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人際關(guān)系與團隊精神
引導語(yǔ)：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的道德素養要以合作與共贏(yíng)為出發(fā)點(diǎn)、立足點(diǎn)。合作與共贏(yíng)有一個(gè)基本前提，就是需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的道德素養得到提升。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的人際關(guān)系與團隊精神，希望對大家有所幫助。
第一個(gè)問(wèn)題，我們講人際關(guān)系理論在管理中的運用。
我們現在社會(huì )是組織管理化的社會(huì )了。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員都在一個(gè)組織體系中，也就是說(shuō)有效的組織管理對我們專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的作用的發(fā)揮會(huì )起著(zhù)重要的作用。
那么人際關(guān)系，我們通常也說(shuō)，在我們社會(huì )生活，在我們工作當中，經(jīng)常會(huì )說(shuō)某某人會(huì )搞人際關(guān)系，說(shuō)我不行，我這個(gè)吃虧就是不懂人際關(guān)系。我們講人際關(guān)系理論是組織理論當中的一種，屬于管理學(xué)中的理論。人際關(guān)系理論在我們剛才講的例子當中有可能幾乎理解成一種貶義的，說(shuō)這個(gè)人會(huì )搞人際關(guān)系，有點(diǎn)看不上的意思。其實(shí)人際關(guān)系理論，人際關(guān)系至少是一個(gè)中性的概念，不是一個(gè)貶義的概念，也就是說(shuō)我們在一個(gè)組織體系當中，一種良好的人際關(guān)系應該是這個(gè)組織運轉的必要的條件。組織它是由人所組成的，社會(huì )學(xué)家韋伯就把這個(gè)組織看成是一個(gè)層級的結構，就像是一個(gè)機器一樣的，然后有層級的結構，而層級的機構命令服從體系，這個(gè)是非常嚴密的，而且你要使這個(gè)組織有效的運轉必須把那個(gè)組織中的人情化因素減少到最低，要切除，摒棄人情化因素，完全按照組織機構這樣一個(gè)機器這樣的一個(gè)結構來(lái)理解，命令服從體系，上下命令關(guān)系，下上的服從關(guān)系，遵循這樣的基本組織規則，這個(gè)組織就能很好的運轉。但是各位，組織是由人所構成的，而人不是機器，人具有情感，你沒(méi)有辦法把人的情感的要素全部抹殺。甚至在某種意義上說(shuō)，正是因為人的某種情感因素才使得組織有活力，才有生機，才能夠帶來(lái)很好的組織效率。這就是它的復雜性的表現。管理學(xué)理論里面也非常注重人際關(guān)系，管理學(xué)發(fā)展中有一個(gè)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，這是非常值得我們去重視的。
管理學(xué)當中人際關(guān)系是怎么來(lái)的?19世紀末20世紀初，在美國一個(gè)企業(yè)工廠(chǎng)里面，當時(shí)有一位非常出色的管理者叫泰羅，我們后來(lái)叫泰羅制，泰羅發(fā)明了或者說(shuō)首創(chuàng )了科學(xué)管理的一系列理論。所以現代管理學(xué)有一個(gè)說(shuō)法，稱(chēng)泰羅為科學(xué)管理之父。
一開(kāi)始，泰羅只是一名工人，后來(lái)逐步得到提升，因為他管理很有效，后來(lái)一直提到總工程師。他在管理上是很有一套的，他當時(shí)面對的是這個(gè)企業(yè)效率不高，工人有意地消極怠工，不好好工作。
有一次在休息日的時(shí)候，泰羅看到一幫年輕工人在外面體育場(chǎng)打棒球。工人們生龍活虎拼命爭搶的勁兒使泰羅大發(fā)感慨，如果這幫年輕人只要有那么一半的勁使到我這個(gè)工廠(chǎng)里面企業(yè)的效率該提高多少?但是我怎么能夠使他們的勁使到這個(gè)工廠(chǎng)里面呢?所以泰羅就想方設法來(lái)提高管理的效率。19世紀末20世紀初條件不是很好嘛，他就考慮人為什么來(lái)工作。后來(lái)想到人就是為了工資，為了拿錢(qián)來(lái)工作的，來(lái)為了生存來(lái)工作的，所以他就想到我應該來(lái)一個(gè)順水推舟。你要工人多干事那必須多給他錢(qián)，所以反過(guò)來(lái)說(shuō)，工人可能都需要錢(qián)，他要漲工資，那么他就跟工人講你要漲工資，你要多拿錢(qián)你就多干活;你要給我多拿錢(qián)我就多干活，工人覺(jué)得也可以，現在是要錢(qián)的時(shí)候，那么我就多干點(diǎn)活，多拿點(diǎn)錢(qián)，所以對人做這種，后來(lái)管理學(xué)上稱(chēng)為叫做經(jīng)濟人的假設，認為人的行為動(dòng)機是處于經(jīng)濟需要，所以這個(gè)從經(jīng)濟人假設來(lái)說(shuō)，你要多拿錢(qián)就多干活，反過(guò)來(lái)對管理者來(lái)說(shuō)你要多干活你就多給錢(qián)。
這個(gè)邏輯思維應該是沒(méi)什么問(wèn)題的。后來(lái)，泰羅在這個(gè)基礎上提出了一系列的管理原則，包括計件工資制度、合理的工作定額制度、規范化的培訓制度等等一系列的管理原則。所以
泰羅是一個(gè)科學(xué)管理的創(chuàng )使人。
幾乎在與泰羅差不多時(shí)間段，有人提出了跟泰羅不同的看法。他覺(jué)得，有時(shí)候工人工作、勞動(dòng)，也不完全是為了錢(qián)。其中，美國芝加哥大學(xué)的教授梅奧就是其中之一。
梅奧在一家名叫霍桑的工廠(chǎng)進(jìn)行了一個(gè)試驗。這個(gè)試驗長(cháng)達六年，試驗分成不同階段研究什么樣的工廠(chǎng)制度才能提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)效率。這就是有名的霍桑試驗。
在一個(gè)有十幾人的裝配電器車(chē)間，里面有十幾個(gè)人的一個(gè)車(chē)間，一個(gè)十幾個(gè)人的小組，另外還有一個(gè)試驗參照組，有一個(gè)小組在那邊工作，另外還有一個(gè)小組在試驗，他通過(guò)各種人員組合各種方式進(jìn)行試驗，改變各種環(huán)境、燈光照明燈光明暗對工作效率有沒(méi)有影響，這些他都試驗過(guò)，最后幾乎一無(wú)所獲。但是最后找到一個(gè)思維的視角來(lái)研究這些人際關(guān)系。這個(gè)十幾個(gè)人，實(shí)際上形成了一個(gè)利益相關(guān)的小團體。
梅奧通過(guò)試驗發(fā)現一個(gè)工作小團體中，除了墻上掛的書(shū)面上寫(xiě)的那些行為規范以外，還有一些不需要寫(xiě)在墻上，大家都心照不宣的、心知肚明的得到共識的行為規范。例如你不要工作太多、你不要工作太少、你不要自以為是，老像個(gè)領(lǐng)導的樣子、你不能老向領(lǐng)導打小報告諸如此類(lèi)的群體規范。組織管理上被叫做非正式規范。正式規范是寫(xiě)在紙上掛在墻上的，但是非正式規范就是大家心照不宣心知肚明的。墻上的規范紙上的規范不好違背，大家達成共識的規范也不好違背。
通過(guò)這個(gè)試驗，梅奧就提出了所謂“工業(yè)管理中的人的問(wèn)題”的學(xué)說(shuō)，他們寫(xiě)了一本書(shū)就是《工業(yè)管理中人的問(wèn)題》，提出了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在管理中的重要性。也就是說(shuō)在管理中，泰羅提出的有效規范、有效的公司制度、培訓制度，分工制度等等能夠提高工作的效率，但是梅奧把人看成是社會(huì )群體，社會(huì )人假設，有一套自成體系的心照不宣，心知肚明的那種行為規范。如果這種規范協(xié)調好了，大家也能提升工作效率。這就是說(shuō)，他提出并且發(fā)展了工業(yè)中的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。人的問(wèn)題，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在后來(lái)整個(gè)組織管理中，得到了很好的闡述，很好的應用。
很多管理學(xué)者都認為組織管理中，人是有情感的，除了經(jīng)濟需要以外，他還有很多社會(huì )需要。例如，需要獲得別人的尊重，需要友情，需要鍛煉身體，需要與朋友交往等等。這些非生產(chǎn)的直接要素，例如生存狀況，朋友的狀況，受到尊重的狀況等等，表面看起來(lái)跟人的工作沒(méi)有直接的關(guān)系，但是間接的甚至也通過(guò)直接的途徑影響到人的工作效率。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在管理學(xué)中具有非常重要的地位。我們在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組織體系當中，如何才能實(shí)現合作與共贏(yíng)，這里面除了組織制度、管理制度，同樣還要有一個(gè)良好的人際關(guān)系。
在我們學(xué)校里面，這種問(wèn)題也存在，而且相對來(lái)說(shuō)知識分子集中的地方、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員集中的地方，人際關(guān)系相對來(lái)說(shuō)還是很復雜。中國古代傳統上就有“文人相輕”的說(shuō)法，這些問(wèn)題或多或少到現在都還是存在。在一個(gè)學(xué)術(shù)單位，學(xué)術(shù)組織，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員集中的地方，如何才能維系良好的人際關(guān)系?這是所有的人都需要動(dòng)腦筋去思考的，特別是領(lǐng)導崗位的。這是我們講的第一個(gè)問(wèn)題，就是人際關(guān)系理論在管理中的地位。
既然我們說(shuō)要講人際關(guān)系，人際關(guān)系里面離不開(kāi)一個(gè)溝通的問(wèn)題，第二個(gè)問(wèn)題我們就講講學(xué)會(huì )溝通的技巧。
人際關(guān)系本質(zhì)是人際矛盾和沖突的問(wèn)題。我們要處理人際關(guān)系實(shí)際上是形成組織體系中良好的人際關(guān)系，也就是說(shuō)我們致力于消除人際矛盾和人際沖突。人為什么會(huì )有矛盾和沖突，這個(gè)事情說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單也很復雜。我有個(gè)深切體會(huì )就是說(shuō)我們把人作為研究對象，由于人的差異性太大，有差異就有矛盾，特別是又滲透到了利益矛盾以后。你到了組織里面以后有利益關(guān)系，有資源分配問(wèn)題，資源分配還有有形的和無(wú)形的，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員都面臨這個(gè)問(wèn)題。在分配矛盾中，優(yōu)勢的地位優(yōu)越的利益條件它總是稀缺資源，我們比如說(shuō)我們大學(xué)里評教授，
教授在所有教職員工當中屬少數，肯定是要分層的，所以教授也是稀缺資源。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職稱(chēng)問(wèn)題，也是一個(gè)稀缺資源。人際矛盾沖突，人際資源就有矛盾，人際矛盾是錯綜復雜的，多種多樣的，我們說(shuō)人的復雜性，我的最深切體會(huì )，搞了那么多年學(xué)問(wèn)，做了那么多年工作，最深切的體會(huì )到人是復雜的，是有矛盾的。
人際矛盾哪些方面矛盾?例如，意志矛盾意志沖突。什么叫意志沖突?我們在一個(gè)組織里面同樣一個(gè)事情，我認為這個(gè)是對的 ，你就認為不對，我認為是白的你認為是黑的，這個(gè)就是誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，這種矛盾太普遍了。一個(gè)人可以矛盾，不要說(shuō)幾個(gè)人組成在一起了。一個(gè)人為什么會(huì )有矛盾?我們昨天做的事情今天我后悔了，這就叫矛盾，叫意志沖突。而人與人的組合，兩個(gè)人三個(gè)人以上，這種意志沖突是經(jīng)常性的。我們?yōu)槭裁唇?jīng)常講統一思想，統一思想講起來(lái)容易，做起來(lái)是很難的，是沒(méi)法統一的。有的事情你說(shuō)對了我說(shuō)不對，或者我說(shuō)對了你說(shuō)不對。在宏觀(guān)的問(wèn)題上我們可以統一思想，但是在微觀(guān)的問(wèn)題上我們很難得到統一，很難得到統一。因為我們有審美差異。別人穿一件衣服，我說(shuō)他穿的很得體，你說(shuō)穿的不得體。
人際矛盾、意志沖突說(shuō)起來(lái)還是次要的，更重要的是利益沖突。利益分配也是不均衡的，工資有差別，獎金有差別，反過(guò)來(lái)說(shuō)如果沒(méi)有差別也不行。一個(gè)組織里面所有的人都拿一樣的工資也不行，那也是有矛盾的。貢獻有大小，勞動(dòng)強度有大小，如果大家拿一樣的工資，對勞動(dòng)強度大、貢獻大的人來(lái)說(shuō)也是不公平的，，所以利益是有差異的，會(huì )產(chǎn)生沖突。
還有一種叫行為沖突。即便是在一個(gè)家庭里面，為家里所付出兩個(gè)人為什么還有矛盾?不管以前怎么相愛(ài)，但是后來(lái)生活在一起有矛盾。為什么?有時(shí)候有行為習慣差別，習慣沖突，一個(gè)喜歡早睡一個(gè)喜歡晚睡，諸如此類(lèi)什么樣的事情都有，一個(gè)人喜歡干凈，一個(gè)人無(wú)所謂，喜歡亂扔東西，就會(huì )產(chǎn)生行為沖突。
組織體系里也同樣存在這樣的問(wèn)題。辦公室里面，有人桌子上很整齊很干凈，但是有的人就不注意這些東西，弄的亂七八糟。如果在我對面我就看著(zhù)不習慣，我就很難過(guò)，我就要說(shuō)他，說(shuō)他以后他就對我有意見(jiàn)。這些就是行為習慣的矛盾和沖突。
再說(shuō)更大一點(diǎn)的人際關(guān)系，比如說(shuō)民族沖突;我們現在有不同民族在一起，有宗教沖突，我們宗教信仰，不同宗教。這都體現人際之間是錯綜復雜的，有矛盾有沖突。
在一個(gè)組織體系中，我們經(jīng)常會(huì )碰到的組織單位里有矛盾有沖突，怎么辦?組織管理里面就需要善于溝通。有些矛盾與沖突可能因為溝通不夠，解釋不夠，理解不夠。所以我們需要溝通，我們要學(xué)會(huì )溝通技巧。下面我們就來(lái)講溝通中的一些最基本的方法。
第一，我們要擁有自信。擁有自信，通俗地說(shuō)就是底氣要足，要善于把真實(shí)想法告訴對方，盡管現在有矛盾，但是我們的做法和想法并沒(méi)有什么錯誤，并且我相信通過(guò)我們的溝通，我們會(huì )獲得對方的理解。有底氣當然必須要有相應的基礎。如果說(shuō)你沒(méi)有基礎，本身做事就不大光明磊落，當然就沒(méi)有自信。善于溝通前提是自己首先檢查自己有沒(méi)有問(wèn)題，如果有問(wèn)題，我們也能正視問(wèn)題，正確地對待問(wèn)題。
第二，我們叫心中有愛(ài)。也就是說(shuō)我們跟人溝通不是出于惡意，而是出于善意。我們有對組織、對他人、對社會(huì )的一種愛(ài)心，我們都希望把事情做好，而不是把事情做壞。我們都希望成人之美，而不是有意地對別人的前進(jìn)道路，對別人的幸福生活，對別人的發(fā)展的前景設置障礙。這叫心中有愛(ài)、成人之美、與人為善。只有這樣我們才能進(jìn)行友好地溝通。我相信，如果你真的心中有愛(ài)，能成人之美，能夠為了別人，為了組織，也為了社會(huì )，為了我們共同的、良好的目標和良好的愿望，我相信很多問(wèn)題都能夠迎刃而解。這叫心中有愛(ài)。
第三，真誠坦然。真誠坦然就是我們盡管有自信，但是也可能仍然有問(wèn)題，就是可能我在這件事情上做錯啦，或者我認識不夠，知識水平不夠，我很真誠，很坦然，接受你的批評。如果說(shuō)你對我有什么建議和問(wèn)題，或者進(jìn)行批評，我保持一顆真誠坦然之心，敞開(kāi)心扉，跟你有什么說(shuō)什么，可以進(jìn)行任何形式的交流，可以進(jìn)行任何的讓步。如果我們有矛盾了，我
我說(shuō)錯了話(huà)，我可以向你賠禮道歉;如果在這件事情上我多占了利益，那我馬上糾正，我會(huì )改變，我坦然，心底無(wú)私天地寬。真誠坦然是第三點(diǎn)。
第四，運用智慧。一個(gè)人的知識很重要，同時(shí)一個(gè)人的智慧也很重要。我們扯開(kāi)一個(gè)問(wèn)題，從學(xué)習的四個(gè)要素說(shuō)起。學(xué)習有四個(gè)要素，第一個(gè)要素是價(jià)值，要樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)，沒(méi)有價(jià)值觀(guān)是不行的。價(jià)值觀(guān)是什么，就是你的是非判斷，善惡判斷。第二，學(xué)知識。第三，學(xué)智慧，你要應用你的智慧，有了知識沒(méi)有智慧不行。第四，學(xué)技藝，技術(shù)和藝術(shù)，叫技藝。實(shí)際上說(shuō)，一個(gè)人的素質(zhì)，或者說(shuō)知識素質(zhì)、素養，它是價(jià)值、知識、智慧、技藝融為一體的。
所以我們說(shuō)進(jìn)行溝通也要運用智慧。其實(shí)說(shuō)起來(lái)，什么都要運用智慧。比如說(shuō)，我們跟別人有矛盾，我們要去說(shuō)服一個(gè)人，我們要看看別人的臉色，看看別人是不是心情舒暢。有的時(shí)候你要跟人說(shuō)一個(gè)問(wèn)題，你在什么場(chǎng)合說(shuō)，可能起到的效果會(huì )不一樣。你到他辦公室說(shuō)，或者到自己辦公室說(shuō)，或者到他家里說(shuō)，或者到茶館里面去說(shuō)，可能氛圍不一樣，起到的效果也不一樣�？赡墚斨�(zhù)什么人說(shuō)，還是不當著(zhù)什么人說(shuō)，可能起到的效果也不一樣。我們僅僅舉這個(gè)例子，叫做智慧的問(wèn)題。運用智慧，首先你要有智慧。實(shí)際上在我們處理很多問(wèn)題上，智慧也是一種道德素養，有智慧也是一種財富。有的人說(shuō)，盡管這個(gè)人很聰明，很有知識，很有才能，但是這個(gè)人就是缺乏點(diǎn)智慧。有時(shí)候不是說(shuō)話(huà)不注重場(chǎng)合，就是處理問(wèn)題不注意輕重緩急，這就需要運用智慧，這是第四個(gè)。
第五，真情感人。真情感人就是說(shuō)，我們跟人溝通，協(xié)調矛盾，處理問(wèn)題，一定要憑自己的真誠實(shí)意，要有那種感人的舉措、不知懈怠的精神，通過(guò)這種真情來(lái)感動(dòng)別人，感動(dòng)對方，然后可能獲得對方的理解。即使這件事情我們做出來(lái)做得不對，可能也能得到理解。以前我們管理工作經(jīng)常碰到這樣的問(wèn)題，人涉及到切身利益，都會(huì )有某種問(wèn)題的反彈，都會(huì )不理解。如果我們非常真情，非常感人地告知對方，這事情我不得不這樣做，這樣做對你是確實(shí)帶來(lái)了利益的損失，但是我這樣做是為了我們的整體利益。我希望你為了整體利益，也作出你的犧牲，不然的話(huà)，你不這樣的話(huà)，我就很難做下去。通過(guò)這樣真情感人，我們才能獲得對方的理解。這是叫第五個(gè)方面，真情感人。
第六，換位思考。我們現在經(jīng)常使用換位思考這種溝通方法。我們要想想人家對我有意見(jiàn)，或者人家對我有隔閡，究竟是為什么?也就是說(shuō)，假如說(shuō)我站到他的這個(gè)位置上，我來(lái)想想看我會(huì )不會(huì )這樣，或者說(shuō)我作出這個(gè)反應人家會(huì )怎么樣，換個(gè)位置來(lái)思考。換位思考有時(shí)候要互相理解，有時(shí)候我們對人不理解，就是因為我們缺乏對那種特定情景，特定角色的感悟和體會(huì )。這種換位思考，完全換位也不可能。比如說(shuō)我是領(lǐng)導，你們被領(lǐng)導，我說(shuō)換到你這個(gè)位置上，因為領(lǐng)導這個(gè)角色是既定的，好像不大可能真正站到你那個(gè)位置上思考問(wèn)題。但是有的時(shí)候適當地換位，有這種意識，還是能夠說(shuō)明一些問(wèn)題的。我們曾經(jīng)也說(shuō)到，所謂人文關(guān)系基本準則用中國話(huà)來(lái)說(shuō)叫己所不欲，勿施于人。如果我在那個(gè)位置上，我不希望人家這樣對付我，那么我也不這樣對付人家，所以這個(gè)叫換位思考所獲得的一種好處，獲得的一種收益。
第七，積極傾聽(tīng)。我們通過(guò)語(yǔ)言方式交流，溝通意見(jiàn)。首先，認認真真地，仔仔細細地傾聽(tīng)對方的陳述，對方到底有什么意見(jiàn)，有什么建議，這叫積極傾聽(tīng)。不要人家還沒(méi)有講完，就說(shuō)好，你不要講了，我都知道啦，這個(gè)事情我知道，你不要講，或者說(shuō)你不要跟我講這個(gè)問(wèn)題。這無(wú)助于溝通，無(wú)助于獲得雙方的理解。這叫積極傾聽(tīng)，這是第七個(gè)。
第八，賞識別人。賞識別人也就是說(shuō)不要老是把人家往下看，不要老是站在高處看人，不要老在門(mén)縫里面看人，把人看扁了，要賞識別人，要善于發(fā)現別人的優(yōu)勢，發(fā)現別人的優(yōu)點(diǎn)。即使有什么問(wèn)題別人不理解，要從善意上來(lái)理解這樣的問(wèn)題。每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)，都有他值得別人賞識的地方。只有通過(guò)賞識別人，才能得到別人的賞識，大家互相尊重才能互相的溝通，才能互相協(xié)調，這是叫賞識別人。
第九，接納包容。賞識別人以后才能進(jìn)入到接納包容階段。所謂包容就是指別人說(shuō)的事情和意見(jiàn)，我們暫時(shí)不能接受，但是我愿意包容，給別人說(shuō)話(huà)的權利，充分理解別人。在大的原則方面，我們圍繞組織目標，但在一些小事情，我們可以互相包容。例如，我的辦公桌弄得非常整齊，你的辦公桌弄得非常凌亂，如果你跟我解釋?zhuān)懔晳T這樣，弄得干凈反而不舒服，在這種情況下，我們就未嘗不可互相包容。大家都可以改變不舒服的心境。當然這只是一個(gè)小例子，在其他很多事情上，都有相似類(lèi)似的情況。你因為看了我干凈的辦公桌不舒服，我看了你不干凈的辦公桌不舒服，我們大家都包容，我們大家都改變我們不舒服的心境。我們大家都能夠理解、寬容，那就互相包容，就可以獲得共存。當然這只是例子，其實(shí)辦公室只是個(gè)小事情，其他很多事情上，有相似類(lèi)似的情況，叫接納包容。
最后，這個(gè)溝通技巧叫慎用批評。溝通的時(shí)候實(shí)際上是平等的，不管你是什么角色，跟人溝通一定是在進(jìn)行一個(gè)平等的、互惠的、互助的溝通，你不能凌駕于別人之上。首先就說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題上我要說(shuō)你幾句，你有幾個(gè)問(wèn)題上是不對的，然后你再說(shuō)其它問(wèn)題，這個(gè)是不太好的，要慎用批評。當然我們有時(shí)候也注重溝通的工作，在大家談得非常和諧，大家互相尊重，大家互相包容的情況下，我們有原則地指出對方在什么問(wèn)題上實(shí)際上是做錯了。讓他真正感覺(jué)到，能夠認識到自己錯誤的時(shí)候，我們指出他的錯誤，實(shí)際上也會(huì )讓他感動(dòng)。他會(huì )意識到你能夠指出我這個(gè)問(wèn)題，確實(shí)認識到這是自己的問(wèn)題，我們可以當面把問(wèn)題說(shuō)清楚的，然后我們就既往不咎，重振旗鼓，繼往開(kāi)來(lái)。這個(gè)技巧叫慎用批評。
我們說(shuō)學(xué)會(huì )溝通的技巧有很多，這里講了有十個(gè)方面，這些方面互相都交織在一起，或許你再要總結。每個(gè)人都有善于溝通的技巧的積累，可能還不止這十個(gè)方面，還有其它方面。我們這里就僅僅講這十個(gè)方面的問(wèn)題，這是第二個(gè)問(wèn)題，叫做學(xué)會(huì )溝通的技巧。
第三個(gè)問(wèn)題，我們要講講努力維系團隊精神和團隊凝聚力。我們的這門(mén)課程《專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員道德素養》的落腳點(diǎn)，就是怎么去合作。合作就是團隊合作，就是要有一種團隊精神，有團隊凝聚力。我們怎么去看待團隊精神和團隊凝聚力，這個(gè)問(wèn)題我們從兩個(gè)角度來(lái)做簡(jiǎn)要分析。
第一個(gè)角度我們要說(shuō)說(shuō)影響團隊精神，或者說(shuō)影響團隊凝聚性的一般要素。我們會(huì )注意到有些組織，有些單位里面凝聚性特別好。比如一個(gè)國家，一個(gè)民族。民族的凝聚性也有差異的，我們好像上課講到過(guò)。
比如說(shuō)韓國。我們在報上也經(jīng)常發(fā)現韓國的民族凝聚性非常強。什么日本的釣魚(yú)山事件，還有前不久美國的進(jìn)口牛肉問(wèn)題，這整個(gè)民族的凝聚性是非常的強的。這里有很多因素。到底什么因素影響韓國的民族凝聚性?我覺(jué)得兩個(gè)方面很重要，一個(gè)方面韓國是單一民族，同時(shí)這個(gè)單一民族，又在歷史上，特別是在近代歷史上遭受到磨難，遭受到日本的殖民主義統治，遭受韓半島的戰爭，遭受到民族分裂，南北分裂，這些對他的民族凝聚性產(chǎn)生重大影響。受到日本人統治，日本人殘殺，韓國人一般都不開(kāi)日本的汽車(chē)，日本人汽車(chē)在韓國確實(shí)比較少，日本電器在韓國也比較少，這是一個(gè)說(shuō)法。其實(shí)日本汽車(chē)、日本電器在韓國人家里還是有的，但是不多。另外一方面什么問(wèn)題，其實(shí)為什么韓國人不用日本人汽車(chē)，日本人電器，是因為韓國的汽車(chē)、韓國的電器同樣非常的好，所以沒(méi)有必要去用日本的東西，這個(gè)當然多重說(shuō)法。不管怎么樣，這是韓國人對日本的那種戒心，那種抵制的心理，這是穩固的，這個(gè)沒(méi)有任何問(wèn)題。
同時(shí)韓國為什么會(huì )有凝聚性?剛才說(shuō)是一個(gè)因素。另還有一個(gè)因素就是由它的地理因素決定的，韓國位于朝鮮半島南端，南北分裂以后韓國就是一個(gè)孤島，島國往往有島國人的心理狀態(tài)，心里有一種民族凝聚力。
今天不是講一個(gè)國家，我們要講一個(gè)團隊，影響團隊的凝聚性到底有什么因素?這個(gè)我想大概有這么一些因素，有外在因素，有它的內部的管理因素。外在因素是什么?有一個(gè)因素沒(méi)法改變的，就是這個(gè)團隊本身的社會(huì )形象。什么叫團隊本身的社會(huì )形象?如果說(shuō)這個(gè)團
隊、組織社會(huì )聲譽(yù)度比較好，也有助于這個(gè)團隊的凝聚性。如果這個(gè)組織、這個(gè)單位、這個(gè)團隊聲譽(yù)度比較差，這個(gè)團隊的凝聚性也比較差。我們還不去詳談外在因素，主要還是談內部因素。哪些內部因素可能影響團隊的凝聚性?
例如，不公正的制度。管理當中有很多不公正的制度。在有些組織管理里面，組織團隊里面，明顯地缺乏公平正義的價(jià)值觀(guān)、理念和制度。例如，獎金制度。平均主義地分獎金，可能也不公正，就會(huì )導致做少做多一個(gè)樣，那么做多的人就有意見(jiàn)，所以是需要有差異的，公平、公正不是說(shuō)平均，而是說(shuō)能夠找到合理的依據，使得貢獻大小，作為大小，業(yè)績(jì)多少，跟他的收益成比例，這就是一種公正的制度。如果這個(gè)制度不公正，明顯不公正，特別是我們現在領(lǐng)導干部，領(lǐng)導干部所得更多，那這個(gè)組織團隊凝聚性就差。這是不公正的制度。
第二，不透明的信息。一個(gè)組織團隊里面，如果說(shuō)信息不透明，特別重要的信息老是被少數人知道，絕大多數的人不知道這個(gè)組織的很多事情，那你叫他怎么來(lái)形成凝聚心，他就不可能有凝聚心，他也沒(méi)有必要有這個(gè)凝聚心。他說(shuō)是這個(gè)組織的，不是這個(gè)組織的，都無(wú)關(guān)緊要啦，因為他對這個(gè)組織一無(wú)所知，他不知道這個(gè)組織會(huì )發(fā)生什么，那未來(lái)會(huì )有什么決策，所以說(shuō)不透明的信息也會(huì )對組織的凝聚性產(chǎn)生影響。
還有影響組織凝聚性的就是那種歧視性的管理。我們說(shuō)不公正，不公平，還算是說(shuō)得輕的，嚴重的還有那種歧視性的管理。比如說(shuō)，對某些人實(shí)行一種管理辦法，對另一些人實(shí)行另外一種管理辦法;有些人的辦公室配置得很好，有些人的辦公室配置得很差，在某種意義上具有歧視性。這種歧視性的嫌疑，當然可能他主觀(guān)上不是一種歧視，但是他的做法，這個(gè)過(guò)程，這個(gè)結果本身給人似乎是某種歧視。他這樣就影響團隊的凝聚性。
我們分析了這些大概屬于影響團隊凝聚性的一些因素，一般的因素。當然可能還有些特殊的因素，特殊因素往往有些個(gè)別的行為，個(gè)別的政策，這些都有可能影響團隊的凝聚力。
針對這些問(wèn)題，我們要想出辦法，要做一些增強團隊精神和團隊凝聚性的工作。管理者有一個(gè)重要任務(wù)，包括怎么組織規劃，怎么布置任務(wù)，怎么設定組織目標，但是管理者有一個(gè)最重要的任務(wù)就是怎么凝聚人心，團結所有的人，形成組織合力，形成團隊精神。如何形成團隊凝聚力?這里有一些基本的方法。
我們覺(jué)得第一個(gè)方法就是領(lǐng)導的開(kāi)放性，也就是說(shuō)你是這個(gè)組織的領(lǐng)導，你要有一種開(kāi)放性的做法。領(lǐng)導開(kāi)放性包括科學(xué)合理的領(lǐng)導轉換機制，不是說(shuō)老是你這個(gè)人當領(lǐng)導，老是我當領(lǐng)導，那如果這樣就不是開(kāi)放的。每個(gè)人可能都具備了一定的條件，有了一定的意向，通過(guò)一定的程序，都有可能來(lái)承擔領(lǐng)導職務(wù)。領(lǐng)導與被領(lǐng)導是經(jīng)常流動(dòng)的，就有助于這個(gè)組織和團隊的凝聚性，這是一個(gè)辦法。
第二個(gè)辦法是我們要注重團隊的活動(dòng)，也就是說(shuō)我們有很多活動(dòng)是個(gè)體性的活動(dòng)，我們的工作是個(gè)體性的工作，但是我們要注重團隊的活動(dòng)。教育學(xué)理論里面有一個(gè)說(shuō)法，一個(gè)班級里面，怎么來(lái)增強凝聚性?有個(gè)教育學(xué)家有個(gè)方法，例如，在擁有50人的班級里，張三、李四，王五三人老是遲到。按照一般的教育方法，你需要跟這三個(gè)人做重點(diǎn)工作，要求他們不要遲到。
從教育學(xué)理論來(lái)說(shuō)，不完全這樣。固然要重點(diǎn)做這三個(gè)人的工作，但是也要做全班同學(xué)的工作。如果張三、李四、王五三人中再有人遲到，明天將對全班做出處罰，罰全班學(xué)生站起來(lái)。如果下一次還有人遲到，我們全班學(xué)生又要受到另一種處罰。
所有的學(xué)生都會(huì )想，遲到已經(jīng)不是個(gè)人的行為而是團隊行為，我一個(gè)人遲到會(huì )影響全班人受處罰，我的壓力太大啦。這叫給群體壓力。給了群體壓力以后，違規者必然要改正他的做法。
另外還可以舉行一些工作以外的團體活動(dòng)來(lái)增強團隊的凝聚性。
再一種方法，廣泛吸納民意。組織里面，盡管領(lǐng)導要決策，但是領(lǐng)導決策不能決策。領(lǐng)導要通過(guò)積思廣益，使每一個(gè)人成為管理的主體。管理學(xué)上說(shuō)到有人做經(jīng)紀人角色，也有人
做社會(huì )人角色，最高明的叫做什么人角色，叫做管理人角色。經(jīng)紀人也好，社會(huì )人也好，都有個(gè)致命弱點(diǎn)，把人看作是你的對象，看作是你的客體，是你可以通過(guò)某種方式，把他調教好的。但是人不是客體，人真正要使他發(fā)揮作用，你要把他提升到主體的地位，所以人是主體，是管理人。無(wú)論是管理者，還是被管理者，都叫做管理的主體，所以每一個(gè)人都是主體，每一個(gè)人都負起組織的公共責任，就能夠有效地增強團隊建設和團隊凝聚性，就能夠有效地推進(jìn)組織目標的實(shí)現。因此，從個(gè)體的道德素養到團體的團隊精神、團隊凝聚力角度來(lái)看，我們專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員道德素養對于營(yíng)造一個(gè)團隊精神、團隊凝聚性是如此的重要，對我們的組織目標的實(shí)現又是如此的重要。
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