1. 企業(yè)戰略：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現狀、預測未來(lái)的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(cháng)遠性、全局性的謀劃或方案。

　　2. SWOT分析法：是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢(S)與劣勢(W)，外部環(huán)境的機會(huì )(O)與威脅(T)，同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價(jià)。

　　3.戰略集團：是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰略領(lǐng)域，遵循著(zhù)相同或類(lèi)似戰略的公司群體。

　　4市場(chǎng)發(fā)展戰略：企業(yè)用現有產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域的戰略，是發(fā)展現有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴大銷(xiāo)售量的戰略

　　5.競爭優(yōu)勢：一個(gè)企業(yè)在某些方面比其他企業(yè)更能帶來(lái)利潤或者效益的優(yōu)勢，源于技術(shù)，管理，成本等。

　　6.藍海戰略：企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買(mǎi)方與企業(yè)自身創(chuàng )造價(jià)值飛躍上，并由此開(kāi)創(chuàng )新的無(wú)人競爭的市場(chǎng)空間，徹底甩脫競爭。開(kāi)創(chuàng )屬于自己的一片藍海。

　　7.企業(yè)：企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括，它是一個(gè)企業(yè) 的領(lǐng)導用同意每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng) 的有力器。由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成的

　　8.戰略實(shí)施：為實(shí)現企業(yè)戰略目標而對戰略規劃的執行

　　9.PEST模型：企業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境主要包括政治法律、經(jīng)濟、技術(shù)以及社會(huì )文化等宏觀(guān)因素，其分析的意義在于評價(jià)這些因素對企業(yè)戰略目標和戰略制定的影響。為了更好地從總體上把握宏觀(guān)環(huán)境分析的概貌，一個(gè)常用的工具就是PEST分析模型。

　　10.鉆石模型：國家競爭優(yōu)勢理論用于分析一個(gè)國家如何形成整體優(yōu)勢，因而在國際上具有較強競爭力。

　　11.清算戰略：企業(yè)由于無(wú)力償還債務(wù)，通過(guò)出售或轉讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以?xún)斶�債務(wù)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，結束企業(yè)生命的一種戰略。

　　12.成本領(lǐng)先戰略：是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)成本在同行業(yè)中最低而獲得競爭優(yōu)勢的戰略

　　13.戰略管理：是對企業(yè)戰略的設計，選擇，控制和實(shí)施，直至達到企業(yè)戰略總目標的過(guò)程。

　　14.本土化戰略：即全球適應主張戰略管理。是企業(yè)力圖融入目標市場(chǎng)，努力成為目標市場(chǎng)中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當成外來(lái)的市場(chǎng)入侵者，而是當作目標市場(chǎng)中固有的一員融入當地文化，它強調企業(yè)以適應環(huán)境來(lái)獲得更大的發(fā)展空間。

　　二、簡(jiǎn)答題

　　(一)、決定進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些?

　�、僖幠＝�(jīng)濟;②產(chǎn)品差異優(yōu)勢;③資本需求;④轉換成本;⑤銷(xiāo)售渠道;⑥與規模經(jīng)濟無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢。

　　(二)、如何理解核心能力?

　　核心能力是指“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何直轄市不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)流的學(xué)識”因此，核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內部資源、知識、技術(shù)等的積累、整合過(guò)程。企業(yè)應首先分析自身的資源、知識和能力狀況，然后依據上述標準，選擇其中某一方面或幾個(gè)方面，充分發(fā)揮這一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢，并成為最擅長(cháng)者。顯然，核心能力理論克服了波特的價(jià)值鏈分析模型涵蓋企業(yè)內部所有方面的過(guò)度寬泛性。此外，在選擇那些可能成為核心能力的同時(shí)，還應關(guān)注未來(lái)新的核心能力的培養

　　(三)、差異化戰略有什么收益和風(fēng)險?實(shí)施差異化戰略的意義在于

　　(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠;

　　(2)形成強有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙;

　　(3)增強了企業(yè)對供應商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業(yè)的邊際收益;

　　(4)削弱購買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰略，使得購買(mǎi)商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買(mǎi)商對價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購買(mǎi)商具有較高的轉換成本，使其依賴(lài)于企業(yè);

　　(5)由于差異化戰略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競爭。 差異化戰略也包含一系列風(fēng)險：

　　1.可能喪失部分客戶(hù)。如果采用成本領(lǐng)先戰略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰略的廠(chǎng)家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶(hù)為了大量節省費用，放棄取得差異的廠(chǎng)家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品;

　　2.用戶(hù)所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶(hù)變得越來(lái)越老練時(shí)，對產(chǎn)品的特征和差別體會(huì )不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況;

　　3.大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠(chǎng)家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異;

　　4.過(guò)度差異化。

　　(四)、戰略控制應遵循什么原則?

　　1.領(lǐng)導與戰略相適應。組織的主要領(lǐng)導人必須負責研究、執行戰略。

　　2.組織與戰略相適應。戰略要有合適的組織結構相配。

　　3.執行計劃與戰略相適應。戰略必須有起作用的行動(dòng)計劃支持

　　4.資源分配與戰略相適應戰略管理。資源分配必須支持戰略目標的實(shí)現。

　　5.企業(yè)文化與戰略相適應。企業(yè)文化，特別是企業(yè)高層管理人員的心理必須與執行戰略相適應。

　　6.戰略具有可行性。

　　7.企業(yè)要有戰略控制的預警系統。

　　8.嚴格執行完整的獎懲制度。企業(yè)對成功的執行者必須給以獎勵和報酬

　　(五)、決定供方討價(jià)還價(jià)能力的因素有哪些?

　　供方產(chǎn)業(yè)的集中度;交易量的大小;產(chǎn)品差異化程度;轉換供方成本的大小;前向一體化的可能性;信息的掌握程度。

　　(六)、簡(jiǎn)述戰略要素評價(jià)矩陣的步驟?

　　第一步，由戰略決策者在企業(yè)外部或內部戰略環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰略要素。通常列出10—15個(gè)為宜。第二步，為每個(gè)關(guān)鍵戰略要素指定一個(gè)權重，以表明該要素對企業(yè)戰略的相對重要程度。權重取值范圍從0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必須使各要素權重值之和為1.O。第三步，以l、2、3、4各評價(jià)值分別代表相應要素對于企業(yè)戰略來(lái)說(shuō)是主要威脅(劣勢)、一般威脅(劣勢)、一般機會(huì )(優(yōu)勢)、主要機會(huì )(優(yōu)勢)。然后以此標準對每一關(guān)鍵要素進(jìn)行評分。第四步，將每一關(guān)鍵要素的權重與相應的評價(jià)值相乘，得到該要素的加權評價(jià)值。第五步，將每一關(guān)鍵戰略要素的加權評價(jià)值加總，求得企業(yè)外部或內部戰略環(huán)境要素的總加權評價(jià)值。然后把這個(gè)總加權評價(jià)值與第三步的“四分制”標準比較，就可以判定企業(yè)面臨的環(huán)境機會(huì )(優(yōu)勢與威脅(劣勢)程度。

　　(七)、影響買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力的因素有哪些?

　　買(mǎi)方的集中度;買(mǎi)方從本產(chǎn)業(yè)購買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占比重;買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)購買(mǎi)產(chǎn)品的標準化程度;轉換成本;買(mǎi)方的盈利能力;買(mǎi)方后向一體化的可能性;買(mǎi)方信息的掌握程度。

　　(八)、實(shí)現差異化戰略的途徑?

　　產(chǎn)品，服務(wù)，人事，形象

　　(九)、戰略選擇的影響因素有哪些?

　　外部的宏觀(guān)環(huán)境、自身實(shí)際情況、行業(yè)及競爭對手、潛在競爭者和替代品，上下游供應鏈。

　　論述題

　　1. 論述戰略管理的過(guò)程

　　答：企業(yè)戰略管理是企業(yè)為實(shí)現戰略目標，制定戰略決策，實(shí)施戰略方案，控制戰略績(jì)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰略管理過(guò)程包括戰略分析、戰略制定與戰略實(shí)施三個(gè)環(huán)節。這三個(gè)環(huán)節是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個(gè)過(guò)程。

　　一)、戰略分析是指對影響企業(yè)現在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰略管理的第一步。戰略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰略目標的設定三個(gè)方面。

　　二)、戰略分析為戰略制定提供了堅實(shí)的基礎

　　戰略管理。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能戰略以及戰略方案的評價(jià)與選擇。

　　三)、企業(yè)戰略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉到戰略實(shí)施上來(lái)。戰略實(shí)施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動(dòng)的總稱(chēng)，也是戰略管理過(guò)程的一個(gè)重要部分。戰略實(shí)施主要包括戰略實(shí)施以及戰略控制兩部分內容。

　　2. 試論述如何開(kāi)展SWOT分析 (1)分析企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢、弱點(diǎn)既可以相對企業(yè)目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。

　　2)分析企業(yè)面臨的外部機會(huì )與威脅，可能來(lái)自于與競爭無(wú)關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來(lái)自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機會(huì )與威脅應予以確認。

　　(3)將外部機會(huì )和威脅與企業(yè)內部?jì)?yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的戰略。

　　3. 闡述建立定量戰略規劃矩陣的步驟 (1) 在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機會(huì )與威脅、內部?jì)?yōu)勢與弱點(diǎn)。這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個(gè)外部和10個(gè)內部關(guān)鍵因素。

　　2) 給每個(gè)外部及內部關(guān)鍵因素賦予權重。 這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同。 權重在第二欄中。

　　3) 考察匹配階段各矩陣并確認企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰略。

　　這些戰略置于QSPM頂行。

　　若可能將各戰略分為互不相容的若干組。

　　4 )確定吸引力分數(AS): Attractiveness Score

　　用數值表示各組中各個(gè)戰略的相對吸引力。 AS確定法：依次考察各外部或內部關(guān)鍵因素，提出“這一因素是否影響戰略的選擇?” 回答“是”，對這一因素對各戰略進(jìn)行比較。 回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。 1=沒(méi)有吸引力;2=有一些吸引力;3=有相當吸引力;4=很有吸引力。

　　5) 計算吸引力總分(TAS): Total Attractiveness Scores TAS等于權重乘以吸引力分數。 吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大

　　6) 計算吸引力總分和(STAS)戰略管理。 吸引力總分加總而得。

　　表明了在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸引力。 備選戰略組中各戰略吸引力總分和之差表明了各戰略相對于其他戰略的可取性問(wèn)題

　　(1)影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些?

　　(2)海濱賓館可以考慮采取什么戰略來(lái)應對張經(jīng)理面臨的狀況?

　　(3)如何開(kāi)展該戰略?

　　參考答案：

　　(1)可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。(8分)

　　(2)聚焦化戰略(5分)

　　(3)以食品提供為核心，展開(kāi)旅館經(jīng)營(yíng)。

　　具體可以考慮：對旅館進(jìn)行全面裝修;聘請更優(yōu)秀的廚師;淡季推出特價(jià)服務(wù);非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去

　　問(wèn)題： (1)Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功?

　　(2)微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功?

　　(3)你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功?

　　參考答案：

　　(1)集中化戰略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場(chǎng)。(7分)

　　(2)首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場(chǎng)。其次Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據了60%左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。(6分)

　　(3)繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷(xiāo)中繼續加強差異的集中化。(6分) 問(wèn)題：

　　(1)從企業(yè)戰略的角度來(lái)看，任總的觀(guān)點(diǎn)是否正確?

　　(2)如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房?

　　(3)根據上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類(lèi)?

　　參考答案：

　　(1)有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來(lái)支撐。(6分)

　　(2)應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶(hù)型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。(8分)

　　(3)大致分為高端市場(chǎng)(即別墅、公寓)、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)問(wèn)題。

　　1簡(jiǎn)述穩定型戰略的內涵，并簡(jiǎn)要分析蔡大福采用穩定型戰略的原因。

　　2逐一簡(jiǎn)述成長(cháng)型戰略的具體分類(lèi)及其內涵。結合蔡家倫戰略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長(cháng)型戰略的具體類(lèi)型。

　　穩定型戰略，又稱(chēng)為防御型戰略、維持型戰略。即企業(yè)在戰略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規模等方面基本保持現有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰略。 麗島實(shí)業(yè)已經(jīng)在香港經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)30余年，其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門(mén)庭若市，形成了一批忠實(shí)的老客戶(hù)。

　　(3)成長(cháng)型戰略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(cháng)的戰略。成長(cháng)型戰略具體可以包括三類(lèi)。第一、一體化戰略。一體化戰略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長(cháng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營(yíng)規模，實(shí)現企業(yè)成長(cháng)。一體化戰略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。第二、密集型成長(cháng)戰略。

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