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中小企業(yè)財務(wù)管理如何做
處于發(fā)展階段的中小企業(yè)，很多都存在一些共性的特點(diǎn)，例如，企業(yè)股東也兼任企業(yè)的管理層，人財物產(chǎn)供銷(xiāo)一把抓;要么管理技能有弱項，要么干脆就“任人唯親”，只注重“德”而忽略或放棄了“能”。下面是小編為大家帶來(lái)的中小企業(yè)財務(wù)管理如何做，歡迎閱讀。
如何做?
處于發(fā)展階段的中小企業(yè)，很多都存在一些共性的特點(diǎn)，例如，企業(yè)股東也兼任企業(yè)的管理層，人財物產(chǎn)供銷(xiāo)一把抓;要么管理技能有弱項，要么干脆就“任人唯親”，只注重“德”而忽略或放棄了“能”。
而這樣的背景之下，往往會(huì )帶來(lái)一個(gè)對企業(yè)財務(wù)管理重要性工作的一個(gè)認識誤區，就是：財務(wù)就是算賬的;甚至是財務(wù)就是做的假賬。于是企業(yè)對財務(wù)人員的技能要求往往局限于“算對賬“就行，因此更多初創(chuàng )時(shí)期的小企業(yè)會(huì )選擇”代理記賬公司“來(lái)完成核算工作。然而，代理記賬公司的人員，因專(zhuān)業(yè)能力(往往也是新手入門(mén))和精力(一人兼職一二十家小企業(yè))所限，加上本來(lái)就是一手交錢(qián)一手交活的商業(yè)關(guān)系，因此一般不會(huì )為企業(yè)提供任何財務(wù)管理方面的支持和建議，以交差完事兒的態(tài)度居多。
表面上，企業(yè)由此節約了成本，但是卻因為對企業(yè)財務(wù)管理重要性工作的忽視或“無(wú)知”，而導致企業(yè)在其他方面頻頻出現瓶頸問(wèn)題而得不到提前預警、問(wèn)題診斷、方向指引和決策依據。歸其原因，還是對中小企業(yè)財務(wù)管理重要性理解不夠造成的。
在從事各類(lèi)企業(yè)財務(wù)管理重要性工作的實(shí)踐過(guò)程中，許多人更愿意稱(chēng)自己的工作為財務(wù)管理而不是財務(wù)會(huì )計。因為，如果僅僅把 “財務(wù)“這兩個(gè)字落腳在會(huì )計核算而不是”管理“上，則喪失了財務(wù)工作更加能動(dòng)的職能，而更像是大馬拉小車(chē)。
因為首先，基于企業(yè)的目標來(lái)說(shuō)，是生存、發(fā)展和獲利，所謂“無(wú)利不起早”。既然談到了錢(qián)和利，因此企業(yè)所有的環(huán)節和工作，最終都會(huì )從財務(wù)核算的信息反映出來(lái)，而財務(wù)管理工作圍繞這個(gè)企業(yè)目標的工作手段就是做好經(jīng)營(yíng)、投資和籌資的籌劃運作，而其專(zhuān)業(yè)性的理論和方法，也賦予財務(wù)人員這個(gè)一“會(huì )計語(yǔ)言”來(lái)反映企業(yè)各項經(jīng)濟信息、預警企業(yè)運營(yíng)問(wèn)題、診斷企業(yè)瓶頸環(huán)節和指引企業(yè)運營(yíng)方向的利器，這就是財務(wù)數據和分析。
對于企業(yè)財務(wù)管理重要性，著(zhù)重點(diǎn)的說(shuō)，主要有以下幾個(gè)方面：
一、資產(chǎn)管理。
包括資金、物料、固定資產(chǎn)、往來(lái)賬項等管理內容，雖然其中有倉儲、銷(xiāo)售等使用或管理部門(mén)，但是他們往往是從數量的角度，而不是金額的角度來(lái)管理，換句話(huà)說(shuō)，他們可能保證了資產(chǎn)的安全和完整，但是無(wú)法確保資產(chǎn)的價(jià)值，因此企業(yè)的資產(chǎn)管理只能應該在財務(wù)部門(mén)。
二、經(jīng)營(yíng)管理。
主要包括成本管理和盈利能力管理兩個(gè)方面。產(chǎn)品成本和期間費用，發(fā)生部門(mén)在生產(chǎn)環(huán)節或其他部門(mén)，但是其高與地、合理與否卻在財務(wù)，因為只有財務(wù)數據才能以貨幣這個(gè)全球統一的單位，來(lái)體現和衡量。
三、投融資管理。
包括投資與籌資的籌劃和運作�，F在，“現金為王”的概念，逐漸為人們所接受，也有更多的典型企業(yè)作為案例時(shí)刻給我們敲著(zhù)警鐘，因此，投資的預測和籌資的節拍對企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，而這些，也都是企業(yè)財務(wù)部門(mén)通過(guò)自己的“管理”工作才能夠實(shí)現的。
四、綜合管理。
如預算管理、研發(fā)項目管理、內控管理等等，這些方向性的預測和規劃，如果運用得當，會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生良性且深遠的影響，而其影響還不僅僅是最終的數據方面，更包括各項流程和人員素質(zhì)、管理水平以及其他。
總之，一個(gè)企業(yè)，無(wú)論目前的規模、經(jīng)營(yíng)的交易，還是當期的收益或者未來(lái)的預期，最終都會(huì )落腳在一個(gè)“錢(qián)”字上。因此，財務(wù)部門(mén)不僅能夠也應當把錢(qián)算好，更要管好。而這個(gè)管好，就是企業(yè)財務(wù)管理重要性工作。
當然，這一些的企業(yè)財務(wù)管理重要性工作的基礎，或者說(shuō)財務(wù)管理對企業(yè)能動(dòng)性的這個(gè)“能”，首先要建立在準確可靠真是完整的核算與反應企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息的基礎之上。只有這樣，企業(yè)財務(wù)管理重要性工作發(fā)力的方向才能夠保持正確，提供的數據、指引和方案才不會(huì )是空中樓閣閉門(mén)造車(chē)。
對此，建議中小企業(yè)的負責人和財務(wù)人員，應當更加重視企業(yè)財務(wù)管理重要性的工作，把它提到一個(gè)更高的高度來(lái)看待，并且嘗試一些基礎的財務(wù)分析來(lái)體會(huì )財務(wù)“管理”給企業(yè)帶來(lái)的超值回報。例如，各項財務(wù)比率的分析方法，可以讓企業(yè)比較清醒的認知當前的狀態(tài)和風(fēng)險;橫向的對比分析，可以讓企業(yè)與行業(yè)、標桿企業(yè)進(jìn)行比對并尋找差距，尋找突破口;而歷史的縱向分析結合市場(chǎng)分析，可以給企業(yè)作出未來(lái)的預期，并對下一步的工作作出規劃。經(jīng)過(guò)了這樣的嘗試之后，相信更多的企業(yè)會(huì )對企業(yè)財務(wù)管理重要性工作逐漸“上癮”而繼續深入的挖掘和強化，并帶動(dòng)其他各個(gè)管理環(huán)節與部門(mén)的跟進(jìn)和提高。實(shí)現“財務(wù)為綱，綱舉目張”。當然，處于舉步維艱的創(chuàng )業(yè)時(shí)期的中小企業(yè)，在人力資源成本上也面臨一定的壓力，未必能夠支付一個(gè)更為專(zhuān)業(yè)和資深的財務(wù)管理團隊的薪酬成本，那么無(wú)非有幾個(gè)緩沖的辦法：
一是，請一只老虎訓練一群狼。就是尋求一個(gè)技能相對較高的財務(wù)負責人或者主管，來(lái)指導或訓練手下的那些薪酬相對低廉的新手，逐漸培養自己的財務(wù)管理隊伍，建立自己的企業(yè)財務(wù)管理重要性模式;
二是，必要的時(shí)候，尋求外腦的支援和幫助。全國各地很多具備一定分析、管理和籌劃能力的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構比比皆是，可以在某個(gè)時(shí)期或某個(gè)項目上借助專(zhuān)業(yè)機構的資源和力量，提供方案、制度，甚是是模板，而且通過(guò)咨詢(xún)過(guò)程中的充分溝通與協(xié)作，企業(yè)自身的財務(wù)隊伍也會(huì )得到提高和鍛煉。
三是，必要的時(shí)候，企業(yè)內部可以根據具體需求采購一些實(shí)用型的商業(yè)智能(BI)管理分析工具，以便實(shí)時(shí)掌握一些關(guān)鍵的數據、指標。如Power-BI、智澤華、用友等。當然，以上手段完全可以結合使用，相得益彰。而只有這樣，企業(yè)的財務(wù)管理工作才會(huì )逐步發(fā)揮威力，走上正軌，企業(yè)的各項工作也會(huì )從中獲得更大的收獲和成效。
相關(guān)資料：
《基業(yè)長(cháng)青》
推薦理由：對于極少數的堪稱(chēng)卓越的中國企業(yè)，本書(shū)提供了建立百年基業(yè)的方案;對于絕大多數中國企業(yè)，本書(shū)制造了一個(gè)夢(mèng)想——有夢(mèng)，總比沒(méi)有強。
專(zhuān)家點(diǎn)評：
作者曾對西方和日本存續時(shí)間較長(cháng)的企業(yè)展開(kāi)過(guò)廣泛的調查，他們發(fā)現，只有18家企業(yè)可稱(chēng)得上他們定義為"高瞻遠矚"的公司，即那些倍受推崇、影響廣泛的業(yè)界翹楚，那些領(lǐng)袖輩出、產(chǎn)品和服務(wù)多樣、至少有五十年歷史，而且，長(cháng)期業(yè)績(jì)突出的公司。
雖然這些公司分別在各行各業(yè)，柯林斯和波拉斯卻發(fā)現他們有著(zhù)某種共性，而這些共性往往異于人們頭腦中優(yōu)秀公司的傳統形象。他們發(fā)現，這些"高瞻遠矚"的公司都有如下特征：
他們并不一定肇始于一個(gè)偉大的商業(yè)思想;他們并不一定有偉大的、有魅力的領(lǐng)導;他們有務(wù)實(shí)的理想主義;
他們相信并堅持一系列指導人們行為的核心理念，但對他們來(lái)說(shuō)，這些理念不一定有對錯之分;在歷史發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，他們不怕追求膽大包天的目標;他們不去勞神于擊敗對手，而是關(guān)注于挑戰自我;他們有教派一般的文化;他們由內部培養出來(lái)的領(lǐng)導人引路。
本書(shū)在美國上市后，上述結論讓不少管理者大跌眼鏡，因為在那時(shí)，媒體總會(huì )拜倒在有遠見(jiàn)、有魅力的商業(yè)領(lǐng)導腳下，讓人們相信只有這些人才能引領(lǐng)企業(yè)走出困境。但是，當這些人物退出舞臺后，企業(yè)卻不能持續成功了。
在中國，確有人能快速致富，卻鮮有人能有遠見(jiàn)、有勇氣承諾公司成為"高瞻遠矚"的公司。因為"高瞻遠矚"的公司意味著(zhù)有核心的理念，并輔之以強健的結構、流程和系統。在我看來(lái)，今日中國商界人士，大多雄心勃勃，闖勁十足，但對成就"高瞻遠矚"的公司缺乏遠見(jiàn)卓識。他們的認識還只停在口中，如何行動(dòng)卻不甚了了，而《基業(yè)長(cháng)青》中總結出來(lái)的經(jīng)驗教訓足以供他們受益匪淺。
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