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公司員工激勵方案「最新」
成功的管理者需要充分掌握激勵理論的原理,針對每一個(gè)個(gè)體的不同需要采取靈活的激勵措施,只有這樣,才能達到預期的激勵效果。
一、概論
成功的管理者總是希望他們的員工對工作能夠付出最大的努力,發(fā)揮出員工自身的潛能,總是希望他們的員工能夠對所做的工作保持高度的熱情,為實(shí)現企業(yè)的目標而更為勤奮的工作。作為成功的管理者,如果渴望達到上述目的,就必須對員工進(jìn)行激勵,就要制定有效的措施來(lái)激勵員工。
二、當代的激勵理論
早期的激勵理論有:需要層次理論;X理論、Y理論;激勵-保健理論。
在早期理論基礎上,產(chǎn)生了當代激勵理論即:三種需要理論,目標設定理論,強化理論、公平理論、期望理論。
三種需要理論認為員工在工作情況中有三種主要的動(dòng)機或需要。即:成就需要:達到標準、追求卓越、爭取成功滿(mǎn)足成就感的需要;權力需要:影響或控制他人且不受他人控制的欲望;歸屬需要:能夠被認同且具有良好人際關(guān)系的需要。
目標設定理論認為對于具有一定難度且具體的目標,一旦被員工所接受,將會(huì )比容易的目標更能激發(fā)員工做出高水平的工作績(jì)效。
強化理論認為人的行為是由外部因素控制的,管理者可以以一定的強化物強化他們認為有利的行為來(lái)影響員工的活動(dòng)。
公平理論認為員工首先思考自己的收入與付出的比率,然后將自己的收入——付出比與其他相關(guān)人員的收——會(huì )出比進(jìn)行比較。如果比率不同,將產(chǎn)生追求公平與平等的動(dòng)機。
期望理論認為,當人們預期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結果,且這種結果對個(gè)體具有吸引力時(shí),個(gè)體才會(huì )采取這一特定行為,該理論主要包括以下三種聯(lián)系:努力與工作績(jì)效的聯(lián)系;工作績(jì)效與獎賞之間的聯(lián)系;獎賞與個(gè)人目標之間的聯(lián)系。
上述激勵理論都是以自我利益為基礎的,它們可能完全適用于重視資本主義和個(gè)人主義的國家的組織情況,而在集體主義占優(yōu)勢的國家,個(gè)人與組織的聯(lián)系,更多的是表現為個(gè)人對組織或社會(huì )的忠誠性,而不是他的自我利益。中國的組織處于社會(huì )轉型的環(huán)境,有其相應的特殊性。所以,我們在管理實(shí)踐中運用這些理論時(shí)需要根據不同的民族文化、組織文化背景進(jìn)行調整。
三、激勵員工的措施
所謂激勵,就是管理者遵循人的行為規律,根據激勵理論,運用物質(zhì)和精神相結合的手段,采取多種有效的方式方法,最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性,以保證組織目標的實(shí)現。根據當代激勵理論的原理,我們在管理中應采取以下激勵措施:
(一)量才任用。每個(gè)員工都是一個(gè)獨特的不同于他人的個(gè)體,他們的需要、態(tài)度個(gè)性是各不相同的,他們所具備的知識、技能以及承受工作壓力的能力是各不同的,所以應根據每一員工的能力大小給其分配相應的工作與職務(wù)。高能力、高成就需要的員工可以從事權力自由度較大、相對獨立的工作,工作的自主性和變化性以及責任感對他們具有較強的吸引力和激勵作用。相反,如果將其置于靈活性、責任感較小的工作崗位,將會(huì )影響其工作的主動(dòng)性。如果工作能力較弱的員工被安排在不能勝任的職位上工作,他找不到工作的樂(lè )趣,無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值,在有較大績(jì)效的壓力情況下往往會(huì )表現失常,或者是心情郁悶,從而影響工作績(jì)效。例如:公司一名員工原被分配在銷(xiāo)售部門(mén)做銷(xiāo)售工作,但因其不善效、言語(yǔ)表達能力差,雖然工作上非常努力,但銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很不理想,而后本人主動(dòng)提出到庫房從事保管員工作,在新的崗位上做得非常出色,得到了領(lǐng)導和同事們的高度贊譽(yù),實(shí)現了自身的自我價(jià)值。
(二)目標激勵。就是給員工確定一個(gè)具體的且有一定難度的目標,從而誘發(fā)員工的動(dòng)機和行為,達到調動(dòng)員工的積極性的目的。目標作為一種誘因,具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求,也才能啟發(fā)其內在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金魚(yú)目標外,還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個(gè)員工內心深處的潛在的目標挖掘出來(lái),并協(xié)助他們制定詳細的實(shí)施步驟,在隨后工作中引導和幫助他們努力實(shí)現目標。當每個(gè)員工的目標強烈和迫切地需要實(shí)現時(shí),他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注,對工作產(chǎn)生強大的責任感,平時(shí)不用別人監督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標激勵會(huì )產(chǎn)生強大的效果。例如:我們在管理實(shí)踐中所采用的向每一名銷(xiāo)售人員分配銷(xiāo)售指標的辦法,企業(yè)內部為控制成本而給各部門(mén)下達費用指標的辦法即是采取的目標激勵的辦法。
(三)獎勵與績(jì)效掛鉤。管理者要重視獎勵,只有獎勵才對員工的積極、主動(dòng)因素起到強化作用,獎勵要授予那些達到了特定目標的員工。管理者必須使獎勵與績(jì)效相統一,即體現多勞多得,少勞少得,不勞不得,讓員工感到公平,并使獎勵公開(kāi)、透明,這樣才能起到真正的激勵作用。另外,績(jì)效考核標準必須有明確規定。否則,員工會(huì )產(chǎn)生不公平感。中國的民營(yíng)企業(yè)管理者喜歡采取“紅包”獎勵政策,這在一定程度上雖然能夠強化員工對其個(gè)人或企業(yè)的忠誠度,但往往因為績(jì)效考核標準的模糊和獎勵的不透明而造成員工的猜疑,使員工容易產(chǎn)生不公平感。從而產(chǎn)生“紅包”負效應現象。
(四)變動(dòng)薪資。加薪或重新設計薪資結構的措施也可達到激勵員工的目的。企業(yè)可根據市場(chǎng)形勢以及企業(yè)實(shí)際給員工加薪,這樣可給員工一個(gè)意外的驚喜,發(fā)揮薪資的激勵作用。另外,可以改變原有的薪酬等級,加大每一薪資等級的區間,上下等級之間可以有一定的重疊。比如:員工是四級工資,范圍在800-1200之間,中值為1000元;經(jīng)理是五級工資,范圍在1000-1400之間,中值為1200。這樣下級員工通過(guò)努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪資還不如下屬員工拿得多,這樣的薪資就會(huì )有較大的激勵作用。
(五)個(gè)別獎勵。由于每位員工的需要不同,因此針對每一個(gè)員工的強化措施也應不同,管理者應當根據員工的需要差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵,有些員工加倍努力工作的目的是為了更高的報酬;有些員工是為了獲得高職務(wù),滿(mǎn)足權利欲望的需要;有些員工是為了爭取獲得培訓的機會(huì ),以提高自己的能力,獲取進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì );有些員工是為了證明自己的能力,獲得被尊重的需要等等。所以,應根據員工的不同需求采取諸如加薪、提升、培訓等獎勵辦法。
(六)榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià),是滿(mǎn)足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機看,人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工,給予必要的榮譽(yù)獎勵,是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉,但效果很好。對員工的榮譽(yù)獎勵,可采取大會(huì )表彰、頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、列光榮榜、宣傳報道,組織觀(guān)光旅游、外出療養、培訓進(jìn)修、評選星級標兵等方式。例如,國有企業(yè)傳統的年度先進(jìn)工作者、先進(jìn)班組的評比和表彰就是很好的個(gè)人和集體榮譽(yù)激勵措施。當然我們在榮譽(yù)激勵上,要嚴格評價(jià)標準,避免評獎過(guò)濫過(guò)多、名額均攤的現象。否則,將使榮譽(yù)的“含金量”大大降低,就會(huì )減弱榮譽(yù)激勵的效果。
除上述六條激勵措施外,在管理實(shí)踐中,還有很多激勵辦法的實(shí)際應用,如:授權、員工參與、尊重、關(guān)心等激勵措施,雖然激勵措施不同,但其實(shí)質(zhì)都是對激勵理論的具體應用,都是針對員工的不同需要采取的激勵措施。
五、結論
總之,在管理實(shí)踐中,成功的管理者需要給予員工最大限度的激勵,滿(mǎn)足員工的需要,以激發(fā)其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性,為實(shí)現組織的目標更加勤奮的工作。成功的管理者需要充分掌握激勵理論的原理,針對每一個(gè)個(gè)體的不同需要采取靈活的激勵措施,只有這樣,才能達到預期的激勵效果。
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