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德邦物流管理幻境

時(shí)間:2024-08-21 05:13:36 物流管理 我要投稿
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德邦物流管理幻境

  引導語(yǔ):中國式“幸福管理”的典范德邦物流,如今正遭遇高管流失的尷尬,近兩三年內有多達26名的總監級高管離職,其中包括被認為是接班人的副總裁鄧小波,一線(xiàn)員工的高流失率也同樣被詬病,曾經(jīng)引以為傲的低成本激勵模式被離職員工吐槽“虛偽”,“德邦版中國式管理”慘被“打臉”。

  看似天衣無(wú)縫的邏輯被鑿開(kāi)了一個(gè)又一個(gè)的縫隙。人們不禁要問(wèn),海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、德邦物流這類(lèi)“中國式管理”,真的是烏托邦式的幻境嗎?

  德邦邏輯

  1996年創(chuàng )立的德邦物流專(zhuān)注于零擔物流領(lǐng)域,絕對算得上一家成功的本土物流企業(yè)。零擔物流是一種介于合約物流和快遞之間的物流模式,零擔運輸企業(yè)將不同托運人的貨物拼車(chē)運輸,零收整發(fā)。2013年德邦的營(yíng)業(yè)額94億元,在其競爭的陸運零擔行業(yè)是當之無(wú)愧的老大,而排名第二的天地華宇營(yíng)業(yè)額僅為40億元。

  德邦是典型的從草根到大鱷的代表,沒(méi)有任何背景白手起家,靠多年摸爬滾打,如今已有6萬(wàn)多員工。當前,德邦的業(yè)務(wù)體量已算龐大,日吞吐量3萬(wàn)噸,覆蓋國內550個(gè)城市,有2700多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn),自營(yíng)車(chē)輛5200多輛。在技術(shù)含量和門(mén)檻不高的物流業(yè),德邦多項經(jīng)營(yíng)指標,都遠超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。

  于是,在這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè),德邦的“奇跡”被歸功于他們對人的管理。具體來(lái)說(shuō)就是他們如何對員工進(jìn)行招聘、保留、晉升、培養……而這些人力資源管理職能的最核心理念被德邦創(chuàng )始人崔維星總結到一點(diǎn),就是如何讓員工“爽”。

  這是一個(gè)看似很簡(jiǎn)單,但又很實(shí)用的理念。如果這個(gè)行業(yè)拼的是人,那么,人心所向就是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。筆者曾經(jīng)對這類(lèi)“中國式管理”進(jìn)行過(guò)總結,它有三個(gè)特點(diǎn):其一,在員工激勵上,老板不計代價(jià)地投入,以獲得員工的信任,營(yíng)造一種平等、親和的組織氛圍;其二,在組織牽引上,利用組織氛圍,通過(guò)各種手段引導思想和行為“高度標準化”;其三,在顧客服務(wù)上,通過(guò)“超預期”的服務(wù)為顧客提供極具沖擊力的體驗,并使得顧客心甘情愿地支付高溢價(jià)。

  這三個(gè)特點(diǎn)形成了一個(gè)嚴密的邏輯閉環(huán),老板在“激勵”上的投入使員工感動(dòng),愿意服從企業(yè)的“牽引”,進(jìn)而產(chǎn)生超預期的“服務(wù)”體驗,而這種“服務(wù)”體驗在市場(chǎng)上的成功又讓老板有更多的財力投入到“激勵”上。無(wú)論是海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝,都用自己的成功驗證了這個(gè)邏輯閉環(huán)。

  特色激勵

  在激勵上,德邦的模式幾乎和海底撈等標桿一脈相承。比如“親情1+1”:德邦每月寄200元給員工家屬,費用由公司和員工各擔一半;“家庭全程無(wú)慮 ”:?jiǎn)T工從結婚到生小孩,直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué),公司每年都給予一定補助;“集體婚禮”:德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動(dòng),員工層級不同,花費也不同。2011年總監級以上層級的集體婚禮,在馬爾代夫舉行,每對夫婦的花費在2萬(wàn)元以上,費用全部由德邦承擔。

  當然了,德邦的激勵模式也有自己的特色。由于企業(yè)具有60%左右的年復合增長(cháng)速度,員工(尤其是大學(xué)畢業(yè)生)能得到多于同齡人的鍛煉機會(huì )和晉升空間,其晉升速度在業(yè)內是出了名的快。普通員工可以很快成為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運作場(chǎng)地經(jīng)理,2~4年之后成為區域經(jīng)理,這時(shí)公司就會(huì )給他配價(jià)值12~13萬(wàn)元的車(chē);3~5年后可能成為總監,可以享受免費的高爾夫,接下來(lái)還可能會(huì )成為大區總經(jīng)理;鸺俣忍岚蔚睦硬粍倜杜e:一位2007屆大學(xué)畢業(yè)生,現在已經(jīng)是公司的江蘇運營(yíng)大區總經(jīng)理,管理著(zhù)一個(gè)省的業(yè)務(wù),而他完成從基層的統計員到大區總經(jīng)理的四級跳,只花了二十多個(gè)月的時(shí)間;而人力資源部負責人居然是在公司工作還不滿(mǎn)三年的應屆碩士,綜合管理部負責人也不過(guò)本科畢業(yè)五年。

  不僅如此,德邦還為司機等藍領(lǐng)們設計職業(yè)生涯。他們的規定是,儲備干部中至少有25%的名額會(huì )留給司機等非文職人員。當然,德邦也不是直接將藍領(lǐng)推到管理崗位上。例如,一名司機向領(lǐng)導自薦要走管理序列,公司就會(huì )有意識地先安排他做一些統計、數據管理和分析之類(lèi)的工作,并適時(shí)培養。甚至,為了讓藍領(lǐng)們學(xué)習文化,德邦還為他們發(fā)放培訓補貼,學(xué)會(huì )打字也能獲得獎勵。這為藍領(lǐng)轉型打開(kāi)了一個(gè)重要渠道。

  德邦校招的應屆大學(xué)生和社招的藍領(lǐng),都是家庭條件相對較差的寒門(mén)子弟,這些人有強烈的愿望要改變命運,人性化的激勵讓他們感受到溫暖,而快速的提拔又讓他們感受到信任。德邦給了他們一個(gè)夢(mèng)想,用自己雙手創(chuàng )造未來(lái)的夢(mèng)想,員工們自然要為之動(dòng)容。

  強力牽引

  在牽引上,德邦也注重塑造“德邦人”,這主要通過(guò)標準化的培訓和高強度的考核來(lái)實(shí)現。德邦充分相信培訓的戰略意義,專(zhuān)門(mén)成立了德邦學(xué)院,堅持選擇新人進(jìn)行人才內部培養,即使要為3~5年的培訓期買(mǎi)單,也依然堅決。崔維星表示,德邦在公司發(fā)展初期也曾考慮過(guò)招聘成熟人才。但是,一來(lái)國內的物流行業(yè)缺乏人才積累;二來(lái)有經(jīng)驗的員工盡管上手快,但容易按部就班,缺乏改善力和創(chuàng )新性。另外,他也認為,應屆大學(xué)生更容易接受企業(yè)文化,也會(huì )有更高的忠誠度。

  德邦提倡培養既懂一線(xiàn),又懂管理的人才,因此,不論是高管還是基層經(jīng)理,都是從一線(xiàn)員工做起,通過(guò)層層選拔和競聘,才能晉升到管理崗位。員工的入職和每一次晉升,都需要經(jīng)過(guò)學(xué)習和培訓,在培訓中伴隨測評,班級前50%的才有資格晉升。即使是對藍領(lǐng),德邦也設置了專(zhuān)業(yè)的課程,司機和搬運工都要參加5類(lèi)培訓:技能、安全、企業(yè)文化,以及戶(hù)外拓展和軍訓。每個(gè)季度公司的培訓中心都會(huì )公布一個(gè)培訓列表,員工可以自由選擇。所以,培訓幾乎是一直伴隨員工發(fā)展的,企業(yè)也得以用這種方式對員工實(shí)施持續的牽引。

  相對于培訓的持續牽引,成為“德邦人”需要經(jīng)過(guò)更多的淬煉來(lái)完成其高強度的考核。德邦強調執行,他們采用的“管理目視板”和“全面績(jì)效管理”等方法都確保了企業(yè)的執行力。甚至這種執行的文化變成了一種高強度的壓力,百度德邦物流貼吧上的一名自稱(chēng)前德邦員工的網(wǎng)友吐槽,德邦的文化是不斷下壓調高經(jīng)營(yíng)指標,員工隨時(shí)有可能因為完不成超高指標而拿不到獎金。此外,德邦也提倡將人用到極致,號稱(chēng)“秒殺富士康”,這名網(wǎng)友進(jìn)一步爆料:

  “……來(lái)了德邦才知道德邦沒(méi)有搬運工,所有的貨物都是營(yíng)業(yè)員、接送貨員和經(jīng)理一起搬,一般情況下早上八點(diǎn)半上班晚上八點(diǎn)鐘左右下班,在德邦沒(méi)有加班,更別想什么加班費了,我們的加班那叫自愿或者義務(wù)加班!”

  德邦通過(guò)強大的培訓系統塑造員工,更通過(guò)嚴苛的實(shí)踐淬煉員工,盡管過(guò)程頗具爭議,但其結果是打造了一批戰斗力超強的“德邦人”,以至于其他同行在發(fā)布招聘通知時(shí)都喜歡加上一條“德邦員工優(yōu)先考慮”。

  品質(zhì)服務(wù)

  在服務(wù)上,有了員工的持續投入,德邦的發(fā)展高歌猛進(jìn)。對客戶(hù)來(lái)講,德邦的服務(wù)給他們留下了深刻印象,服務(wù)好、正規化、貨損低、時(shí)效有保證成為了德邦的標簽。

  因此德邦也敢于向市場(chǎng)要價(jià),它的運費總體上比天地華宇高出10%,而且還在不斷調高:2013年8月份調高過(guò)一次運費,12月小幅度提高一次,運費在行業(yè)基本第一。但就算這樣,德邦依然是顧客的第一選擇。

  總體來(lái)看,連續多年保持60%的復合增長(cháng)率,即使是在2008年全行業(yè)利潤嚴重下滑的情況下,也保證了30%~40%的增長(cháng)速度。

  點(diǎn)評:

  可以說(shuō),德邦對于員工的牽引打造了零擔物流行業(yè)的獨特服務(wù)體驗,捕獲了高額的服務(wù)溢價(jià)。豐厚的收益又可以投入到對于員工的激勵中,一是有更多的激勵成本,二是有更多的發(fā)展空間。

  斷裂的邏輯與強力粘合劑

  德邦通過(guò)激勵、牽引和服務(wù)形成的邏輯閉環(huán),在一段時(shí)間里成為中國式管理的新標本,締造了行業(yè)神話(huà)。但是,高管集體離職卻似一根導火索,引爆了對于這種管理模式的質(zhì)疑。

  錯位激勵環(huán)節的失誤

  盡管德邦的激勵花樣繁多,但我們還是可以從兩個(gè)方面來(lái)看,一是錢(qián),二是位。

  在“錢(qián)”上,德邦的投入不算多,其薪資水平在業(yè)內并不具有競爭力,并且層級越高,薪資競爭力就越差——德邦副總裁的薪酬,大約在市場(chǎng)水準的25分位線(xiàn)左右。還有一部分投入被放到了他們認為有特色的激勵項目中,如親情1+1,集體婚禮,結婚生子補助等。在“位”上,德邦倒不算吝嗇,其中高層管理人員,大多是內部培養,以“火箭速度”被提拔起來(lái)的。

  對于這種重“位”輕“錢(qián)”的“錯位激勵模式”,德邦有自己的獨特理念。這包括兩個(gè)方面:其一,超前提拔上來(lái)的年輕人,其實(shí)際能力和崗位任職要求之間,還有相當大差距,高配職位本來(lái)就是一種激勵,但如果按照市場(chǎng)水平發(fā)放高薪資,就會(huì )讓他們高估自己的價(jià)值,這相當于揠苗助長(cháng),反而會(huì )害了年輕管理人員;其二,德邦認為這群寒門(mén)子弟最大的訴求不是錢(qián),而是“家的歸屬感”和“面子”。所以,他們愿意將激勵成本投入到那些特色項目上,以便營(yíng)造家的感覺(jué),他們也愿意將激勵成本投在為升職員工掙面子上。

  網(wǎng)上一篇名為《德邦物流:?jiǎn)T工爽才是好福利》的文章,描述了這樣的場(chǎng)景:

  “想想大學(xué)畢業(yè)沒(méi)幾年,就開(kāi)上豪車(chē),打上高爾夫,指揮成百上千的手下干活,過(guò)年過(guò)節,還可以開(kāi)著(zhù)豪車(chē)“衣錦還鄉”,這種生活是他們在畢業(yè)之前做夢(mèng)都不敢想的,但如今在德邦變成了現實(shí),這讓他們在人前非常有面子!

  他們的這種理念對不對呢?

  其實(shí),德邦的管理探索頗具實(shí)驗色彩,他們將海底撈、德勝洋樓等企業(yè)用在農民工身上的模式轉移到了大學(xué)生身上。但結果卻告訴我們,對于這群有強烈自我主張的人,單純用恩惠是感動(dòng)不了他們的,單純用感動(dòng)進(jìn)行管理也是不行的。

  第一個(gè)誤區是,德邦認為自己營(yíng)造的家的氛圍會(huì )讓員工感動(dòng),但實(shí)際上,這種氛圍適合于初入城市的農民工階層,他們面對一個(gè)陌生的環(huán)境,需要組織的歸屬感。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單,正如一度在網(wǎng)絡(luò )上熱播的“阿里郎打雞血培訓視頻”,一群年輕的打工仔們,看似被后做出了讓人啼笑皆非的舉動(dòng),但他們卻樂(lè )在其中。又如一群退休在家的老太太,一曲廣場(chǎng)舞就可以讓她們忘我投入。所以,海底撈和德勝洋樓的玩法才會(huì )讓員工感動(dòng),他們用“家”凝聚了那些需要歸屬感的群體。

  但對于大學(xué)生,他們早已經(jīng)適應了這個(gè)環(huán)境,甚至早已經(jīng)是城市的一部分,他們的考慮可能更加現實(shí)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),他們不僅需要那些激勵的“花活”,更需要物質(zhì)方面的收獲來(lái)構筑自己生存的基礎。所以,千萬(wàn)別輕易下判斷,認為錢(qián)是次要的,那是“馬云[微博]”們才有的超脫。即使到了高級職業(yè)經(jīng)理人的階段,也不要做這種判斷,因為,錢(qián)是符號,可以佐證成就。

  第二個(gè)誤區也是大多企業(yè)的誤區,即以為稍加恩惠員工就會(huì )生死相隨,這種情況有,但不是在大學(xué)生身上出現。他們的訴求更加復雜而多維,某個(gè)維度上的訴求沒(méi)有解決他們就有可能離開(kāi)。企業(yè)的邏輯很強大,我給了你發(fā)展的平臺,員工應該有感恩之心;這類(lèi)員工的邏輯更強大,你不雇傭我,也要雇傭其他人,你說(shuō)你為我付出,我不是也在為你做貢獻嗎?大家你情我愿,為何你不感恩我?

  其實(shí),勞資雙方是市場(chǎng)交易,要求一方感恩的想法本來(lái)就來(lái)自儒家的科層傳統,與現代市場(chǎng)經(jīng)濟強調平等主體的理念本來(lái)就是不相容的。所以,當員工獲得那些激勵時(shí),可能會(huì )有感動(dòng),但絕不能期待這種用感動(dòng)來(lái)維系勞資雙方的關(guān)系。要想長(cháng)久、愉快地合作,還是要回歸公平的市場(chǎng)交易。什么叫公平,只要交易自由,員工會(huì )用腳投票,員工流失應該是一個(gè)警示吧。

  所以,德邦版中國式管理的潰敗始于激勵環(huán)節,激勵不力導致沒(méi)有能夠感動(dòng)員工,而后,高強度的牽引就會(huì )讓員工反感;蛘哒f(shuō),用感動(dòng)管理這樣一群人本來(lái)就只是一個(gè)美好的幻想。

  培訓造血堅持

  德邦在“中國式管理”邏輯斷裂的基礎上依然能夠屹立不倒,是因為培訓體系充當了強力的粘合劑。其實(shí),相比起激勵來(lái),他們人力資源管理體系中的培訓反而加碼了其競爭力。知乎上德邦的前雇員坦言:“德邦發(fā)展到今天這個(gè)規模,除了老崔,走誰(shuí)都沒(méi)什么太大影響!备腥嗽u價(jià)高管離職風(fēng)波:

  “德邦內部確實(shí)有些震動(dòng),但是很快穩定下來(lái)了。為什么?因為德邦的人才培養機制實(shí)在強大,所有的崗位迅速被替補,F在的德邦,說(shuō)得不好聽(tīng)一點(diǎn),高管的流動(dòng)是眾人期盼,你不走,我哪有位置坐?赤裸現實(shí)的職場(chǎng)政治,也凸顯了其人才培養的造血能力不容小視!

  所以,面對高管離職,崔維星依然穩坐釣魚(yú),堅稱(chēng)影響不大,其原因并非打掉牙齒往肚里吞,而是有一個(gè)人才培養體系的支撐。盡管德邦在激勵上乏善可陳,但不能否認他們做人才牽引的功力。

  進(jìn)一步看,德邦需要那種留人的效果嗎?未必。一名前德邦人說(shuō):

  “在德邦,如果你的學(xué)習能力不超強,可能一直做營(yíng)業(yè)員、接送貨員,甚至只是搬運工。德邦每天有很多人離開(kāi),每天又會(huì )有很多新人進(jìn)來(lái),如果學(xué)得不夠快,很快就會(huì )被新人超越,能夠超車(chē)的人就上去,不能的,要么離開(kāi),要么一直呆在原地。呆在原地你也難受,工作壓力大,自己也沒(méi)有發(fā)展,所以只有離開(kāi),這種離開(kāi)不是員工拋棄德邦,而是德邦淘汰員工!

  所以,賬面上的離職率并不能說(shuō)明問(wèn)題,某種程度上,員工離職是一種正常的換血機制,是德邦樂(lè )于見(jiàn)到的。這種新陳代謝使得每個(gè)崗位上都有新生力量,而新生力量又是標準化培養出來(lái)的,成本低,又有沖勁,這筆賬怎么算都劃算。拉姆查蘭的《領(lǐng)導梯隊》和《人才管理大師》等書(shū)中就反復提到一個(gè)觀(guān)點(diǎn),員工在各個(gè)管理崗位上的逐級鍛煉是最好的培養模式,所以,這種換血本身就成為了德邦人才培養體系的一個(gè)重要組成部分。

  唯一想起來(lái)有些不是滋味的是,這種玩法可能讓德邦成為了競爭對手的“黃埔軍!,面對以前的藍領(lǐng)或低階管理人員流失,崔維星可能不為所動(dòng),但到了能夠影響戰局總監級的高階管理人員,崔維星又作何感想?雖然堅稱(chēng)是正常流動(dòng),恐怕也會(huì )有所觸動(dòng),以為給家給面子可以留住這些人,但人家的現實(shí)要求卻不僅是這些。

  經(jīng)營(yíng)成功才是關(guān)鍵

  德邦屹立不倒并持續發(fā)展的另一個(gè)重要原因是其成功的經(jīng)營(yíng)?v觀(guān)中國式管理的標本,海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝……無(wú)一不是經(jīng)營(yíng)上的成功者。激勵上的瘋狂,與經(jīng)營(yíng)上的驚喜,是個(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。但毫無(wú)疑問(wèn),成功的經(jīng)營(yíng)是“中國式管理”能夠邏輯自洽的最重要環(huán)節。換個(gè)角度看,如果有經(jīng)營(yíng)上的成功,是不是“中國式管理”又有何妨?

  在經(jīng)營(yíng)上,崔維星的戰略眼光遠比德邦宣揚的激勵“花活”來(lái)得實(shí)在。

  定位專(zhuān)注。德邦物流的戰略很清晰——以建設完善的物流配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò )戰略,打造全國最大的零擔物流運營(yíng)商。既不做合約物流,在發(fā)展初期也不做快遞(當前,德邦快遞已經(jīng)開(kāi)始運營(yíng)),他們瞄準的,是零擔物流這樣一個(gè)巨大的藍海。

  相關(guān)資料顯示,中國零擔物流的市場(chǎng)規模超過(guò)數萬(wàn)億元,從事這一行業(yè)的有70多萬(wàn)家公路運輸公司。而行業(yè)內前十位的零擔物流企業(yè)市場(chǎng)占有率總和,也不超過(guò)10%。這個(gè)龐大的市場(chǎng)還沒(méi)有真正意義上的絕對領(lǐng)先者,即便是今天的德邦物流,也才占了2%左右。為此,崔維星堅持拒絕了諸多大客戶(hù),而德邦的深耕也獲得了更大的市場(chǎng)空間。另外,在德邦并不缺少現金流的前提下,他們卻幾乎沒(méi)有涉足金融,這也是一個(gè)另類(lèi)。

  服務(wù)體驗。德邦始終堅持“自建網(wǎng)絡(luò )、自購貨車(chē)、自培員工”的策略。崔維星認為,只有覆蓋各地才有更好的服務(wù),但也只有自己建網(wǎng)點(diǎn),資源才掌握在自己手上,企業(yè)才有未來(lái)。自建網(wǎng)絡(luò )顯然比加盟模式來(lái)得更慢,但德邦選擇穩步發(fā)展,寧愿放慢腳步。自營(yíng)的店面顯然能夠提供更加標準化的優(yōu)質(zhì)服務(wù),崔維星很明白,服務(wù)是德邦的優(yōu)勢,犧牲掉這個(gè)優(yōu)勢,德邦就失去了生存的根基。另外,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)自建,也使得德邦物流提高了市場(chǎng)敏銳度,可以準確把握客戶(hù)的需求,以及更加精確地指導公司對物流運營(yíng)中心的選址。

  至于在員工培養上,德邦用嫡系培養的“德邦人”注入管理系統,無(wú)論是在管理崗位上,還是在藍領(lǐng)崗位上,都出色地支持了生產(chǎn),為顧客制造了高品質(zhì)的服務(wù)體驗。

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