2017營(yíng)銷(xiāo)員工激勵方案

　　很多員工在工作中沒(méi)有受到激勵，是因為他們看不到努力與績(jì)效的關(guān)系、績(jì)效與報酬的關(guān)系，以及他們得到的報酬與實(shí)際想要的報酬之間的關(guān)系。如果想要激勵營(yíng)銷(xiāo)員工應該怎么做呢，一起來(lái)看看!

　　一. 激勵機制的現狀

　　1目前，隨著(zhù)中國經(jīng)濟發(fā)展，人才已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現出國際化趨勢，在人才戰略迎來(lái)國際化的同時(shí)，各企業(yè)管理者也迎來(lái)了如何激勵員工、如何留住員工的難題;然而，在很多企業(yè)中，員工激勵工作開(kāi)展異常艱辛企業(yè)付出了大量心血，(特別是關(guān)于銷(xiāo)售人員這一特殊人群的激勵).卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿(mǎn)意度和工作熱情讓很多經(jīng)營(yíng)者百思不得其解。針對以上現象進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現，目前企業(yè)員工激勵存在許多問(wèn)題,而且一些企業(yè)進(jìn)入了無(wú)法回避的誤區：

　　激勵存在的問(wèn)題及誤區

　　1 物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一�，F實(shí)中，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。當然，不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著(zhù)員工需求的不斷滿(mǎn)足，其需求將會(huì )變化，產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規劃、知識的需求、自我實(shí)現的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來(lái)的刺激便會(huì )不斷減弱;因此，在激勵時(shí)必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿(mǎn)足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

　　2 士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無(wú)須花太多的精力。根本不知道，對員工的激勵是一項長(cháng)期系統的工作，其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動(dòng)員工積極性，留住人才。

　　3 缺乏考核依據，激勵成為無(wú)源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標準，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jì)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據，這個(gè)依據就是對工作業(yè)績(jì)的考核。企業(yè)應當根據實(shí)際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實(shí)現目標后能得到什么回報，這才能調動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

　　4 員工忠誠度的誤解，在很多企業(yè)中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀(guān)念必然體現為現實(shí)的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升;有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。反之，如果企業(yè)管理人員重視員工的工作能力和效果，無(wú)視員工對其上司的“忠誠度”，重視員工的工作能力和效果的觀(guān)念一旦真正體現為現實(shí)的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升;激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為，正氣上揚，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。

　　企業(yè)之所以對銷(xiāo)售人員的激勵機制之所以會(huì )出現這么多的問(wèn)題及誤區，是因為企業(yè)沒(méi)有重視激勵機制的意義與作用有多重要。在此，有必要談?wù)劷�立一套完善激勵機制的作用和重要意義。

　　二.建立完善激勵機制的作用和重要意義

　　吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)。發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。

　　2 開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士(W.James)教授在對員工激勵的研究中發(fā)現，按時(shí)計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵的話(huà)，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jì)效時(shí)員工能力和受激勵程度的函數，即績(jì)效=F(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng )造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話(huà)，激勵對工作績(jì)效的影響就更大了。

　　3 留住優(yōu)秀人才。德魯克(P.Druker)認為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jì)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jì)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻就是來(lái)自激勵工作。

　　4 造就良性的競爭環(huán)境�？茖W(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng )造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì )收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵的主要來(lái)源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵工作的間接結果。

　　三.響激勵的主要因素及應注意的問(wèn)題

　　響激勵的主要因素

　　縱觀(guān)佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發(fā)現員工工作努力程度的大小，取決于員工對獎酬價(jià)值的主觀(guān)評價(jià)，以及對努力與績(jì)效關(guān)系、績(jì)效與獎酬關(guān)系的感知情況。一個(gè)員工的績(jì)效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。

　　首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績(jì)效評估中去。對于有些員工來(lái)說(shuō)，答案是否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著(zhù)不管他們多么努力，績(jì)效也不可能很高�；蛘咴u估系統的標準是非績(jì)效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價(jià)。還有一種可能是員工認為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺(jué)得不管自己的努力程度如何，在績(jì)效評價(jià)上都不會(huì )得到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會(huì )得到回報。

　　其次，員工是否相信高績(jì)效評估能帶來(lái)高報酬。許多員工認為，績(jì)效與報酬之間沒(méi)有太大關(guān)系，原因是公司的報酬不是以績(jì)效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經(jīng)理的獻媚程度，員工就可能認為績(jì)效和報酬之間沒(méi)有多大關(guān)系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的績(jì)效評估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。

　　最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪;或者一個(gè)員工希望能做更有樂(lè )趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表?yè)P的話(huà)語(yǔ)。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優(yōu)化。這些例子說(shuō)明，將報酬個(gè)別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著(zhù)相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個(gè)性化的激勵手段。

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