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什么才是企業(yè)人力資源管理的真正轉型
引導語(yǔ)：洞察當前中國企業(yè)的人力資源管理現狀，不難發(fā)現很多企業(yè)都處在從傳統人事管理向人力資源管理轉型尚未完成，又面臨著(zhù)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代所帶來(lái)的各種沖擊和矛盾中。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的什么才是企業(yè)人力資源管理的真正轉型，希望對你有所幫助。
如何在這種深刻的社會(huì )、文化和技術(shù)變革環(huán)境中，通過(guò)信息化既幫助企業(yè)建立和規范嚴謹的人力資源管理體系，又能使HR管理水平在客戶(hù)導向、靈活性、適應性等方面獲得顯著(zhù)提升，充分激活個(gè)體、激活組織創(chuàng )造力，是當前中國企業(yè)人力資源管理工作者正在面臨的戰略性課題。
人們不禁要問(wèn)，什么才是企業(yè)人力資源管理的真正轉型?一款人力資源管理軟件究竟應該在企業(yè)人力資源變革的進(jìn)程中發(fā)揮怎樣的關(guān)鍵作用?
本文以國內著(zhù)名的光通信領(lǐng)軍企業(yè)——烽火通信的人力資源體系變革實(shí)踐為例，深入探尋企業(yè)人力資源管理轉型的成功秘訣。
烽火通信簡(jiǎn)介
烽火通信的發(fā)展歷程最早可追溯到1974年由三十多位青年從全國各地來(lái)到武漢成立的“武漢郵電科學(xué)研究院”，中國第一根光纖、第一個(gè)光通信系統工程以及一系列重大科技成果都在這里誕生，從而奠定了烽火通信作為“中國光通信事業(yè)的發(fā)源地”的歷史地位。
1999年12月烽火通信科技股份有限公司成立，2001年成功上市，實(shí)現了從科研院所向企業(yè)轉型的體制改革工作，并相繼承擔了光通信領(lǐng)域內包括多項“國家863計劃”在內的多項高精尖技術(shù)及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及產(chǎn)業(yè)化工作，逐步發(fā)展成為國內唯一集光通信領(lǐng)域三大戰略技術(shù)于一體的科研與產(chǎn)業(yè)實(shí)體，在推動(dòng)我國信息技術(shù)的研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國家安全方面具有獨特的戰略地位，是中國光通信最具綜合競爭力企業(yè)和保持中國在光通信領(lǐng)域內居于世界領(lǐng)先地位的領(lǐng)軍企業(yè)。
烽火通信的人力資源管理體系發(fā)展與變革
伴隨追趕和保持世界光通信領(lǐng)域領(lǐng)先水平的步伐，烽火通信從上市時(shí)2000余人發(fā)展到如今擁有33家分子公司(包括多家海外公司)、12000多名員工的規模。
烽火通信是如何在企業(yè)的組織規模、人員規模、業(yè)務(wù)復雜程度日益擴大和市場(chǎng)競爭日益激烈的局面下，不斷建立和完善人力資源管理體系的呢?
烽火通信人力資源體系變革的歷程要從2011年啟動(dòng)的圍繞組織績(jì)效提升的管理變革活動(dòng)開(kāi)始談起。
2010年以來(lái)，隨著(zhù)公司銷(xiāo)售規�？焖僭鲩L(cháng)，烽火通信內部經(jīng)營(yíng)機制方面的一些問(wèn)題集中呈現。例如：在外部競爭加劇局面下，如何平衡股東利益回報、企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展要求、員工生存與發(fā)展等各方利益?如何應外部環(huán)境和客戶(hù)需求的變化更快地擴大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模?如何實(shí)現內部資源的優(yōu)化配置，解決資源浪費、重復配置、調用機制僵化等問(wèn)題?如何使績(jì)效目標設定和評估科學(xué)化，實(shí)現任務(wù)與資源投入緊密結合，避免“要預算，大家都爭;分任務(wù)，大家都退”的現象發(fā)生?
為此烽火通信的人力資源管理變革工作重點(diǎn)聚焦于戰略績(jì)效與薪酬設計、營(yíng)銷(xiāo)體系與產(chǎn)品線(xiàn)建設、產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)管理及企業(yè)文化與干部培訓四個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，將人力資源管理職能中的績(jì)效管理、員工激勵、干部培養、文化建設等工作融入企業(yè)整體變革的總體格局中統籌規劃，相互配合、相互促進(jìn)。
為了提高資源使用效率、充分調動(dòng)員工積極性，保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)，烽火通信重點(diǎn)落實(shí)“開(kāi)放式預核算”工作。
首先明確樹(shù)立“增量發(fā)展”理念，即實(shí)現每年20%以上的增量發(fā)展是不可商量的紅線(xiàn)。先確定目標，再來(lái)談費用預算，人員工資和福利都統統打包進(jìn)預算。使資源分配與經(jīng)營(yíng)目標、計劃和任務(wù)相匹配，各個(gè)單位對資源利用實(shí)行自我約束，能夠超額完成績(jì)效目標的單位和個(gè)人都可以獲得超額獎勵，從而推動(dòng)各級單位從“要我做”到“我要做”的轉變。
有了目標牽引和資源投入約束，人力資源管理和實(shí)際業(yè)務(wù)就找到了現實(shí)的結合點(diǎn)。職位管理、勝任度管理、員工激勵和發(fā)展、人力資源監控與反饋等各項工作都相繼得到了開(kāi)展。比如年度勝任力評估工作，烽火通信每年有40%的員工可以在通過(guò)業(yè)績(jì)、能力和態(tài)度等方面的勝任度評估后獲得調薪。
在“業(yè)績(jì)有目標、資源有約束、成長(cháng)有壓力”的環(huán)境下，員工自我成長(cháng)的動(dòng)力空前提升，員工旺盛的求知與成長(cháng)欲望也促進(jìn)了烽火通信培訓體系的建立和完善。
烽火通信人力資源信息化實(shí)踐
烽火通信自2011年開(kāi)始使用金蝶EAS-HRV7.0人力資源系統，2015年用了一年多的時(shí)間升級為金蝶s-HR人力資源系統，系統業(yè)務(wù)范圍從組織管理、職位管理、員工管理等基礎模塊擴展至薪酬核算、人力資源編制和薪酬管控、關(guān)鍵人才管理、員工自助平臺、經(jīng)理人自助平臺、統計報表及決策等十余個(gè)模塊。
與金蝶人力資源信息化方面的合作伴隨了從烽火通信人力資源管理模式從職能化分工向“人力資源三支柱”體系的轉型過(guò)程，這期間烽火通信的年銷(xiāo)售額也從幾十億快速上升至170億元，產(chǎn)品遠銷(xiāo)100多個(gè)國家，外籍員工占比超過(guò)35%。
談到金蝶s-HR對烽火通信人力資源管理轉型的幫助，人力資源總監鄒總做了如下總結：
1、HR日常業(yè)務(wù)效率顯著(zhù)提升
通過(guò)金蝶S-HR項目的成功上線(xiàn)，烽火通信人力資源工作的效率得到了顯著(zhù)提升：薪酬核算周期由4天縮短至3天;HR數據報表出具周期由2天縮短至1小時(shí);員工入離職信息審核結算周期由1小時(shí)縮短至15分鐘;信息查詢(xún)等待時(shí)間由10分鐘降低為1分鐘;原來(lái)遇到業(yè)務(wù)和組織調整，平均需要3天時(shí)間處理相關(guān)業(yè)務(wù)，現在當天即可完成。
2、人力資源轉型工作邁出了實(shí)質(zhì)性步伐
由于基礎工作效率的顯著(zhù)提升，烽火通信人力資源部的工作資源分配正在發(fā)生著(zhù)悄然變化。其中有十余名HR骨干人員的工作內容已主要集中于HR領(lǐng)域的政策研究和制度設計，逐步培養起COE(人力資源領(lǐng)域專(zhuān)家)方面的專(zhuān)業(yè)能力。同時(shí)通過(guò)薪酬模塊的上線(xiàn)，全公司1.2萬(wàn)人的入轉調離、考勤統計、薪酬核算在同一平臺上完成，為SSC(人力資源共享中心)的建立奠定了堅實(shí)的基礎。
3、員工滿(mǎn)意度大幅提升
通過(guò)員工自助和經(jīng)理人自助平臺向員工和管理人員提供了豐富的移動(dòng)端信息查詢(xún)和自助服務(wù)功能，員工可以通過(guò)手機及時(shí)查詢(xún)個(gè)人的工資收入、社保和年金等數據，過(guò)去需要員工親自到人力資源部來(lái)辦理的各類(lèi)證明開(kāi)具和請休假等事務(wù)也都可通過(guò)自助服務(wù)的方式進(jìn)行。
4、HR數據對企業(yè)決策分析發(fā)揮了積極作用
烽火通信能夠通過(guò)系統及時(shí)獲得各類(lèi)人力資源數據和信息，包括組織層級分析、組織變動(dòng)分析、崗位分析、人員結構分析等，滿(mǎn)足了人力資源部門(mén)對企業(yè)人力資源關(guān)鍵指標的動(dòng)態(tài)管控需求。
例如有一段時(shí)間部分入職半年后的人員離職率較高，通過(guò)系統提供的穿透查詢(xún)分析HR發(fā)現了這些人大多數是來(lái)自于某一家知名公司，屬于市場(chǎng)緊俏型人才，于是烽火通信立即制定了針對性的政策予以補救。
烽火通信人力資源信息化實(shí)踐的啟示
烽火通信作為一家大型高新技術(shù)企業(yè)，在企業(yè)高速發(fā)展、組織持續變革、經(jīng)營(yíng)不斷創(chuàng )新的環(huán)境下開(kāi)展人力資源轉型和信息化建設工作，并取得了諸多令人信服的應用成果，其背后有不少經(jīng)驗值得發(fā)掘和借鑒：
1、戰略和經(jīng)營(yíng)效益提升驅動(dòng)人力資源管理轉型
回顧烽火通信人力資源管理體系變革及HR信息化的進(jìn)程，我們不難發(fā)現烽火通信在人力資源管理及信息化實(shí)踐領(lǐng)域各項工作的動(dòng)因，均來(lái)自于公司發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)變革、經(jīng)營(yíng)績(jì)效提升對企業(yè)人才知識、技能和內在素質(zhì)的要求。
人力資源管理和HR信息化所開(kāi)展的各項工作都緊密?chē)@在各個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提出的戰略性課題而開(kāi)展進(jìn)行。
正是有了這樣一個(gè)明確的戰略導向、業(yè)務(wù)導向和變革導向，才使得烽火通信人力資源管理體系和信息化建設的每一項工作既能受到各級領(lǐng)導的高度重視，又能贏(yíng)得各級管理人員和廣大員工的理解、支持與配合。
這種做法與不少企業(yè)在人力資源管理體系建設過(guò)程中，單純依靠外部管理方法、工具及信息系統引進(jìn)，缺乏對人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略?xún)仍诼?lián)系的理性思考，閉門(mén)造車(chē)、勞而無(wú)功的做法形成了鮮明的對比。
2、兼顧各方對人力資源管理與服務(wù)體系的改善訴求
在信息化建設進(jìn)程中，烽火通信較好平衡了提高HR基礎業(yè)務(wù)效率、提高員工滿(mǎn)意度、支持企業(yè)管理決策等不同維度需求之間的平衡，以推動(dòng)人力資源整體素質(zhì)提升為導向，以建立公司統一的人力資源業(yè)務(wù)和管控平臺為基礎，不斷豐富人力資源面向高管、面向各業(yè)務(wù)部門(mén)負責人、面向員工等不同角色提供的不同服務(wù)，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升牽引人力資源管理和信息化水平的提升。
3、人力資源管理體系整合與信息化建設協(xié)同推進(jìn)
在信息化的建設過(guò)程中，烽火通信無(wú)論是將總部及下屬33家企業(yè)組織及基礎信息集中于同一平臺、還是實(shí)現全集團薪酬核算的統一管理，甚至于每年校園招聘活動(dòng)的統一組織。
由于選準了人力資源管理體系提升與變革的突破口，找到了總部及下屬企業(yè)總體及局部利益間的最大公約數，使得業(yè)務(wù)規模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、地域分布等各種差異均沒(méi)有成為相關(guān)工作開(kāi)展的障礙和阻力，所有HR管理工作都是由烽火通信集團總部統一負責和組織，實(shí)現了高度的集中管控和靈活的業(yè)務(wù)整合。
綜上所述，烽火通信人力資源信息化的成功實(shí)踐再一次證明：
人力資源管理的轉型只有緊扣企業(yè)發(fā)展戰略主題，洞察企業(yè)對人力資源整體素質(zhì)提升的真正訴求，充分利用先進(jìn)的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的人力資源信息化管理工具，并循序漸進(jìn)、腳踏實(shí)地的開(kāi)展相關(guān)變革和建設才能真正取得成效。
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