式創(chuàng )新和應用式創(chuàng )新，加以組合，實(shí)現共存。一種理論認為組織從結構上分別設立進(jìn)行探索式創(chuàng )新、應用式創(chuàng )新的部門(mén)，可以實(shí)現組織的雙元性。人力資源部門(mén)亦可從組織結構上設立這樣兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)部門(mén)放眼中長(cháng)期，進(jìn)行人力資源管理的探索式創(chuàng )新，如在組織內進(jìn)行人力資源管理研究、實(shí)驗，打破傳統職能模塊探索新的人力資源職能，打造異質(zhì)性、跨界人力資源團隊，對人力資源管理政策、項目進(jìn)行更靈活的調整或變革。另一個(gè)部門(mén)聚焦中短期，主要進(jìn)行人力資源管理的應用式創(chuàng )新，如在業(yè)務(wù)部門(mén)精練地、以解決問(wèn)題為導向使用人力資源各模塊知識和技能，以實(shí)用為原則，對人力資源探索式、原創(chuàng )性的創(chuàng )新在業(yè)務(wù)部門(mén)加以利用。雙支柱模式確保了人力資源可持續地為組織創(chuàng )造價(jià)值。
如何從HR三支柱轉型為雙支柱呢?當未來(lái)人力資源管理的共性需求可以大量地由外包與人工智能完成時(shí)，彭劍鋒教授提出了一種思路，即合并COE與SDC。合并的支柱主要進(jìn)行人力資源管理的原創(chuàng )性創(chuàng )新，HRBP支柱主要進(jìn)行人力資源管理的應用性創(chuàng )新，利用原創(chuàng )性創(chuàng )新為業(yè)務(wù)創(chuàng )造價(jià)值。為什么合并的是COE和SDC，因為二者殊途同歸。COE是人力資源戰略的代言人，SDC是人力資源產(chǎn)品的代言人。戰略最終的落腳點(diǎn)是產(chǎn)品才能創(chuàng )造價(jià)值，產(chǎn)品只有銜接戰略才是可持續的。COE和SDC合并后的部門(mén)從人力資源戰略性產(chǎn)品的角度出發(fā)，專(zhuān)門(mén)從事人力資源產(chǎn)品研發(fā)、人力資源行業(yè)研究、人力資源戰略與政策制定等探索式創(chuàng )新工作。HRBP熟練運用招聘、培訓、績(jì)效、薪酬等職能模塊資源，同時(shí)也對COE和SDC的最新成果，如大數據人力資源決策建議、行業(yè)人才地圖、領(lǐng)導力模型等加以利用。HRBP這個(gè)支柱總結起來(lái)是在業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行人力資源管理的應用式創(chuàng )新工作。
此外，雙支柱模式還有兩個(gè)好處，第一，COE在政策制定后，與SDC有很大的跨部門(mén)溝通、培訓成本，COE與SDC的整合將使政策的制定和推行內部閉環(huán)。第二，整合也消除了SDC在工作中容易被當做所有“雜事”的集中處理機構，地位相較其他兩個(gè)HR支柱偏低的尷尬問(wèn)題。
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