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人才梯隊培養計劃
時(shí)間過(guò)得真快，總在不經(jīng)意間流逝，很快就要開(kāi)展新的工作了，做好計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！相信大家又在為寫(xiě)計劃犯愁了吧？以下是小編為大家整理的人才梯隊培養計劃，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
人才梯隊培養計劃1
文件編號：
一、目的
為了建立和完善多元化人才引進(jìn)渠道，合理的利用現有人力資源，充分發(fā)揮企業(yè)人才競爭機制，調動(dòng)廣大職工的學(xué)習和工作積極性，給我公司職工提供一個(gè)發(fā)展和晉升的平臺，并為公司戰略性培養和儲備梯隊人才，經(jīng)公司研究決定，特制定本方案。
二、范圍
1、內部選拔范圍：凡是張家港市第一人民商場(chǎng)有限責任公司在職員工，只要符合缺少崗位之任職要求，都有機會(huì )參與競爭，并且在同等條件下，內部員工優(yōu)先。
2、外部招聘：根據公司人力資源規劃以及崗位需求，符合要求之應聘者，必須首先經(jīng)儲備培訓。
三、方案細則
1、內部員工儲備、晉升基本條件：
1.1在公司工作績(jì)效優(yōu)秀，無(wú)不良工作記錄；1.2在本職崗位上成績(jì)優(yōu)異；
1.3在工作過(guò)程中，表現出強烈的成長(cháng)欲望，并具有高度的忠誠度；1.4可塑性高之員工優(yōu)先；
1.5特殊人才的引進(jìn)、儲備由董事長(cháng)確認后可予執行。2、梯隊人才儲備原則
2.1向上原則：所有被儲備、培訓人員須向現有職位上級職位培訓，不能向下培訓，不提倡同級平調；
2.2下級優(yōu)先原則：對于同一崗位的預備儲備，如果出現多位競爭者，雷同情況下則現職位低者優(yōu)先；
2.3內部?jì)?yōu)先原則：對于同一崗位的預儲備，如果出現內部、外部多位競爭者，則優(yōu)先考慮內部人員，而外部應聘者優(yōu)先考慮新空出職位；
2.4工齡優(yōu)先原則：對于同一崗位的預儲備，如果出現內部多位競爭者，則本單位工齡長(cháng)者優(yōu)先考慮。
3、根據公司發(fā)展規劃，每年年初由人力資源部制作人力資源規劃，儲備梯隊人才數量須歸于人力資源規劃的內容。
3.1每年6月和12月底之前，各個(gè)部門(mén)須有明確的崗位分析與人員需求初步計劃；
3.2各部門(mén)的人力資源計劃須符合公司發(fā)展規劃，并經(jīng)公司領(lǐng)導審批確；
3.3組織結構中基層職位按照即時(shí)招聘、即時(shí)培訓上崗執行，不予儲備培訓；各個(gè)部門(mén)的儲備梯隊人才計劃數量不得超過(guò)部門(mén)現有管理人員數量的'30%；
3.4公司儲備梯隊人才總數量以及具體分布由人力資源部綜合掌控，但總人數不超過(guò)公司總管理崗位的40%；
4、儲備梯隊人才名單產(chǎn)生
4.1內部?jì)涮蓐犎瞬琶麊慰捎蓛煞N方式產(chǎn)生：自薦和部門(mén)推薦。凡是符合本方案第三款第1條之基本條件者，均可自薦。部門(mén)主管也可根據員工表現與考核結果，推薦本部門(mén)員工被推薦者經(jīng)面試、筆試合格后進(jìn)入儲備人才梯隊。推、自薦者須填寫(xiě)完整的《梯隊人才推（自）薦表》，報人力資源部，由人力資源部安排后續面試、筆試；
4.2外部?jì)涮蓐犎瞬�，應聘者�?jīng)面試、筆試合格，可納入儲備；
5、儲備梯隊人才名單確認
5.1所有儲備梯隊人才名單經(jīng)人力資源部背景調查后，其中背景調查包括：
1）儲備梯隊人才條件是否符合；
2）內部產(chǎn)生的儲備梯隊人才考核成績(jì)、所受培訓時(shí)數以及培訓考核情況，《員工檔案》中記錄之員工工齡、獎懲記錄、學(xué)歷等；并在人數比較多的情況下，按總成績(jì)排名；
5.2經(jīng)人力資源背景調查的儲備梯隊人才，須提交公司副總級以上會(huì )議審議。審議通過(guò)后，正式成為儲備梯隊人才。
6、儲備梯隊人才的培訓、工作、考核以及代職、晉升
6.1所有儲備梯隊人才按照人力資源部排定的培訓計劃執行，有考核的，必須接受考核，并考核成績(jì)直接影響最終晉升與否；
6.2所有儲備梯隊人才由人力資源部直接負責，但是儲備梯隊人才在人力資源部安排到部門(mén)實(shí)踐培訓的時(shí)候，必須服從現場(chǎng)部門(mén)主管的指揮，部門(mén)主管的任何反饋，直接對儲備梯隊人才的最終晉升與否產(chǎn)生影響；
6.3儲備梯隊人才的培訓分為理論與實(shí)踐兩種方式。實(shí)踐培訓指導思想為：儲備梯隊人才在實(shí)踐培訓時(shí)，由公司在需培訓的課別安排合適的“師傅”結成師徒關(guān)系，由師傅在實(shí)際工作中進(jìn)行幫帶培訓。師傅的帶訓成績(jì)列入“師傅”的年終考核、晉升依據；
6.4師徒關(guān)系結成后，儲備梯隊干部的具體培訓內容由人力資源部統籌安排，并訂出在一段時(shí)間內達成的目標，各部門(mén)須予以積極配合；
6.5“師傅”的反饋將直接影響儲備梯隊人才的晉升；
6.6本文件規定，張家港第一商場(chǎng)以及各附屬單位之儲備梯隊人才，每半年考核、晉升一次。分別為每年3月、9月�？己私Y束后，成績(jì)合格者于次月開(kāi)始給予代職，晉升。不合格者，退回原崗位或解除勞動(dòng)關(guān)系。
6.7儲備梯隊人員所有受訓，考核，獎懲，由人力資源部培訓專(zhuān)員記錄于每人的《員工培訓檔案》中。
7、儲備梯隊人才的管理
7.1儲備梯隊人才在受訓過(guò)程中，凡根據《員工手冊》或《獎懲制度》，被懲罰B級以上者，立即回到原崗位，從儲備梯隊人才隊列中除名，外部招聘的儲備梯隊人才解除勞動(dòng)關(guān)系。
7.2儲備梯隊人才在受訓過(guò)程中，按照公司《員工手冊》被獎勵者，將被在最終考核中，給予加分。建議原則為：加分比例=一般員工獎勵分值的兩倍。
四、相關(guān)文件
1、《梯隊人才推（自）薦表》
2、《員工培訓檔案》
五、文件說(shuō)明
1、本文件自發(fā)布之日起生效
2、本文件的解釋權歸人力資源部
人才梯隊培養計劃2
一、后備人才梯隊建設概要
�。ㄒ唬┙ㄔO類(lèi)別
1、針對現職高層管理者——“火車(chē)頭計劃”
2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——“接班人計劃”
3、針對中層梯隊人才（在職骨干員工）——“精英計劃”
�。ǘ┙ㄔO目的
1、將一批有發(fā)展潛質(zhì)的人才納入人力資源開(kāi)發(fā)體系，通過(guò)實(shí)施基于公司發(fā)展戰略的培養計劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規范后備人才梯隊的培養工作，建立后備人才的造血機制。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養新干部的問(wèn)題。
�。ㄈ┙ㄔO原則
1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。后備管理人才培養工作原則上至少每?jì)赡觊_(kāi)展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由實(shí)施主體單位制定、公司各部門(mén)及子公司作為培養基地，共同實(shí)施培訓工作。
4、人才共享，推薦部門(mén)優(yōu)先選用的原則。推薦部門(mén)因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒(méi)有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個(gè)性”。需要體現層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系統性。
�。ㄋ模┙M織形式
1、公司人力資源部負責組織實(shí)施后備人才培養工作，并為各部門(mén)人才培養工作提供支持。
2、各部門(mén)負責所在部門(mén)的后備人才培養，并配合人力資源部實(shí)施相關(guān)人才培養工作。
二、后備人才梯隊建設程序
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●智慧、監督力、自信、主動(dòng)積極、果斷
2、甄選程序
1）【報名】由個(gè)人自己報名（填寫(xiě)《后備梯隊推薦表》、人數不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應當遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養工作科學(xué)化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節：
●基本資格條件篩選【人力資源部組織】
●職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時(shí)進(jìn)行】
●能力潛質(zhì)考核：無(wú)領(lǐng)導小組討論（哈佛商學(xué)院MBA案例分析與討論）、“就職
演說(shuō)”【分中層梯隊人才梯隊培養方案和高層梯隊兩個(gè)群體，按照安排組別進(jìn)行，題目進(jìn)行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門(mén)和公司領(lǐng)導相關(guān)方共同參與考評】
3）【復選】高層領(lǐng)導面談
4）【公示】甄選過(guò)程應公開(kāi)、公正，選拔結果將通過(guò)公司OA平臺公示，且公示時(shí)間不應少于一周。
5）【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫。
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三、后備人才梯隊建設培養實(shí)施
�。ㄒ唬┡囵B原則
人才梯隊培養計劃
所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱(chēng)為梯隊。為的就是避免人才斷層。意義及必要性編輯
人才梯隊建設能夠引導企業(yè)從企業(yè)內部和市場(chǎng)中發(fā)現優(yōu)秀人力資源在職研究生人才，在實(shí)踐中培養大批人才，同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng )造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰略目標提供堅實(shí)的.人才保障。
人才梯隊建設將幫助企業(yè)實(shí)現四個(gè)方面的轉變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動(dòng)地依據工作崗位需要選拔人才，向主動(dòng)地依據戰略發(fā)展需要
選拔人才轉變；從出現缺口再來(lái)應急的低層次人才運作，向重視內部選拔關(guān)鍵人才，外部引進(jìn)儲備戰略型人才、管理型人力資源在職研究生人才轉變；從滿(mǎn)足企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，向滿(mǎn)足企業(yè)獲取未來(lái)競爭優(yōu)勢的高度培養人才轉變；從幾個(gè)部門(mén)、少數人才的培養，向各個(gè)層次、各個(gè)序列的人才培養轉變。
更為重要的是，人才梯隊建設是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程，必須與企業(yè)的人力資源戰略密切結合，與企業(yè)發(fā)展戰略和人才規劃保持一致；人才梯隊建設是一個(gè)長(cháng)期的工作人力資源在職研究生，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設需要根據人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養與管理機制；人才梯隊庫還要定期進(jìn)行人才更新管理，保證人才庫動(dòng)態(tài)發(fā)展。
系統模型編輯
人才梯隊建設的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個(gè)部分。這五個(gè)組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運作的。
“人才梯隊資源池”就像一個(gè)魚(yú)塘，“人才區分機制”就是選魚(yú)苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚(yú)，“人才選拔機制”就像從魚(yú)塘中撈魚(yú)，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚(yú)塘負責人的激勵。
相關(guān)原則編輯
后備人員隊伍建設須遵循以下原則：
(一)德才兼備原則。既要注重個(gè)人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務(wù)水平和工作實(shí)績(jì)。
(二)公開(kāi)選拔原則。通過(guò)公開(kāi)競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內擇優(yōu)選拔人才。
(三)結構優(yōu)化原則。以?xún)?yōu)化專(zhuān)業(yè)結構為核心，兼顧知識和年齡結構的優(yōu)化，形成合理人才梯隊。
(四)優(yōu)勝劣汰原則。后備人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，結合年度考核情況，每年進(jìn)行一次調整。
(五)滿(mǎn)足發(fā)展需要原則。結合公司、企業(yè)發(fā)展戰略，統籌規劃后備人員梯隊建設，符合公司或企業(yè)的發(fā)展對人才的需求。
相關(guān)誤區編輯
在現代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在以下幾方面：
1、“人盯人”的后備計劃：
即一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開(kāi)，接班人才有機會(huì )得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦
后備人才遲遲得不到提拔，反過(guò)來(lái)又會(huì )認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過(guò)小、目標性過(guò)于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會(huì )感覺(jué)喪失了發(fā)展機會(huì )，隨之帶來(lái)的就是消極怠工。
2、似是而非的后備人才評價(jià)標準：
企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價(jià)標準，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專(zhuān)學(xué)歷；年度績(jì)效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒(méi)有針對性。
3、“伯樂(lè )”與“千里馬”：
國內企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴(lài)于上級領(lǐng)導者，如果上級領(lǐng)導者不能公開(kāi)、公正、公平的選拔，如此一來(lái)就有可能出現“千里馬”長(cháng)期埋沒(méi)的現象。此歸根到底，就是沒(méi)有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。
如何建設編輯
根據多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結出五條原則，公司可據此建立繼任管理系統，以培養穩定可靠的領(lǐng)導人后備梯隊。
原則一：專(zhuān)注于發(fā)展
這里的基本原則是，繼任管理必須是一個(gè)以領(lǐng)導力發(fā)展為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎。傳統的領(lǐng)導力發(fā)展項目總是期望以幾次培訓活動(dòng)達到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時(shí)，讓未來(lái)的領(lǐng)導人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”。
原則二：確定關(guān)鍵崗位
繼任管理規劃通常只專(zhuān)注于最頂層的少數幾個(gè)崗位，而領(lǐng)導力發(fā)展規劃則往往從中層管理者開(kāi)始。將這兩項職能整合成一個(gè)體系，可以幫助企業(yè)從長(cháng)遠考慮，將中層管理者，甚至部門(mén)主管以下級別的管理者培養成為綜合型管理者。例如，實(shí)耐格產(chǎn)品公司將廠(chǎng)長(cháng)的職位視為關(guān)鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會(huì )負責管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區關(guān)系。
原則三：過(guò)程透明化
過(guò)去，公司高層對繼任規劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車(chē)道的員工失去干勁。從CEO的角度來(lái)看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因為他可以在最后關(guān)頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績(jì)效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會(huì )讓員工更加努力地工作。
原則四：定期考量進(jìn)展
只知道誰(shuí)可以替代CEO是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。例如，在禮來(lái)制藥，管理者會(huì )追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規劃已經(jīng)培養了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對于總監及以上的職位，系統會(huì )顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門(mén)還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標的數據，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比。
原則五：保持靈活性
老式的繼任規劃相當刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實(shí)踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內容進(jìn)行持續改進(jìn)。它們根據各個(gè)部門(mén)主管和參與者的反饋對繼任管理系統進(jìn)行改進(jìn)和調整，監控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習。實(shí)際上，盡管我們研究的這些最佳實(shí)踐公司都很成功，但它們中沒(méi)有一家認為自己的繼任管理系統可以在不經(jīng)改進(jìn)的情況下運行一年以上。
建設步驟編輯
首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專(zhuān)業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專(zhuān)家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說(shuō)明書(shū)和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來(lái)。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家小組討論，通過(guò)則可實(shí)施。
其次，召集公司管理人員開(kāi)會(huì )，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門(mén)負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門(mén)負責人及時(shí)將計劃貫徹落實(shí)到部門(mén)中去，在全公司形成一個(gè)人才培養造勢。
再次，部門(mén)經(jīng)理根據符合梯隊成員條件對員工進(jìn)行考察，并計劃培養人數量及時(shí)間，并把此工作納入對部門(mén)負責人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫(xiě)成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。
最后，根據制度實(shí)行人才培養和選拔，對梯隊成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓的及時(shí)安排培訓，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jì)的雙贏(yíng)舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結構。而這種職位上升的過(guò)程也將給員工們很大的精神滿(mǎn)足。自覺(jué)的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過(guò)程也是企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)的過(guò)程。
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