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怎樣建立團隊精神？
沒(méi)有團隊精神的組織就是一盤(pán)散沙，團隊精神凝聚一個(gè)團體集體力量是十分重要的。本文為大家詳細分析怎樣建立團隊精神?
認同“使命愿景”
組織必須以共同的使命愿景，來(lái)引領(lǐng)現實(shí)的組織建設與團隊建設。所謂組織建設(團隊建設)，就是建立一支具有共同價(jià)值理念的隊伍;換言之，使組織與團隊成員具有共同的基本價(jià)值立場(chǎng)。每個(gè)加盟組織與團隊的人，都必須接受組織的基本價(jià)值立場(chǎng)或核心價(jià)值理念，轉變?yōu)榻M織中的人，成為組織的一個(gè)成員，獲得組織的人格。然后才是每個(gè)組織成員個(gè)人保有的個(gè)性、專(zhuān)長(cháng)、志趣、愛(ài)好、信仰與隱私等等。以共同的使命愿景，以及由此演繹出來(lái)的核心價(jià)值觀(guān)體系，作為組織建設(團隊建設)的依據，作為每個(gè)組織成員的基本價(jià)值立場(chǎng)，成為每個(gè)組織成員行動(dòng)的指南。
組織的存在理由與存在價(jià)值，是由組織的目標或目的決定的;公司存在價(jià)值的大小，是由公司確立的使命決定。
信仰或信念，絕不是邏輯的“理性”產(chǎn)物，也不是親緣的“感性”產(chǎn)物;信仰與信念是“靈性”的，就像父母對你一樣，始終抱有信心與希望，決不放棄、決不背叛;所謂“信則靈，不信則廢”。沒(méi)有對使命愿景作出“共同心靈”上的承諾，我們就無(wú)法組織起來(lái)，我們就是一群烏合之眾，充其量只是“利益共同體”，不是“事業(yè)共同體”與“命運共同體”。我們就沒(méi)有力量，就無(wú)以克服前進(jìn)中的艱難困苦，我們就無(wú)以同心同德地作出艱苦卓越的努力，使組織和始終能夠保持并擁有自身存在的價(jià)值與理由。從這個(gè)意義上說(shuō)，百年企業(yè)往往是志存高遠的“道德集團”，而不是短視的“利益集團”。
我們不知道一個(gè)“未來(lái)的組織”是怎樣的，但我們相信一定要是一個(gè)不同于以往企業(yè)的“創(chuàng )新組織”。我們并不清楚公司能夠持續存在多少年，但我們相信存在下去的機理，只能是先進(jìn)的“使命愿景”，以及據此建立起來(lái)的“公正機制”。依靠“使命與機制”，積聚一批又一批的志士同仁，創(chuàng )造性地工作，形成自己的盈利模式;同時(shí)又不斷地推陳出新，淘汰一批又一批的落伍者，贏(yíng)得自己的品牌、客戶(hù)資源與知識智力平臺。最終，企業(yè)會(huì )獲得組織的生命活力，歷經(jīng)百年而長(cháng)盛不衰。這就是為何企業(yè)要從使命愿景入手，討論公司的組織建設(團隊建設)的原因。
明確“共同承諾”
決定命運的是組織中的人，是我們自己，是我們能否就共同的使命愿景達成共識，作出相互承諾，并建立機制與規范，相互約束與激勵。韋伯認為，決定每個(gè)人行為、進(jìn)而決定組織命運的因素只有兩個(gè)，“使命追求”與“價(jià)值回報”;沒(méi)有“使命追求”的價(jià)值回報是沒(méi)有力量的;沒(méi)有“價(jià)值回報”的使命追求是空洞的。組織建設(團隊建設)必須在這兩個(gè)要素上下功夫，必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價(jià)值”。
員工離開(kāi)了公司，往往是覺(jué)得看不到希望，不知紅旗究竟能打多久。認同公司的人，不是越來(lái)越少，而是越來(lái)越多。這會(huì )是未來(lái)希望。
管理大師德魯克認為，太過(guò)聰明的人往往不為組織所用。所以，公司也不要因為有一些人離去而擔憂(yōu);也別指望“所有人”都能認同組織的“使命追求”;畢竟世上有太多的聰明人，以及自以為聰明的人。不過(guò)，讓那些聰明人實(shí)在想不通的是，為什么劉邦手下的樊噲之流，往往能晉侯封爵;為什么只有那些能夠認同組織的“傻瓜”，才能與組織分享成功與成就。當然，要是沒(méi)有人認同組織的“使命追求”，公司也就只能關(guān)門(mén)大吉了，這就是“事業(yè)即人”的道理。
不要認為一些聰明人走了，就認為是組織的原因，是公司的問(wèn)題;世上不是什么人都能認同一個(gè)企業(yè)的，有些人天生就是“個(gè)體戶(hù)”，根本不是組織中的人。更不要認為一些聰明人走了，是一件壞事。這些人走了，在很大程度上是文化沖突的結果。在某種意義上說(shuō)，留住那些投機取巧的聰明人，弊大于利;這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋爾奇的說(shuō)法，不認同組織的人只能離開(kāi)。
按《基業(yè)常青》的說(shuō)法，如果某人不適合組織，就立即請走，越快越好，絕不猶豫。就好像禽流感一樣，立即治療，決不含糊;以免關(guān)鍵的組織器官大面積感染，生命體窒息而死。經(jīng)驗告訴我們，牢騷多、抱怨多的地方，往往人心不穩。那些抱怨進(jìn)而議論，往往是個(gè)人臆斷，或無(wú)端推論，缺乏系統性，不實(shí)事求是。即不客觀(guān)又不負責任，容易混淆是非，對誰(shuí)都沒(méi)有好處;降低個(gè)人境界，又把公司“描黑”。
我們都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，經(jīng)常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求;同樣的原因“缺乏定力”，使平常人經(jīng)常會(huì )有令人驚訝的理想與追求，經(jīng)常會(huì )做奇奇怪怪的夢(mèng)。使得平常人在加盟一個(gè)組織的問(wèn)題上，顯得十分痛苦。這就是叔本華所講，“人的自由意志本身就是一種痛苦”，因為源于自由意志的追求是無(wú)止境的，隨著(zhù)追求得到滿(mǎn)足，滿(mǎn)足之后就是不盡的空虛。人們需要加盟一個(gè)組織去實(shí)現自己的理想與追求，人們也會(huì )因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過(guò)程中，看到人生的底線(xiàn)，體驗人生的真諦，從而覺(jué)悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層，無(wú)法駕馭自己活的靈魂。
組織起來(lái)的全部難點(diǎn)，在于如何錘煉出一支有“共同文化”的種子選手隊伍。很多時(shí)候，組織積聚一批高素質(zhì)的平常人并不難，難的是如何使之有共同的“使命追求”，并歷盡磨難，成為有共同文化的自覺(jué)戰士(如華為)。如同當年闖王李自成手下闖過(guò)潼關(guān)的十八騎�？梢哉f(shuō)，大成政權的偉大事業(yè)，始于這十八個(gè)志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奮斗，怎么可能沒(méi)有未來(lái)呢;即便發(fā)生暫時(shí)的挫折，也必然會(huì )有成功的一天。失敗永遠屬于沒(méi)有志向的人，屬于一群沒(méi)有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能練就一支隊伍。
現如今外部的世界很精彩，市場(chǎng)經(jīng)濟的誘惑又特別多，加上中國文化的基因(DNA)，這些聰明人確實(shí)擋不住誘惑，難以確立志向，難以有定數，難以在企業(yè)的“使命追求”上，達成彼此間的“心理契約”。組織的一片真心，往往被看作“驢肝肺”(缺心)。借用一句俗話(huà)“走眼”，看不到什么是大，什么是小;什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。
在這方面，我們要有充分的思想準備，一群烏合之眾，人再多或聰明人再多，也打不了天下。而且，公司越順利，卷進(jìn)來(lái)的投機者就越多，文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往后退，一直退到“協(xié)同力量”與“組織規模”達到均衡為止。如果這一切發(fā)生在外部市場(chǎng)競爭日趨激烈或無(wú)利可圖之時(shí)，該組織的衰退將無(wú)可挽回。百年企業(yè)，創(chuàng )業(yè)艱難，深層次原因就在于此;不經(jīng)歷創(chuàng )業(yè)期的千錘百煉，就難以建立一支有文化的核心團隊，就難圓百年企業(yè)之夢(mèng)。
按巴納德的觀(guān)點(diǎn)，組織絕非是一群人的拼湊，也絕非是規模上的簡(jiǎn)單疊加。組織是一群人的協(xié)同行為體系，需要“社會(huì )性”協(xié)調機能。如果組織不能內生一種力量，去有效地協(xié)調每一個(gè)成員的行為，協(xié)同就會(huì )失效，組織就會(huì )瓦解。從組織的第一天起，瓦解組織的力量隨之產(chǎn)生。避免組織瓦解的全部難點(diǎn)，就在于有多少人能夠自覺(jué)地維護共同的“使命追求”，建立組織的“公理體系”，包括發(fā)育核心價(jià)值觀(guān)、逐漸形成系統做事原則，逐漸確立組織與個(gè)人行為準則。從而，逐漸地建立健全“社會(huì )性”協(xié)調機能，內生組織的協(xié)同力量。
這是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，這是一個(gè)伴隨著(zhù)從個(gè)別人覺(jué)悟到少數人覺(jué)悟，再到更多的人覺(jué)悟的過(guò)程;其中包含著(zhù)一系列的勸說(shuō)、誘導、示范、修正與改進(jìn)，以及制度化與規范化的過(guò)程。企圖一夜之間建成一個(gè)組織，要么你是神仙，要么你不懂組織。以為注冊了一個(gè)公司，就是建立了一個(gè)公司，就是建立了一個(gè)組織，真傻。在這個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程中，維系一個(gè)組織的力量，絕不是什么企業(yè)文化、道德價(jià)值、使命愿景;而是物質(zhì)利益、以及似乎可以?huà)赍X(qián)的可能性。成功的企業(yè)家大都是編故事和講故事的高手。
當年美國為一部憲法，爭吵了16個(gè)月，頗費周折。一群聰明人在一起，更多的是離心離德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會(huì )輕易放棄自己的價(jià)值主張與既得權利，聰明人往往不會(huì )相信世上有傻子，也不會(huì )相信人間有真理。美國憲法在中國絕無(wú)可能通過(guò)，絕無(wú)可能經(jīng)過(guò)這種方式，經(jīng)過(guò)爭論達成共識，并成為共同的承諾。美國人相對比較率真或天真的。
對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，要緊的是如何把企業(yè)的“使命追求”，轉變?yōu)榻M織成員的“共同承諾”，確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的“共同責任”，轉變?yōu)?ldquo;共享價(jià)值”，確立“共享機制”，使組織有道或有胸懷、有氣量。
樹(shù)立“共享理念”
絕大部分的人都不是“先覺(jué)悟、后加盟”組織的;每個(gè)人都一定抱著(zhù)自己的私欲加盟組織。這是天經(jīng)地義、無(wú)可非議的。組織必須予以教化，把他們“同化掉”或“文化了”。然而，加盟組織的人，都非沾親帶故;何以使組織的“使命追求”，能夠跨越“情感上”的天然屏障，對組織成員的心靈產(chǎn)生震撼，使每一個(gè)組織成員成為自覺(jué)的戰士，不可能。尤其處于創(chuàng )業(yè)期的組織，沒(méi)那么多資源，也沒(méi)有那么多人氣;沒(méi)權沒(méi)勢，根本裹挾不了什么人，更裹挾不了自以為聰明的人物。就像黃河長(cháng)江一樣，源頭之水不能濫觴;必須經(jīng)歷千辛、不舍晝夜、點(diǎn)點(diǎn)滴滴、迂回曲直，才能匯成浩浩蕩蕩的大勢，裹挾一切、漂浮巨石，轟轟烈烈地奔向大海。
所以很多企業(yè)，在創(chuàng )業(yè)之初，只能尋求幼年期的好友或同胞兄弟結盟;依靠“血緣與情緣”，度過(guò)艱難的創(chuàng )業(yè)期。這是自然之必然選擇，倘若一批素昧平生的人在一起創(chuàng )業(yè)，不能結成異姓兄弟，也不能結成志士同仁，并形成初始的“使命追求”。一遇到?jīng)Q策失誤，斷了大家的口糧，或破了大家的錢(qián)財，一定會(huì )彼此埋怨，互相指責。加上信息不對稱(chēng)，誤會(huì )別人黑了自己的錢(qián)財，斷了自己的口糧。于是乎心情就變得不好，組織的氛圍就變得緊張。用不了多久，就得散伙。后來(lái)加盟初創(chuàng )企業(yè)者更是這樣，來(lái)也匆匆、去也匆匆，毫無(wú)約束;把組織當成客店，把成員當成陌路人;一覺(jué)醒來(lái)，指責一番，揚長(cháng)而去。
自家親兄弟，自然風(fēng)雨同舟、同甘共苦;至少看在一個(gè)娘胎所生，不會(huì )背后下手、輕言背叛。然而，一旦創(chuàng )業(yè)成功，權力結構隨之固化，家族文化難以打破;或居功自傲、不服管教，或有恃無(wú)恐、膽大妄為;導致“非劉莫王”的格局，無(wú)法有效開(kāi)放高層權力，無(wú)法有效吸引高端人才，結果可想而知。從桃園結義，蜀國建立，到政權垮臺，盛衰咫尺間，成敗轉頭空。
解決問(wèn)題的邏輯就是，依靠共享理念，積聚優(yōu)秀人才，形成創(chuàng )業(yè)勢頭，裹挾更多人才，實(shí)現共同目標。面對一群沒(méi)覺(jué)悟的聰明人，一群非沾親帶故的“財智餓殍”，何以共同創(chuàng )業(yè)?就像面對一群無(wú)組織的“個(gè)體經(jīng)銷(xiāo)商”一樣，什么都好說(shuō)，就是錢(qián)不好說(shuō);很簡(jiǎn)單，一言以蔽之“錢(qián)”。把復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，回歸本源，就能抓住要害。遙想當年，楚漢相爭，劉邦勝出，項羽敗北。太史公司馬遷認為，根源是“利益”，差之毫厘，失之千里。劉邦為人非常粗暴，但能與人共享;項羽對人非�？蜌�，卻舍不得給予。如果世上真的有管人真理的話(huà)，那就是“錢(qián)聚人散，錢(qián)散人聚”。
組織常犯的“低級錯誤”是弄不清“錢(qián)的”要害，抓不住“利益”根本;繞來(lái)繞去，看著(zhù)就費勁。什么都說(shuō)了，什么都試了;連HR經(jīng)理都找來(lái)了，連外國咨詢(xún)公司都找過(guò)了，就是沒(méi)想起“錢(qián)的事情”來(lái)，把人當猴耍。整個(gè)組織是越弄越混亂，所有成員是越弄越糊涂;交易成本與溝通成本越來(lái)越高，政治過(guò)程日趨復雜;工于心計、巧于辭令，玩權術(shù)、編故事，不勝枚舉。沒(méi)了“錢(qián)”的說(shuō)法，一切就無(wú)從說(shuō)起;沒(méi)有經(jīng)濟基礎，也就沒(méi)有上層建筑;組織將伴隨著(zhù)失效與失敗，不可逆地走向衰亡。
提升“精神境界”
組織起來(lái)或一個(gè)組織，如果希望長(cháng)壽與崇高，就不能停留在“錢(qián)表層”上，就不能停留在“價(jià)值共享”的表層上。必須透過(guò)“錢(qián)表層”，看到“與人共享”的深層次內涵，看到“與人共享”，作為一種“為人”方式包含著(zhù)一種精神境界;包含著(zhù)胸懷、境界與道行。必須深化價(jià)值共享的理念，從“利益共同體”進(jìn)步到“命運共同體”，從而建立“共享機制”。
公司能否迅速積聚人才，形成有型的組織，取決于創(chuàng )業(yè)者老板的胸懷、境界與道行;“我們的合作是基于哲學(xué)的”。而那些不愿這樣承諾的“能人”，幾經(jīng)周折，就會(huì )痛苦地選擇離開(kāi)。
所謂哲學(xué)，就是核心價(jià)值理念，就是存在的價(jià)值與理由，就是存在的目的性或使命追求。與此相對應的就是個(gè)人利益或世俗權益。有境界的企業(yè)，是真心希望順應天道，發(fā)展共同的事業(yè);是本著(zhù)共享與貢獻的意愿，使一批優(yōu)秀的員工走向事業(yè)的成功，使一批高素質(zhì)的普通人成功地獲得謀生的本事。
我們身邊有些當老板的，并沒(méi)有刻意想當什么老板，并沒(méi)有刻意索取過(guò)什么;也許更多的是獲取境界、胸懷與道行。誠然，有道之人是不需要自我表白的，說(shuō)明我們的道行還不夠。道德修養是無(wú)止境的，按佛教的說(shuō)法，我們之所以是人，因為修行不夠，塵緣未了，不然立地成佛了。用不著(zhù)辦公司積善積德，應該像佛陀一樣云游四方、普渡眾生。
高層領(lǐng)導境界是否夠崇高并不重要，個(gè)人境界的高低并不重要;重要的是組織上下，能否在互動(dòng)中共同提升精神境界;重要的是高層領(lǐng)導的精神境界，能否在管理實(shí)踐的互動(dòng)過(guò)程中持續進(jìn)步。精神境界的提升是一個(gè)過(guò)程，一個(gè)持續進(jìn)步的“相互學(xué)習過(guò)程”，不是孤立的。組織精神境界的提升，包含著(zhù)人際間行為關(guān)系的互動(dòng)過(guò)程。必須經(jīng)歷組織內的一系列互動(dòng)乃至沖突;經(jīng)歷過(guò)一些事情，有了一些經(jīng)驗與教訓，使我們會(huì )變得更有智慧，更加有信心，從而更加有境界。德魯克認為，組織自上而下或自下而上的每一個(gè)成員，都必須提升自己的精神境界;組織只能在全體成員認定的“精神境界”范圍內成長(cháng)。
人際間的互動(dòng)過(guò)程，不可能“剃頭挑子一頭沉”;組織的道行一定是在一系列積極的“協(xié)同行為”中發(fā)展起來(lái)的。物理世界之道在于上天，人類(lèi)社會(huì )之道在于人心。如果每一個(gè)人都把組織有道，當作一個(gè)“等靠要”的過(guò)程，那么，我們永遠得不到任何結果。如果每個(gè)人都以“組織之道”不完善為由，行個(gè)人私欲之實(shí);那么永遠不會(huì )有組織有道之日。如果把缺乏境界的人留在組織之中，很有可能使整個(gè)組織變得無(wú)道。
中國企業(yè)的真正難題是，如何讓更多的員工有胸懷、境界與道行，讓更多的員工認同組織的使命追求，使組織有道。必須盡快地把“共同承諾”與“共享價(jià)值”的理念，落實(shí)到制度形態(tài)上去，建立“共享機制”;為組織有道提供制度性的基礎。
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