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薪酬管理如何突破“格雷欣法則”
引導語(yǔ)：所有企業(yè)在薪酬或人力資源管理方面均可能發(fā)生與格雷欣所見(jiàn)類(lèi)似情形。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的薪酬管理如何突破“格雷欣法則”，希望對大家有所幫助。
400多年前，英國經(jīng)濟學(xué)家格雷欣發(fā)現了一個(gè)有趣現象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外;實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場(chǎng)。人們把這種現象稱(chēng)之為“格雷欣法則”，亦稱(chēng)之為“劣幣驅逐良幣規律”。
“格雷欣法則“在薪酬管理方面是如何表現的?
由于企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，高素質(zhì)員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方面表現為對自己薪酬心懷不滿(mǎn)的高素質(zhì)員工另謀高就;另一方面亦表現為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納訴求消極回應，往往導致企業(yè)低素質(zhì)員工絕對量尤其是相對量上升——一定數量高素質(zhì)員工留下的工作崗位需有更多低素質(zhì)員工填補時(shí)尤其是這樣。這還只是薪酬管理“格雷欣法則”剛啟動(dòng)的情形。
我們當然不能將所有高素質(zhì)員工的流失都歸結為“格雷欣法則”惹的禍。有時(shí)，高素質(zhì)員工流失是由于用非所學(xué);有時(shí)則由于個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)主流文化存在難以彌合的差異等等。但確有相當一部分高素質(zhì)員工的流失，是由于薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。
在薪酬上，一方面人力資源本身千差萬(wàn)別;另一方面薪酬更為豐富多彩。因而，企業(yè)在員工的薪酬管理方面的“格雷欣法則”有諸多具體表現形式：
(1)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工的薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅逐”。
(2)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當，從而導致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅逐”。此種情形可看作是上述第一種情形的特例。
(3)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，雖然高素質(zhì)員工的薪酬超出了低素質(zhì)員工，但與員工對企業(yè)的相對價(jià)值不成比例�，F階段，這是低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工“驅逐”的一般情形。
東阿阿膠如何做“人才強企”的?
面對激烈的市場(chǎng)競爭，山東東阿阿膠股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東阿阿膠”)視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實(shí)施“人才強企”戰略。以人為本，改革內部薪酬分配制度，完善人才激勵機制，建立與企業(yè)發(fā)展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場(chǎng)競爭、企業(yè)發(fā)展的戰略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，企業(yè)綜合競爭實(shí)力不斷增強。
(1)確立與企業(yè)發(fā)展相適應的薪酬策略。為建立與公司現狀相適應并能推動(dòng)公司持續發(fā)展的收入分配機制，體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)現個(gè)人利益與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的有機統一，最大限度地調動(dòng)員工積極性，增強企業(yè)競爭力。
2000年10月，公司對薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統規劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。公司薪酬制度改革的目標是以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定工資差別和標準，并根據企業(yè)經(jīng)濟效益，以員工崗位為對象，以點(diǎn)數為標準，按照員工個(gè)人的實(shí)際能力確定點(diǎn)數，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定勞動(dòng)報酬的一種彈性等級薪點(diǎn)工資分配制度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場(chǎng)對企業(yè)工資的決定機制相適應。薪酬制度改革遵循四大原則：公平、客觀(guān)分配的原則;在職業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)保持優(yōu)勢的原則;依責、依績(jì)分配的原則;有效激勵的原則，根據員工業(yè)績(jì)評估周期，把員工的薪酬與當前業(yè)績(jì)和未來(lái)發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。
(2)深入開(kāi)展職務(wù)調查和工作分析，優(yōu)化組織職能。公司成立了以總經(jīng)理為組長(cháng)的工作分析領(lǐng)導小組和工作分析小組，開(kāi)展了高管及一線(xiàn)操作工以外人員248個(gè)職位的職務(wù)調查和工作寫(xiě)實(shí)分析，對職位、部門(mén)職能、組織機構進(jìn)行了重新理順、全面整合，減少5個(gè)崗位，優(yōu)化職能8項，杜絕了職能交叉、職責不清的現象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績(jì)效。
(3)科學(xué)設定職位要素，合理確定薪酬水平。自1993年以來(lái)，東阿阿膠就實(shí)施了崗位測評，經(jīng)過(guò)十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系。2000年底，公司對職位(崗位)評價(jià)要素進(jìn)行了重新設計，設置職位(崗位)評價(jià)要素包括責任要素、知識經(jīng)驗與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四個(gè)大類(lèi)和風(fēng)險控制責任、成本控制責任等27個(gè)細類(lèi)，組成以總經(jīng)理為組長(cháng)、由高中層管理人員參加的工作評價(jià)小組，對重新整合的243個(gè)職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀(guān)的評價(jià)，結合市場(chǎng)薪酬調查結果，確定了在市場(chǎng)競爭環(huán)境中具有高競爭力的、與公司業(yè)績(jì)相適應的薪酬水平，以市場(chǎng)變化和公司業(yè)績(jì)變化來(lái)調整薪酬點(diǎn)值，將員工的短期利益、中期利益與長(cháng)遠利益有效地結合起來(lái)。
(4)推行新型薪酬制度，增強企業(yè)競爭力。公司確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰略，保證公司戰略的實(shí)現。新型薪酬制度，以崗位設置為基礎，按各類(lèi)人員對公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點(diǎn)，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通員工的收入水平。高中層實(shí)行年薪制，考核年薪、效益年薪與公司年度目標完成情況、工作業(yè)績(jì)掛鉤，強化了高中層管理人員的風(fēng)險責任，提高了企業(yè)抗御風(fēng)險能力。一般員工實(shí)行等級工資制，劃分主管、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、文秘、生產(chǎn)、工勤六個(gè)系列，合理拉開(kāi)工資差距，結構組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學(xué)的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現了員工對公司發(fā)展的重要價(jià)值和作用。
由上例可以看出，要想遏制“格雷欣法則”，企業(yè)確實(shí)需要建立靈活的薪酬體系，其核心是：管理者必須運用薪酬規則，針對不同的情形進(jìn)行靈活處理。要想切實(shí)激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性，管理者必須按照如下方式行事：
(1)付給員工突破企業(yè)規定的上限的薪酬。
(2)給予被聘員工超過(guò)企業(yè)薪酬平均值的薪酬。
(3)給予薪酬超過(guò)企業(yè)平均值的員工的加薪幅度大于平均值以下的員工。(4)聘用那些薪酬高于其上司的明星員工。
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