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淺談民營(yíng)企業(yè)的長(cháng)效激勵措施
引導語(yǔ)：很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，管理手段、方式、工具幾乎可以總結為“胡蘿卜加大棒”——干得好，給胡蘿卜：請再接再厲;干得不好，打一大棒：請吸取教訓，別再犯錯。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的淺談民營(yíng)企業(yè)的長(cháng)效激勵措施，希望對大家有所幫助。
隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及80、90后員工成為公司的主要勞動(dòng)力，越來(lái)越多的管理者發(fā)現“胡蘿卜加大棒”的方式已經(jīng)逐漸失效。
實(shí)際上，我們可以將管理中的大棒理解為“饑餓”和“恐懼”。以往，除了極少數人以外，絕大多數人處于維持生活的邊緣并經(jīng)常有挨餓的危險。一次收成不好就足以迫使農民鋌而走險成為小偷、甚至**犯，也足以使他失去唯一能使他免于淪為乞丐的一小塊土地�，F在，即使在很偏僻落后的地方，最貧窮的人也處于僅能維持生活的經(jīng)濟水準以上。同樣，現在越來(lái)越多的勞動(dòng)者(尤其是經(jīng)濟發(fā)達地區的勞動(dòng)者)知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不會(huì )挨餓。他可能要失去一些他本來(lái)想做的事，但他能維持生活。即使在某些非常富裕的地區，馬克思所講的流氓無(wú)產(chǎn)階級和失業(yè)者還繼續存在，但他所講的無(wú)產(chǎn)者卻消失了。
同樣，即使在哪些恐懼繼續存在的地方，恐懼也在很大程度上不再起激勵的作用�？謶植辉偈且环N激勵，而是一種反激勵。其原因之一是教育的普及，另一個(gè)原因是形形色色企業(yè)、組織的出現。教育的普及使得人們具有可被雇傭的條件，使他們有更廣闊的活動(dòng)范圍。在目前的社會(huì )中，即使教育程度不高的人也有各種就業(yè)機會(huì )。而且人們可以橫向流動(dòng)。一個(gè)人失去了工作仍然是不愉快的，但卻不再是災難性的了，隨之而來(lái)的便是管理中的“大棒”越來(lái)越失去作用。這也是為什么我們經(jīng)常聽(tīng)一些管理者埋怨——現在的年輕人完全說(shuō)不得，稍微說(shuō)重一點(diǎn)，他就辭職不干了的主要原因。
“大棒”已經(jīng)失效，那么“胡蘿卜”呢?隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機的快速普及，溝通變得越來(lái)越簡(jiǎn)單、高效，雇員和老板之間的信息也變得越來(lái)越對稱(chēng)，一棵小小的“胡蘿卜”已經(jīng)不能滿(mǎn)足雇員的需求了，尤其是那些有能力的資深員工，所以，員工忠誠度、凝聚力、流失率仍然是許多企業(yè)持續面臨的問(wèn)題。實(shí)際上，很早以前，西方很多企業(yè)已經(jīng)不再使用“雇員”的稱(chēng)呼，而用“合伙人”或“合作伙伴”，其區別在于，后者能夠獲得公司股權、期權或者工資以外和公司效益息息相關(guān)的額外的激勵，通俗點(diǎn)講，他們是老板或股東。比如，零售巨頭沃爾瑪規定，員工只要在公司工作滿(mǎn)一年，每周工作超過(guò)20個(gè)小時(shí)，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開(kāi)公司時(shí)才能取，由于紅利是以公司的股票支付，而股價(jià)飛漲，許多經(jīng)理退休時(shí)都成了百萬(wàn)富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環(huán)：?jiǎn)T工努力工作——公司業(yè)績(jì)好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。
很多老板(包括管理者)總是抱怨員工的“打工心態(tài)”，做事馬虎、不認真、缺乏責任心，事實(shí)上員工又何嘗不是在“打工”呢?!君不見(jiàn)當年生產(chǎn)大隊時(shí)，哪個(gè)干活的人不都是“出工不出力”、“磨洋工” 的。***同志給出的解決方案是“包產(chǎn)到戶(hù)”，用當時(shí)農民的話(huà)說(shuō)“以前都是給集體干活，誰(shuí)愿意出力呀!現在不同了，都是給自己干活，多勞多得，誰(shuí)還不愿意出力呢?”企業(yè)雖然不至于到“生產(chǎn)大隊”這個(gè)地步，但其本質(zhì)無(wú)異，尤其“大鍋飯”制度的企業(yè)。所以，我們完全可以借鑒“包產(chǎn)到戶(hù)”的方式對員工施行激勵，以充分提高其積極性。德魯克先生講管理的本質(zhì)在于行而不在于知，我認為管理的最終目的都是為了充分調動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性及責任心，無(wú)論我們是使用360度考評、績(jì)效考核還是目標管理等管理工具，其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強的責任心、把事做好做到位、做出成果。然而這些西方管理工具在國內企業(yè)少有使用得很成功的案例，根本原因還是在于員工的“打工心態(tài)”。如何避免員工的這種心態(tài)呢?我們認為，最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當“老板”，事實(shí)上，很早以前，日本的稻盛和夫先生已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，所以他在他的企業(yè)里發(fā)明了“阿米巴”經(jīng)營(yíng)方式，即將員工按生產(chǎn)線(xiàn)或工序分成不同的小組，每個(gè)小組獨立“經(jīng)營(yíng)”，小組成員的收入和經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)直接掛鉤，稻盛先生在很多場(chǎng)合都談到這是京瓷、KDDI及日航成功的重要原因。國內引進(jìn)比較成功的屬海爾，海爾稱(chēng)之為“內部模擬市場(chǎng)”。其實(shí)，無(wú)論是阿米巴、內部模擬市場(chǎng)，還是包產(chǎn)到戶(hù)，其本質(zhì)都是讓員工自己當老板，杜絕“打工心態(tài)”，進(jìn)而調動(dòng)員工積極性、責任心，使得他在公司這個(gè)平臺上和公司一起將蛋糕做大，蛋糕做大后的好處是他能分到一杯羹。
慶幸的是，越來(lái)越多的民企已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，并思考如何通過(guò)長(cháng)效激勵來(lái)提升員工的忠誠度、工作的積極性以及有效防止“打工心態(tài)”，比如，陜西某火鍋店有一條制度：?jiǎn)T工在公司工作滿(mǎn)5年，即可使用公司品牌回自己老家(與公司業(yè)務(wù)區域不沖突的地方)開(kāi)店，通過(guò)公司審核后，公司還額外提供資金、技術(shù)等支持。還有一種更常見(jiàn)的方式即為股權激勵，像華為，有近一半的員工持股，我認為，這也是華為近30年來(lái)蓬勃發(fā)展的重要原因之一。下面，我們介紹一個(gè)簡(jiǎn)單、可操作性強、且實(shí)踐效果明顯的長(cháng)效激勵方案——股權激勵(并非嚴格意義上的“股權”)。
案例：
陜西某餐飲公司成立于上世紀90年代，主要經(jīng)營(yíng)陜南菜，經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為以餐飲為龍頭、集星級旅游飯店、大型專(zhuān)業(yè)餐飲酒店、專(zhuān)業(yè)大型會(huì )議中心及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)于一體的綜合性企業(yè)集團。餐飲目前共有5家店，其中西安2家。
2013年下半年，公司斥巨資入駐西安某五星級酒店，公司在集團范圍內組建最優(yōu)秀的管理者、員工團隊，負責該門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理，基于餐飲行業(yè)受影響較為嚴重，同時(shí)為進(jìn)一步提高新團隊員工的積極性，集團決定以該店為試點(diǎn)，推進(jìn)“股權改革”。在我們的協(xié)助下，該方案內容大致框架如下：
一、公司內部成立基金。民營(yíng)企業(yè)轉變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，流程繁瑣，程序復雜。所以，我們在公司成立了一支基金，(基金由民選的管理者及員工組織基金委員會(huì )共同管理)，由基金持該門(mén)店一定比例股份，員工從基金會(huì )里認購“股份”，當員工退出時(shí)，也只是從基金里退出，不考慮溢價(jià)，保障公司利益。
二、門(mén)店投資測算。公司核算整個(gè)門(mén)店投入資金，通常只算實(shí)際投入資金(不含品牌估價(jià)等)，然后由公司高層決定拿出多少比例給予員工持股。經(jīng)過(guò)我們一段時(shí)間的調研及對數據的分析，該門(mén)店總投入2000萬(wàn)元，公司高層開(kāi)會(huì )決定拿出40%，即800萬(wàn)，由該基金持股(即員工持股)。
三、選定持股人員。很明顯的，并不是所有人都能夠持有公司股權，它是員工個(gè)人在公司做出貢獻后回報的一種體現，是一種權力，所以要“劃一條線(xiàn)”——規定哪些人可以持有公司股份，我們給該門(mén)店劃了四部分人：(1)核心管理團隊成員，如店長(cháng)、經(jīng)理等必須入股，否則調離崗位; (2)公司核心高管必須入股;公司高管及門(mén)店核心管理團隊成員的經(jīng)營(yíng)、管理能力、積極性與門(mén)店效益息息相關(guān)，如果他們不參與，激勵的有效性將大打折扣;(3)優(yōu)秀員工有入股資格，但可以結合自身經(jīng)濟狀況自愿選擇，條件為：1)在公司服務(wù)兩年以上的普通員工，2)現職1年以上的領(lǐng)班、主管;(4)表現優(yōu)秀，對公司貢獻突出，愿在公司長(cháng)期發(fā)展，但不具備上述條件者。
四、入股金額。有些企業(yè)在“股權改革”中，施行干股，即直接配給員工一定比例股份，參與公司分紅，實(shí)踐證明，效果并不理想。所以，我們要求員工“持股”必須繳納資金。結合第三條，計算是入股人員數量，然后統一分配：經(jīng)理及以上人員需要繳納10-20萬(wàn)元，普通員工5-10萬(wàn)元。出于人性化考慮，所有符合條件持股人員可以先繳納70%的股金，其余30%從個(gè)人薪資中逐月扣除，年度分紅則按金額計算。
五、分紅。分紅利潤率： A=年度實(shí)際利潤/資金總額，個(gè)人所得分紅金額=個(gè)人繳納入股金額*A，分紅額度：由公司按照當年的利潤率(A)將紅利提出，基金會(huì )根據個(gè)人參與繳納的金額分發(fā)紅利，一年一清;如當年沒(méi)有利潤，則不分紅;三年期滿(mǎn)后本期基金分紅結束清零，所有成員退出，依據公司經(jīng)營(yíng)情況，退還員工本金(注意，若公司經(jīng)營(yíng)出現虧損，則個(gè)人本金受到相應影響)。
六、退出機制。原則上，所有持股人員3年內不允許退出。所以，因過(guò)錯被辭退、自動(dòng)離職、個(gè)人主動(dòng)辭職者，屬于違約行為，憑繳納基金時(shí)的收款收據只退還個(gè)人所繳納本金。同時(shí)，因個(gè)人身體原因，不能繼續從事本崗位工作者，由個(gè)人提出申請，經(jīng)基金會(huì )審核同意后，憑繳納基金時(shí)的收款收據全額退還個(gè)人繳納的本金，如果滿(mǎn)年則參與當年分紅，不足一年按當年銀行同期利息和實(shí)際月份付給利息。
該方案自2014年1月1日起正式實(shí)施。期間甚至有符合條件的普通員工提出“我今年一年的工資不要了，算直接入股行不行?”。事實(shí)上，該方案對員工積極性的提高非常有效，通常來(lái)講，如果員工犯了錯，管理人員或同事指出來(lái)，員工會(huì )不樂(lè )意，甚至記恨，而“股權改革”后，因為大家都是“老板”，不會(huì )存在“誰(shuí)為難誰(shuí)”的問(wèn)題。所以，至少有兩方面很明顯的改觀(guān)：1)員工之間會(huì )相互幫助、監督;2)所有員工自己會(huì )主動(dòng)想辦法解決問(wèn)題，因為是門(mén)店人員自己制定的一些解決辦法，自己又是執行者，所以效果非常明顯，執行力得到了極大的提高。
同時(shí)，有兩個(gè)階段性數據顯示出“股權改革”的有效性：1)新店營(yíng)業(yè)后，僅3個(gè)月便實(shí)現了營(yíng)收平衡;2)2014年7月我們過(guò)去回訪(fǎng)時(shí)，公司高層向我們反饋，新店較以往新店效益提升30%。所以，公司計劃來(lái)年在所有門(mén)店全面推行“股權改革”方案。
很多人以為讓員工持股，是不是意味著(zhù)公司多給員工發(fā)一些工資、福利，其實(shí)不然。真實(shí)的情況是，員工持股后能夠大大提升工作積極性、創(chuàng )造性及執行力，從而創(chuàng )造更好的效益，通俗點(diǎn)講就是公司與員工一起將蛋糕做大，然后員工分得一杯羹，完全的“雙贏(yíng)”。
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