80后年輕的中層領(lǐng)導者

　　一個(gè)運轉良好的企業(yè)，應該有能力好的人，應該有各崗位上專(zhuān)業(yè)上訓練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人，但不該出現不可替代的人。下面是應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編搜集整理的一篇探究80后如何做好中層領(lǐng)導者的文章，希望對您有幫助!

　　作為年輕的領(lǐng)導 ，不管在哪個(gè)層級，實(shí)際上有幾個(gè)坎，10個(gè)人以下的管理 是一個(gè)層面——在此時(shí)需要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標;20-100人基本一個(gè)層面——此時(shí)需要懂得授權、管控與指導的平衡以保證完成目標的過(guò)程受控;再往上走，就通常是小老板或者高層管理人員了，管理幅度也許反而小，需要的又是不同的能力。作為走在(走向)領(lǐng)導崗位的年輕同志，也有一上手就順風(fēng)順水的。但如果不順，約莫會(huì )有這些原因：

　　1、既不受命，又不能令

　　這其實(shí)主要是一個(gè)心態(tài)問(wèn)題 ，但自己察覺(jué)很難。但坦率地說(shuō)，從第三方角度來(lái)看這一條類(lèi)似兵器中的絆馬索，走在或者期望走向領(lǐng)導崗位的，折在這個(gè)相對隱蔽問(wèn)題上的最為常見(jiàn)。為什么民營(yíng)企業(yè)里非常容易出現老板一竿子扎到底，直接干涉基層運作，中層人員被架空——老板人品風(fēng)格固然是一方面，但中層管理人員意愿與能力跟不上是很大一方面，或者心態(tài)上質(zhì)疑公司和老板的策略科學(xué)性、或者行動(dòng)上無(wú)力有效實(shí)現公司和老板要達到的目標、更加可能的是兩者兼而有之：既不喜歡自己上級指示的方式，自己又沒(méi)有一套可以出效益的管理辦法。說(shuō)白了知識分子開(kāi)買(mǎi)賣(mài)不易成功就是腦子里道理太多太復雜，心眼里還放不下自己的私人利益計算——這樣的中層領(lǐng)導 出現一個(gè)，就會(huì )帶壞部門(mén)一幫，順手還能砸倒周邊一片，但往往還覺(jué)得自己如此的無(wú)辜全部是被外部惡劣的環(huán)境糟蹋了。

　　我想特別說(shuō)明一下，這第一條適宜用來(lái)對照自省而非用以打擊他人，一旦想用此條攻擊對手，我不敢說(shuō)對手問(wèn)題多大，打擊者自己必然在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)跑。

　　2、慈不掌兵

　　這是新任領(lǐng)導最容易出現的問(wèn)題，說(shuō)這個(gè)問(wèn)題的文章也汗牛充棟。應該這么說(shuō)，成功的領(lǐng)導性格有各式各樣，手段也有各式各樣。但沒(méi)有原則的領(lǐng)導是完全沒(méi)有可能成功的，誰(shuí)都想做一個(gè)讓人接受的好人，但身為領(lǐng)導就注定了必須以目標和原則衡量事與人，有所取舍，必要時(shí)候對上必須能扛住壓力堅持應有的道理，對下也能有揮淚斷腕的決心�，F實(shí)中暴戾的領(lǐng)導雖然討厭，但因為管理效率高帶來(lái)的成果往往反而比沒(méi)有原則領(lǐng)導讓人更舒服一些。

　　這第二條道理并不難，但很多人做不到，包括某些已經(jīng)中層了很多年的人都做不到。如果部門(mén)不大，并非企業(yè)要害，企業(yè)也在持續高速發(fā)展的時(shí)候，其實(shí)你好我好大家好也不是什么大問(wèn)題。但這一點(diǎn)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)將是致命傷，沒(méi)有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段，打造不出戰之能勝的隊伍，這個(gè)無(wú)須懷疑。

　　3、缺少方法論

　　成功學(xué)暢銷(xiāo)培訓界10年有余，這不得不說(shuō)是實(shí)業(yè)界和培訓界咨詢(xún)界共同的一種悲哀。一個(gè)中層領(lǐng)導不會(huì )激勵人心是一種失敗，不懂得專(zhuān)業(yè)只會(huì )喊口號是另一種失敗，只喜歡親力親為做專(zhuān)業(yè)還是一種失敗。管理在成為一種藝術(shù)之前必然是一種技術(shù)，管理實(shí)踐者不需要成為理論高手，但理論上已經(jīng)有的他人應用過(guò)的工具方法不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺(jué)摸索，是一種對自己的浪費。

　　順便說(shuō)一句成功學(xué)是我非常熟悉的一個(gè)領(lǐng)域，因為我曾經(jīng)在一家以執行力為主要業(yè)務(wù)及文化的公司服務(wù)了很長(cháng)時(shí)間。我不否認成功學(xué)有其有正面意義的一面，尤其在銷(xiāo)售團隊士氣鼓舞上，不能不說(shuō)有不可或缺的作用。

　　但作為領(lǐng)導者一定要認識到，文化感召與制度建設兩條腿缺一不可。處理企業(yè)管理事務(wù)的時(shí)候，把“狼性”“態(tài)度決定”放在文化層面直接做感召并無(wú)問(wèn)題，然而必須在文化后面設計強管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對人員能力的要求;并以制度強化公司人財物信息控制平臺。每個(gè)所謂提倡“狼性”的公司背后，一定有這樣一套強管控體制作為基礎，否則狼崽子養大了有一天反噬怎么辦。

　　最后只能抱歉地說(shuō)：每當我見(jiàn)到一個(gè)孩子熱血滿(mǎn)滿(mǎn)地說(shuō)，我要努力，我要奮斗，我要上進(jìn)，我要成為企業(yè)里不可替代的人——我都不忍心說(shuō)，我就是來(lái)代表老板消滅“不可替代的人”的……一個(gè)運轉良好的企業(yè)，應該有能力好的人，應該有各崗位上專(zhuān)業(yè)上訓練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人，但不該出現不可替代的人。如果你是領(lǐng)導，你應該和我的看法一樣。

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