施工企業(yè)管理提升方法

　　建筑業(yè)是個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，作為產(chǎn)業(yè)鏈條中重要的一環(huán)，施工企業(yè)既提供產(chǎn)品又提供服務(wù)，根據提供產(chǎn)品和服務(wù)的寬度和深度不同，又產(chǎn)生了很多承包模式。那么，下面是由小編為大家分享施工企業(yè)管理提升方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　傳統項目管理模式的不足

　　建筑業(yè)是個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)，作為產(chǎn)業(yè)鏈條中重要的一環(huán)，施工企業(yè)既提供產(chǎn)品又提供服務(wù)，根據提供產(chǎn)品和服務(wù)的寬度和深度不同，又產(chǎn)生了很多承包模式。不同的承包模式對應的項目管理標準化的含義、范圍、寬度和廣度都有差異。不同的企業(yè)對項目管理標準化的認識和實(shí)踐不同。項目管理一直在兩種模式間變動(dòng)：一種是大公司、小項目的模式，公司既控制項目所需的資源，又進(jìn)行直接的監督、指導，企業(yè)對項目的控制力較強;另一種是小公司、大項目的模式(有的也叫項目經(jīng)理管項目的模式)，項目經(jīng)理實(shí)際擁有較大的人、財、物決策權，公司僅進(jìn)行必要的監督和指導，對項目的控制力較弱。

　　多年來(lái)，這兩種模式都在某種程度上取得了成功，但各自又有其不足：大公司小項目的模式，容易形成公司過(guò)度集權，減弱項目部的積極性。大多施工企業(yè)項目布局多地，大的施工企業(yè)布局全國甚至全球。企業(yè)掌控項目資源過(guò)強，管的過(guò)死。但是企業(yè)總部又不在工地一線(xiàn)，不可能全面掌握工地的情況，并及時(shí)作出決策。結果可能是企業(yè)總部權力越來(lái)越大，項目部失去積極性，工程進(jìn)行的不順利，最終項目越來(lái)越少，企業(yè)失去市場(chǎng)競爭力。

　　由于工程項目的特殊性，而小公司大項目的模式，過(guò)于依賴(lài)項目部尤其是項目經(jīng)理的個(gè)人能力，造成項目管理水平參差不齊。工程項目合同的責任主體是企業(yè)，無(wú)論是合同責任還是社會(huì )責任，都只有具有法人地位的企業(yè)才具備完全責任能力。如果實(shí)施過(guò)程中或竣工后出現問(wèn)題，政府監管部門(mén)和建設方找的事企業(yè)而不是項目經(jīng)理。并且項目經(jīng)理作為自然人承受能力有限，不可能對項目巨大損失承擔全部經(jīng)濟責任和社會(huì )責任。市場(chǎng)上不乏因為某個(gè)具體項目的失敗，導致企業(yè)倒閉的案例。

　　前一種模式企業(yè)的競爭力不強，后一種模式企業(yè)風(fēng)險較大，容易因為個(gè)別項目的失敗影響到企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須解決授權與管控的矛盾。只有建立管理的標準化體系，并根據實(shí)踐不斷改善，才能解決這一矛盾。

　　項目管理標準化的構成

　　企業(yè)戰略和項目目標。在完全競爭的市場(chǎng)中，要保持競爭力，施工企業(yè)需要制定好適合自己發(fā)展的戰略。工程項目是實(shí)現企業(yè)戰略的基礎載體，每個(gè)工程項目都是為了實(shí)現企業(yè)戰略而存在的。在工程項目跟蹤、投標、簽訂合同、實(shí)施、總結等項目的整個(gè)生命周期，企業(yè)和項目必須做好策劃工作。在項目實(shí)施前，企業(yè)應編制好《項目策劃書(shū)》，《項目策劃書(shū)》應具有指導性，是企業(yè)層和項目部執行的綱領(lǐng)性文件，主要內容：項目戰略定位、項目成本分析、項目質(zhì)量、安全、環(huán)保、工期、成本等目標、項目組織形式及資源配備、項目風(fēng)險防控等。項目部正式組建后，項目經(jīng)理應在《項目策劃書(shū)》的框架下，滿(mǎn)足《合同》要求，依據《項目部目標管理責任書(shū)》，在工程開(kāi)工前，組織制定完成《項目部實(shí)施計劃》，經(jīng)企業(yè)批準后實(shí)施。企業(yè)根據批準的《項目實(shí)施策劃書(shū)》，對項目部進(jìn)行指導、監督、服務(wù)及過(guò)程管控。

　　企業(yè)和項目部?jì)蓚�(gè)層級的管理。通過(guò)行業(yè)多年的項目管理實(shí)踐可以知道，企業(yè)的項目管理和項目部的項目部管理兩個(gè)層級的作用不可偏廢，企業(yè)應認真研究項目管理標準化工作。先有建造合同，后有項目管理。通常情況下，工程項目管理的主體是直接承擔承包合同民事責任的法人企業(yè)，負責現場(chǎng)管理的是企業(yè)派出的項目部。無(wú)論何種類(lèi)型的工程項目，項目管理的核心工作在兩個(gè)層級進(jìn)行：承擔合同民事責任的企業(yè)對項目部提供服務(wù)、進(jìn)行科學(xué)的監督、指導和控制，項目部按照企業(yè)確定的目標、授予的權限、配備的資源，發(fā)揮項目團隊的積極性、創(chuàng )造性，遵照法律法規和企業(yè)的制度安排，盡一切合理手段，實(shí)現企業(yè)確定的各項責任目標。

　　項目成本管理。企業(yè)應做好項目合同預算成本及項目部責任成本的測算，同時(shí)項目部應做好計劃成本的測算和實(shí)際成本的核算。企業(yè)和項目部應做好合同預算成本、責任成本、計劃成本、實(shí)際成本的四算對比、分析、預警及控制。企業(yè)根據《項目策劃書(shū)》、招投標文件、工程承包合同、外部條件等進(jìn)行合同預算成本的測算，在《項目部目標管理責任書(shū)》中明確項目部的責任成本。項目部在開(kāi)工前應根據工程合同、《項目策劃書(shū)》、《項目部目標管理責任書(shū)》，積極采取科學(xué)的管理措施、技術(shù)創(chuàng )新手段和經(jīng)營(yíng)措施等，測算項目計劃成本。計劃成本應根據工程進(jìn)展情況和外部環(huán)境變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。企業(yè)和項目部應做好成本分析、成本監測與控制。

　　項目全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。由于不同地區、不同系統、不同類(lèi)型，不同的利益分配機制和不同的承包模式，工程項目具有唯一性。企業(yè)應該以項目生命發(fā)展全過(guò)程為線(xiàn)索、串聯(lián)項目管理的各個(gè)環(huán)節，形成清晰的管理標準脈絡(luò )，消除由于工程項目唯一性造成的管理差異性。項目啟動(dòng)后，企業(yè)應制定部門(mén)建立項目全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理表格，對項目從啟動(dòng)策劃、投標、簽約、實(shí)施、竣工交付、回訪(fǎng)、保修及工程項目部撤銷(xiāo)全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

　　項目信息管理。沒(méi)有信息，就沒(méi)有管理。企業(yè)應積極建設項目管理系統，把工程項目的海量數據轉化為可以分析決策的信息，最終通過(guò)企業(yè)的過(guò)濾、篩選和分析，形成企業(yè)獨特的知識。沒(méi)有正確的信息，也沒(méi)有正確的管理。信息技術(shù)可以提升企業(yè)的效率，但信息技術(shù)不能代替管理，企業(yè)和項目部在充分利用信息技術(shù)的同時(shí)，必須不斷的改善提高管理水平，在收集海量數據的同時(shí)，通過(guò)管理不斷提高數據的真實(shí)性。即使有了正確的信息，也不一定就有科學(xué)的管理。企業(yè)應不斷學(xué)習，努力提升決策水平，對信息進(jìn)行科學(xué)的判斷和決策。

　　項目管理標準化的作用

　　和傳統項目管理模式相比，管理標準化既能避免運營(yíng)風(fēng)險，又能解決企業(yè)的積極性問(wèn)題。

　　在營(yíng)銷(xiāo)方面的作用。施工企業(yè)既提供產(chǎn)品又提供服務(wù)，好的產(chǎn)品和服務(wù)能帶來(lái)好的信譽(yù)。標準化管控通過(guò)項目策劃、項目目標部管理責任制和企業(yè)的動(dòng)態(tài)管控，既能給建設方提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，同時(shí)還能提供良好的服務(wù)及客戶(hù)體驗�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度高，施工企業(yè)不但能繼續承包后續工程，還有利于開(kāi)發(fā)潛在的客戶(hù)。另外，企業(yè)可以動(dòng)員整個(gè)企業(yè)的資源和廣大的社會(huì )資源，集中力量開(kāi)發(fā)企業(yè)的戰略工程。避開(kāi)低價(jià)競爭、滿(mǎn)世界找關(guān)系的低端營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　在工程實(shí)施過(guò)程中的作用。通過(guò)項目部目標管理責任書(shū)、項目實(shí)施策劃書(shū)，能很好的統一項目部和企業(yè)管理行為。目標管理責任書(shū)相當于企業(yè)和項目部之間的內部協(xié)議，項目的成本目標、工期目標、質(zhì)量目標、安全目標、科技目標等在責任書(shū)中規定清晰，通過(guò)項目實(shí)施策劃書(shū)的詳細分解和策劃，項目部很清楚的知道自己該做什么、做到什么程度、如何達到。企業(yè)管理部門(mén)很清楚的知道如何檢查、如何考核、如何評價(jià)，以及如何調控項目部。

　　在知識管理中的作用。工程項目具有唯一性，但是建造工程的知識具有傳承性。為了確保項目成功，有必要借鑒以往項目和類(lèi)似項目成功的經(jīng)驗和失敗的教訓。知識分為顯性知識和隱形知識，顯性知識包括法律法規、規范標準、合同文件、企業(yè)管理制度、流程設置等;隱形知識包括專(zhuān)業(yè)技能、管理經(jīng)驗、良好做法等。尤其是隱形知識，容易隨著(zhù)人員的變動(dòng)而消失。通過(guò)項目管理標準化系統，企業(yè)既可以容易的傳播顯性知識，又可以通過(guò)文本形式固化隱形知識，并不斷的積累和消化，最終形成企業(yè)的競爭力。

　　企業(yè)推行項目管理標準化，有利于解決一放就亂、一管就死的矛盾，有利于實(shí)現工程項目管理過(guò)程中效率和效益最大化的目標。管理標準化能全面提高企業(yè)對工程項目的綜合管控能力，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展創(chuàng )造條件。標準化管理是提升企業(yè)競爭力，實(shí)現企業(yè)戰略的有效路徑。管理無(wú)止境，企業(yè)在建立基本的標準化管控體系后，應努力探索、與時(shí)俱進(jìn)，不斷改善和提高，始終保持超越一般行業(yè)水平管控效率，才能做到基業(yè)長(cháng)青。

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