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HR管理15篇[必備]
HR管理1
深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀的知識經(jīng)濟正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結構封閉、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應國際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認識文化對人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來(lái)塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。
一、 華人企業(yè)的文化特征
關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問(wèn)題有不少的學(xué)者進(jìn)行過(guò)研究，總結學(xué)者的研究成果，筆者認為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩(shī)書(shū)繼世長(cháng)”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業(yè)雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創(chuàng )始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受?chē)栏竦某钥嘤柧�，并且在基層鍛�?一段時(shí)間才能獲得提拔。
第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國社會(huì )的各級組織中，家無(wú)疑是最重要的部分，企業(yè)、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會(huì )被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會(huì )的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著(zhù)家庭企業(yè)的特征：權力由“家長(cháng)”———財產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據；下級對上級過(guò)分依賴(lài)和絕對服從；上級對下級實(shí)行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續，自己創(chuàng )建的事業(yè)交由子女繼續經(jīng)營(yíng)等等.
第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導者的主觀(guān)判斷和情感好惡經(jīng)常占據主導地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀(guān)的理性和規范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來(lái)決定的，謹慎細致的企業(yè)家創(chuàng )辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導。
第四，企業(yè)內部信任不足，充滿(mǎn)防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì )中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會(huì )對財產(chǎn)權沒(méi)有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學(xué)者弗郎西斯·福山認為，中國是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì )，世界范圍內的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來(lái)需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì )交際圈為基礎的外部關(guān)系網(wǎng)。
二、21世紀的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問(wèn)題。當前，華人企業(yè)在傳統文化和現代文明之間面臨著(zhù)五個(gè)兩難的選擇：
第一，儒家文化與創(chuàng )新思維的博弈。知識經(jīng)濟的特征之一就是創(chuàng )新，創(chuàng )新的知識才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤。而創(chuàng )新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說(shuō)的“父母在，不遠游”、“過(guò)猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰。
第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì )的企業(yè)”的博弈。傳統的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權和重要職位一般交由親屬擔任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財富和家族的根基，企業(yè)內部是一個(gè)封閉的系統。而在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識不斷加強、文化素質(zhì)、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀(guān)與個(gè)性理念文化的博弈�！凹议L(cháng)式”的領(lǐng)導風(fēng)格往往導致華人企業(yè)家注重對本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀(guān)的管理，強調統一性和協(xié)調性，重視企業(yè)的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì )遭到員工“抵制”。
第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業(yè)主們強調員工的個(gè)人發(fā)展與利益應服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經(jīng)濟給企業(yè)的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個(gè)人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。
第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業(yè)，無(wú)疑，員工業(yè)績(jì)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導人的主觀(guān)色彩，員工的知識和能力權重也不如社會(huì )關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時(shí)代，激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變?yōu)榉謾嗟�、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò )模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來(lái)越強調靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規章與制度依據，由主觀(guān)的“人治”走向客觀(guān)的“法制”。
三、企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響
企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著(zhù)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響作用。
第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過(guò)何種機制傳達他們的意見(jiàn)和體現他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導致了兩類(lèi)不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。
第二，企業(yè)文化對人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內的流動(dòng)。傳統意義上的人事活動(dòng)如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。
首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學(xué)著(zhù)名企業(yè)文化專(zhuān)家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書(shū)中說(shuō)：“如果建設了一個(gè)大家共同認同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀(guān)，有了高度認同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì )降低�！豹毺氐钠髽I(yè)文化無(wú)異于一塊“金字招牌”，標志著(zhù)企業(yè)的性格特征，吸引著(zhù)脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時(shí)將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開(kāi)宣稱(chēng)只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現其倡導“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂(lè )”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀(guān)。
其次，企業(yè)文化對人力資源內部流動(dòng)的影響。人力資源管理內部流動(dòng)的標志表現為人員流動(dòng)速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無(wú)一不體現著(zhù)公司的管理文化。中華文化強調長(cháng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導一般年紀大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(cháng)。在績(jì)效評估方面，其衡量標準也反映著(zhù)企業(yè)的文化導向。在一些華人企業(yè)中，績(jì)效考核結果與員工的實(shí)績(jì)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀(guān)因素的影響。從在培訓方面來(lái)看，傳統的企業(yè)培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎上，逐級提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。
最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過(guò)“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現人員的“流出”，這種人力資源政策無(wú)疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來(lái)”“去”自由，在經(jīng)濟不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來(lái)渡過(guò)難關(guān)，也使員工有“危機感”。但在華人企業(yè)里，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對于業(yè)績(jì)不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。
第三，企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著(zhù)企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個(gè)人發(fā)展、強調組織內競爭的企業(yè)會(huì )以個(gè)人績(jì)效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業(yè)會(huì )以團隊績(jì)效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的'工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò )化的組織中，查爾斯·漢斯稱(chēng)為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色�！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對這類(lèi)員工支付報酬。
第四，企業(yè)文化對工作系統的影響。工作任務(wù)是工作系統的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內生于企業(yè)哲學(xué)的基礎，影響員工間人際關(guān)系，也影響對工作任務(wù)的界定。如在強調團隊合作與協(xié)調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團隊工作任務(wù)的考核將成為評價(jià)個(gè)人績(jì)效的主要依據。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì )分配員工具有挑戰性的工作，并且使工作內容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。
四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐
第一，建立參與型和學(xué)習型組織，增強員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應轉變觀(guān)念，通過(guò)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)內部應建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見(jiàn)能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業(yè)還應在知識獲取、利用和開(kāi)發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發(fā)展中的獨特作用，運用群體的智能進(jìn)行創(chuàng )新，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng )造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習氣氛。加強組織學(xué)觀(guān)點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學(xué)!""#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。
第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(cháng)遠的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀(guān)印象為依據的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jì)考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì )化，實(shí)施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來(lái)管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來(lái)推動(dòng)，靠規章制度的力量來(lái)管理�！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權利交接，而是經(jīng)過(guò)了長(cháng)時(shí)間的考驗。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏(yíng)得了眾股東的信任和支持。
第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿(mǎn)足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應重視人與人之間的差異，獎勵高業(yè)績(jì)的員工；鼓勵團隊精神和創(chuàng )新，將向個(gè)人支付報酬與向團體支付報酬結合起來(lái)，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計劃。同時(shí)重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質(zhì)激勵，能立竿見(jiàn)影地取得實(shí)際效果，但是從長(cháng)期來(lái)看，它對員工的激勵是有限的，因此企業(yè)也必須重視內在報酬對員工長(cháng)期業(yè)績(jì)的影響�！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說(shuō)明了精神激勵對企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應向“學(xué)習型”組織努力，培育內部不斷學(xué)習的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規劃，協(xié)助其實(shí)現人生目標。企業(yè)還應重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續發(fā)展的戰略資源之一。
第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jì)效。!"世紀，人們越來(lái)越重視自身價(jià)值的實(shí)現，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng )造性、實(shí)現個(gè)人潛力的舞臺。企業(yè)必須轉變觀(guān)念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標和個(gè)人的目標結合起來(lái)，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業(yè)的整體績(jì)效。
HR管理2
1、創(chuàng )業(yè)階段
挑戰： 生存
特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調整糾偏和商業(yè)模式不確定，團隊成員不穩定是正常的。這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰；靈活面對各種不確定性；協(xié)助團隊成員適應老板的領(lǐng)導風(fēng)格。
2、運作階段
挑戰：快速發(fā)展
特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規�？焖贁U大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速復制以及被證明的能力。除了持續面對招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規范HR制度，例如薪酬、績(jì)效、員工入職體系等，讓組織在穩定中快速發(fā)展。
在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數量增加，溝通成效、創(chuàng )業(yè)精神容易被稀釋?zhuān)蓡T背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段
挑戰：建立組織的核心競爭力，保證企業(yè)穩定長(cháng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(cháng)青
特征：這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉變?yōu)閳F隊的作用，由事件驅動(dòng)的管理模式轉變?yōu)閼鹇阅繕思坝媱濖寗?dòng)的'管理模式。老板文化更要轉變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強化。
此時(shí)HR總監要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設及人才品牌建設。
4、變革階段
挑戰：沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競爭力，只有持續變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理
特征：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開(kāi)放帶來(lái)很多機會(huì )，但也持續推升人力資源成本和競爭壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存
這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀(guān)的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。
HR管理3
1、倉促招聘
匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行;如要增設新職位，更應提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘管理。
2、光環(huán)效應
在招聘時(shí)，可能會(huì )由于應聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應產(chǎn)生的不良后果，需向應徽者索取一些他自己已準備的報告，或近期的工作總結，作為評估能力的客觀(guān)依據。
3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人
不要為了符合應聘者的能力，而把職位提高至超出本來(lái)的要求。為了避免聘用資歷過(guò)高而最終可能厭倦或離開(kāi)的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細則，并在招聘時(shí)以它為范本。
4、提出假設性的問(wèn)題
可提出“如你的意見(jiàn)在董事會(huì )上受到批評，你會(huì )如何應付?”等問(wèn)題，以取替直接了當的提問(wèn)：“你如何堅持自己意見(jiàn)?”間接提出問(wèn)題，較之于一個(gè)暗示“正確”答案的提問(wèn)，更容易獲得準確的信息。
5、說(shuō)話(huà)過(guò)多
不要將特定的面洽時(shí)間，用來(lái)拼命推銷(xiāo)公司的應聘的職位，而又不認真的評估應聘者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的`反應。適當地分配面試時(shí)間，以90分鐘作詳細的傾談;其中15%時(shí)間用來(lái)介紹公司和職位的情況。
6、別呆坐空談
在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準確地證實(shí)或查核曾談及的內容，特別是有關(guān)數據的問(wèn)題。
7、采用歸納法
詢(xún)問(wèn)應聘者一些能具體以數據表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計分法也可有效地對應聘者作出測試。以10分為滿(mǎn)分，看他如何作自我評估。一般說(shuō)來(lái)，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現，他會(huì )給予自己打7分;而充滿(mǎn)信心的人，則會(huì )給自己打8分或9分。
8、“無(wú)意義”問(wèn)題
與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問(wèn)題，可被視對應聘者的歧視。所提問(wèn)題應與這項工作所需的能力有關(guān)，如“你是否可以加班工作和出差?”
9、冷漠不關(guān)心
與推薦人查證，可得悉應徽者過(guò)去的表現，并呆發(fā)現他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋?zhuān)硎舅峁┑男畔⒂兄谠u定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個(gè)提問(wèn)技巧是：“如果你要向這位應徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢?”
10、忽視對方雇主的挽留
優(yōu)秀應聘者可能會(huì )被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類(lèi)突發(fā)事件，詢(xún)問(wèn)應聘者會(huì )如何處理他雇主提出的條件。提醒應聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內也會(huì )離開(kāi)。
HR管理4
HR策略
領(lǐng)導者在談到組織架構、財務(wù)結果、時(shí)間管理、公司文化和他們自身的角色時(shí)，如果表達不清，就會(huì )導致員工各自猜測，公司陷入混亂。
為何會(huì )有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個(gè)問(wèn)題并不難，你只要聽(tīng)聽(tīng)這些組織的領(lǐng)導者如何講話(huà)便略知一二了�，F實(shí)中，我們可以看到許多領(lǐng)導者都喜歡說(shuō)些套話(huà)，他們總愛(ài)用豪言壯語(yǔ)來(lái)為公司指引方向，總是想當然地認為每個(gè)人都對這些含義寬泛的概念有著(zhù)相同的理解。事實(shí)上，當ceo用到這類(lèi)空洞的字眼時(shí)，他的下屬們吃不準自己是不是真的領(lǐng)會(huì )了上司的意圖。即便沒(méi)領(lǐng)會(huì )，他們也不會(huì )向ceo問(wèn)個(gè)清楚，因為他們害怕那樣會(huì )顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結果這些人就會(huì )草率盲動(dòng)，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領(lǐng)導者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng )造更美好的未來(lái)，而要實(shí)現這一目標，有效的溝通是最最重要的一個(gè)管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過(guò)對數百名ceo的研究觀(guān)察發(fā)現，領(lǐng)導者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個(gè)方面的信息：組織架構和層級、財務(wù)結果、領(lǐng)導者對其角色的理解、時(shí)間管理，以及公司文化。領(lǐng)導者在談到這些時(shí)，如果表達不清，就會(huì )導致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構是帶有感情色彩的，無(wú)論是在穩定期還是在變革期，都反映了個(gè)人的權力或影響力，尤其是當公司發(fā)生變革時(shí)，如果ceo不及時(shí)讓公司員工看清各自在組織架構上的位置，就會(huì )在公司內引起恐慌�；萜展镜目ɡ颉し茒W莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒(méi)有及時(shí)厘清那些圍繞著(zhù)“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構的改變與公司的政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導者可以在向員工闡述愿景及其由來(lái)時(shí)遵循一定的準則，傳達清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構的變動(dòng)看成是優(yōu)化資源的一個(gè)暫時(shí)性架構，并讓員工成為新戰略的積極推動(dòng)者。
現實(shí)中，還有很多領(lǐng)導者因為忽略了員工行為和財務(wù)結果之間的聯(lián)系，而且沒(méi)有很好地將財務(wù)結果作為有益的診斷和學(xué)習工具，錯失了為公司建立長(cháng)期價(jià)值的機會(huì )。有位ce0，他堅信自己的唯一任務(wù)就是對每季度的財務(wù)結果做出大膽的預測和承諾，然后不遺余力地去實(shí)現那些目標，結果他總是給銷(xiāo)售人員和財務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當的方法激勵或獎勵銷(xiāo)售團隊，最后該公司以年收入折價(jià)被別的公司收購。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財務(wù)結果當成改善未來(lái)戰略實(shí)施的診斷工具。他讓員工參與財務(wù)結果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話(huà)，而不用擔心會(huì )遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請示意見(jiàn)，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責任就是解答一切問(wèn)題。這種情況在那種創(chuàng )業(yè)型的ceo身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開(kāi)地向下屬尋求建議、意見(jiàn)和合作，他們用自己的職權來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程，努力為工作團隊找到解決問(wèn)題的最佳方法。他們通過(guò)行動(dòng)，將自己對角色的理解傳達給員工，并身體力行地予以實(shí)踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻計獻策，積極推動(dòng)了公司的前進(jìn)。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領(lǐng)導者就越不閉塞，企業(yè)戰略就更有現實(shí)根基。
很多管理者都在時(shí)間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時(shí)間，甚至想從中再多擠出點(diǎn)時(shí)間�？萍脊镜腸eo艾倫讓下屬爭分奪秒，結果他們做出了完美的標書(shū)，卻在投標中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶(hù)�！皵D時(shí)間”和“用時(shí)間”二者之間是存在著(zhù)細微的差別的，泰勒梅—阿迪達斯高爾夫公司的ceo金，在預先的大膽設想不能實(shí)現的情況下，他讓下屬別拿時(shí)間當敵人，與其擠時(shí)間，不如會(huì )用時(shí)間。他選擇了另一個(gè)可行的目標，并把最重要的環(huán)節放在首位，結果他們利用有限的時(shí)間實(shí)現了目標。領(lǐng)導者必須非常清晰地闡述目標，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。
說(shuō)到公司文化，如果ceo不能說(shuō)明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預期目標是什么，那么他們所建立的公司文化毫無(wú)意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶(hù)和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂(lè )，導致公司遭到了被出售的厄運。想要創(chuàng )建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導者必須專(zhuān)注于正確的目標，還要制造一種在市場(chǎng)上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏(yíng)取勝利的渴望，在有著(zhù)健康文化的公司里，員工們不會(huì )對公司的事一無(wú)所知，而是相信公司美好的未來(lái)有他們的一份。他們帶著(zhù)如火般的激情工作，他們每個(gè)人都知道自己該如何為公司的未來(lái)做貢獻。
如果一位ceo對他的直接下屬準確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準確傳達了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會(huì )圍繞著(zhù)一個(gè)清晰的、大家能夠準確理解的`共同愿景去工作。如此一來(lái)，不僅為公司節省了時(shí)間、金錢(qián)和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績(jì)。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何從操作層面跨越到戰略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著(zhù)人力資源部牌子卻還是依舊做著(zhù)人事部的那點(diǎn)活，部門(mén)名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實(shí)，HR常常報怨自己沒(méi)有價(jià)值，沒(méi)有地位，得不到上司的認可，我們不妨從以下三點(diǎn)來(lái)分析：
1、HR的管理必須得到高層領(lǐng)導的認同。高層領(lǐng)導是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰略結合，必須要得到高層領(lǐng)導的認同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領(lǐng)導的認可分為二個(gè)層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個(gè)比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認可的價(jià)值點(diǎn)與影響力。簡(jiǎn)而言之，跟對老板選對人。
2、HR本身必須具備較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復雜而具有創(chuàng )造性的工作，做好這些工作需要全面的戰略能力、應變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰略必須以企業(yè)戰略作為出發(fā)點(diǎn)，做到HR戰略與企業(yè)戰略相協(xié)同，做到HR的各個(gè)職能模塊之間的配合與協(xié)同。
3、HR必須具備戰略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰略層面的，如果不行，那我們怎么辦，只好在HR的某一個(gè)職能模塊盡量做到專(zhuān)家，做深做精。我們可以?huà)行淖詥?wèn)一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個(gè)英文的全稱(chēng)是什么？b、什么是SMART原則，每個(gè)英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)性？
想成為企業(yè)戰略合作伙伴，首先要清楚戰略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰略的實(shí)施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識與技能，跟對老板選對團隊。如果成為不了戰略層面，那可以在操作層面成為管理專(zhuān)家，做深做專(zhuān)做細做透。唯有專(zhuān)、精、細、強方可確保HR本身管理地位與核心價(jià)值。
困境二：如何平衡“勞”與“資”的關(guān)系
HR素有多個(gè)江湖綽號，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號呢？原因在于HR本身沒(méi)有做到良好的角色定位，當企業(yè)與員工發(fā)生爭議的時(shí)候，HR必須要從全局觀(guān)去考慮問(wèn)題，不能光從表面去解決，處理問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是以法律為依據，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學(xué)會(huì )站在一個(gè)組織全局的眼光去思考問(wèn)題，同時(shí)也要學(xué)會(huì )用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺與匯報關(guān)系。
如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風(fēng)格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問(wèn)題，關(guān)鍵要看企業(yè)處理問(wèn)題的心胸與姿態(tài)。這時(shí)，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個(gè)人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調，多點(diǎn)時(shí)間與員工溝通，了解實(shí)際情況，在自己職權范圍內做一些說(shuō)服、調解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿(mǎn)意或減少怨氣。
困境三：如何在復雜多變的關(guān)系中求生存
只要有人的地方就一定存在關(guān)系派、老鄉派、同學(xué)派，親戚派等等諸如此類(lèi)的關(guān)系網(wǎng)，大到一個(gè)社會(huì )，小到企業(yè)組織甚至一個(gè)管理部門(mén)，所以在眾多復雜多變的各種職場(chǎng)中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個(gè)方面來(lái)鍛煉自己，提高自我安全保險系數。
1、與上司保持有效溝通。上司下達的任務(wù)計劃與計劃實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題與困難必須及時(shí)有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的準確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個(gè)工作的關(guān)鍵點(diǎn)與進(jìn)程，做到計劃前雙方溝通一致，實(shí)施中相互了解與跟進(jìn)，結束后及時(shí)匯報與總結分析。
2、做解決問(wèn)題的高手。不管遇到任何問(wèn)題，首先要思考解決問(wèn)題方法與渠道，與團隊合作，集思廣益，發(fā)揮團隊的力量，切不可滿(mǎn)腹牢*，負面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績(jì)效的HR團隊。善于調動(dòng)與發(fā)揮團隊每個(gè)人擅長(cháng)與優(yōu)點(diǎn)，學(xué)會(huì )因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績(jì)效為底線(xiàn)與依據。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補而發(fā)揮團體績(jì)效與效率。
4、保證完成任務(wù)。在實(shí)施任務(wù)中務(wù)必將上司交給的任務(wù)正確的執行與落實(shí)，少一點(diǎn)借口，多一點(diǎn)方法，沒(méi)有困難要執行，有困難更要執行，學(xué)會(huì )提煉任務(wù)中的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，絕不做差不多與好好同志，嚴格要求自己，有制度但更要學(xué)會(huì )自覺(jué)與自律。
困境四：面對發(fā)展瓶頸，如何規劃自我
任何的發(fā)展都會(huì )遇到瓶頸，只是時(shí)間長(cháng)短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個(gè)人力資源管理者，我們的機會(huì )應該比其他崗位具有更多的發(fā)展機會(huì )，瓶頸并不可怕，可怕的是當我們遇到發(fā)展瓶頸時(shí)如何學(xué)會(huì )突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學(xué)會(huì )居安思危，未雨綢繆，凡事預，則立，不預，則廢。
1、跳出HR，尋找內部發(fā)展平臺。HR對公司的各個(gè)部門(mén)及工作應該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著(zhù)做企業(yè)的內部專(zhuān)職培訓師、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應鏈管理等等崗位，一個(gè)HR管理者不怕有專(zhuān)業(yè)的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無(wú)所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專(zhuān)業(yè)與技能的同時(shí)學(xué)習更多的與管理，與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識，豐富知識面與擴大崗位范圍。
2、職業(yè)轉型，面向外部發(fā)展舞臺。在企業(yè)內部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來(lái)分析自已，SWOT分析就是一個(gè)很好的工具，分析自己擅長(cháng)什么，劣勢有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內部無(wú)法滿(mǎn)足，可以嘗試職業(yè)轉型，做外部的專(zhuān)職培訓師、加入管理咨詢(xún)隊伍，擔任管理咨詢(xún)師，人力資源專(zhuān)職獵頭顧問(wèn)等等，俗話(huà)說(shuō)；樹(shù)挪死，人挪活。
當我們面對困境時(shí)，首先要學(xué)會(huì )放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無(wú)法改變，只能學(xué)會(huì )適應，如果適應不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會(huì )容易一些，如果自身的一些性格確實(shí)無(wú)法改變，也不必為此而煩惱，學(xué)會(huì )選擇自己的另一半來(lái)彌補，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊，學(xué)會(huì )選擇、學(xué)會(huì )借力，學(xué)會(huì )面對與應對的能力。
好的公司離不開(kāi)好的HR管理。
HR管理5
未來(lái)HR管理的核心問(wèn)題：效能
第一，如何基于客戶(hù)價(jià)值，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?
要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經(jīng)營(yíng)體那樣，讓每個(gè)員工成為CEO，實(shí)現自我管理和自動(dòng)自發(fā)地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關(guān)系是什么?如何真正讓每個(gè)員工成為自組織、自主的價(jià)值創(chuàng )造者，激發(fā)員工的潛能?這需要組織模式的創(chuàng )新、人力資源管理機制的創(chuàng )新。
第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?
我一直認為中國企業(yè)最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會(huì )成本浪費、人才的閑置、人的不進(jìn)步等等。我現在研究的課題也與此有關(guān)，包括企業(yè)內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。
第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。
過(guò)去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的人崗配置，而是一個(gè)系統跟另一個(gè)系統之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一是職位體系，一是勝任能力系統，實(shí)際上是在研究宏觀(guān)人力資源的崗位和宏觀(guān)人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動(dòng)態(tài)的配置問(wèn)題。我們現在最早提出來(lái)，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個(gè)組織的能力管理水平，實(shí)現職位體系跟能力系統的動(dòng)態(tài)配置。所以一個(gè)企業(yè)不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個(gè)體，更多地要研究勝任能力系統，這個(gè)系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動(dòng)態(tài)匹配效率，包括建立它們動(dòng)態(tài)匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實(shí)踐的內容。
第四，人力資源效能的評價(jià)指標體系。
什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產(chǎn)出率?過(guò)去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產(chǎn)生結果的全過(guò)程進(jìn)行管理，其中管理的要點(diǎn)是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關(guān)注的。
第五，適應現在新型企業(yè)的要求，如何進(jìn)行員工碎片時(shí)間的集成管理。
我自己是很有體會(huì )的。我早晨起來(lái)，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時(shí)候，至少帶五本雜志看。我學(xué)習補充知識、發(fā)展興趣愛(ài)好，都是利用碎片時(shí)間，因為其他時(shí)間都得上課、做項目。我認為，人要有價(jià)值地活著(zhù)，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng )造價(jià)值。所以我最近在研究“碎片時(shí)間與企業(yè)的微創(chuàng )新及持續改善”，比如員工上廁所的時(shí)候可以為公司想一個(gè)合理化建議，吃飯的時(shí)候也可以聊公司的事。把員工的碎片時(shí)間利用起來(lái)，可以產(chǎn)生微創(chuàng )新，讓創(chuàng )新無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，并且幫助企業(yè)持續改善，這個(gè)很有意思，企業(yè)會(huì )很感興趣。
第六，全面績(jì)效認可體系。
這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性調動(dòng)起來(lái)，讓對員工績(jì)效的認可無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，對員工的激勵無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng )造無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，這就是“全面績(jì)效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過(guò)程的認可，三也是最重要的，是對關(guān)鍵績(jì)效行為的認可。所以我去年提出來(lái)，中國人力資源管理，一是進(jìn)入效能管理時(shí)代，二是進(jìn)入全面認可激勵時(shí)代。
第七，知識管理。
我現在比較關(guān)注如何使個(gè)人知識公司化，如何使企業(yè)內部的經(jīng)驗能夠得到積累、繼承、創(chuàng )新，企業(yè)內部如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)知識平臺來(lái)構建人力資源的優(yōu)勢。所以我也提出，企業(yè)最大的財富不是人才，是企業(yè)擁有的知識，是“人才+知識”。過(guò)去我們說(shuō)人才是企業(yè)最大的財富，其實(shí)人才都會(huì )流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財富是人才為企業(yè)所積累的'知識。知識管理最大的功用，除了個(gè)人知識公司化，更重要的是每個(gè)員工可以借助公司的知識管理放大個(gè)人的能力，這叫人力資源的倍加效應。
第八，基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力與互補型領(lǐng)導團隊。
從提高人力資源效能的角度來(lái)講，一個(gè)組織的效能首先來(lái)自于領(lǐng)導的效能、決策的效能。我們過(guò)去一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)中國企業(yè)，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個(gè)瓶頸都是源于領(lǐng)導力不夠。所以領(lǐng)導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過(guò)領(lǐng)導力的提升來(lái)提高組織決策效率、運營(yíng)效率，通過(guò)愿景、文化、價(jià)值觀(guān)去凝聚大家，減少企業(yè)內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導;二是強調領(lǐng)導團隊的互補，通過(guò)結構的優(yōu)化來(lái)產(chǎn)生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業(yè)家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽(yáng)配”，就是優(yōu)化領(lǐng)導團隊的結構，讓他們齊心協(xié)力。
第九，人力資源的平臺經(jīng)濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。
將來(lái)很多企業(yè)可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會(huì )進(jìn)入大數據時(shí)代。人力資源共享平臺走規范化、專(zhuān)業(yè)化、標準化的路子，而企業(yè)的人力資源部門(mén)走個(gè)性化的路子，提供基于戰略、基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個(gè)性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來(lái)建這個(gè)平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產(chǎn)生的數據量如何變成人力資源產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)和決策的依據，我想在這方面做一些研究。
第十，通過(guò)勞動(dòng)組織模式的創(chuàng )新，來(lái)提高人力資源效能。
因為企業(yè)一方面要激活，另一方面要協(xié)同。比如現在移動(dòng)辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來(lái)進(jìn)行研發(fā);比如把員工變成你的客戶(hù)，把客戶(hù)變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶(hù)變成企業(yè)的研發(fā)人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專(zhuān)業(yè)化人才，企業(yè)通過(guò)什么勞動(dòng)組織方式把他們納入到企業(yè)的系統里來(lái)，用他們最精華、最有創(chuàng )造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過(guò)勞動(dòng)組織模式創(chuàng )新來(lái)整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創(chuàng )新，比如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作。這也是我們新提的一個(gè)概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用�？梢酝ㄟ^(guò)策略聯(lián)盟的方式，通過(guò)項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發(fā)生變化，企業(yè)的責任體系、考評體系也要發(fā)生變化，這其實(shí)是值得挖掘的一個(gè)方面。
以上這些，是我關(guān)心的十個(gè)問(wèn)題，我認為也是未來(lái)中國的人力資源管理需要著(zhù)重研究的十個(gè)問(wèn)題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來(lái)，中國人是絕對不會(huì )比美國人差的。
HR管理6
企業(yè)員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實(shí)物和現金。作為企業(yè)的人力資源從業(yè)者要必要對福利的知識有所了解。
1.福利對企業(yè)有什么作用？
a.改善企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；
b.增強企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競爭力，吸引并留住優(yōu)秀員工；
c.享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。
2.福利對員工有什么作用？
a.稅收的優(yōu)惠；
b.集體購買(mǎi)的優(yōu)惠或規模經(jīng)濟效益；
c.滿(mǎn)足員工的多樣化需求。
3.福利設計應該把握什么原則？
a.均等性原則：本企業(yè)成員都可享受；
b.合法性原則：符合國家的`法律法規；
c.競爭性原則：在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競爭性；
d.滿(mǎn)足員工基本需求原則。
4.福利發(fā)放有什么標準？
a.按統一標準發(fā)放；
b.節假日福利人人有份；
c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見(jiàn)；
d.福利產(chǎn)品以滿(mǎn)足員工日常生活需求為主。
5.對于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或編制企業(yè)福利手冊；
b.進(jìn)行企業(yè)福利政策宣傳；
c.定期聽(tīng)取員工的福利訴求；
d.成立員工參與的福利管理委員會(huì )；
e.設立專(zhuān)人維護和管理公共福利設施；
f.了解并借鑒同行業(yè)的福利管理措施。
員工福利的設置是企業(yè)管理的一種進(jìn)步，對提高員工工作的積極性以及對企業(yè)的認同感具有極大的作用。而HR是這項制度的制定者和實(shí)施者，關(guān)于福利管理要有自身的一個(gè)認知。
HR管理7
績(jì)效是個(gè)外來(lái)詞，是隨著(zhù)外資企業(yè)進(jìn)入中國的，但是國人的模仿、學(xué)習和在企業(yè)中的實(shí)際運用卻違背了當初設定績(jì)效管理的目的。因為很多企業(yè)只是僅僅做了績(jì)效管理的最后一小部分，績(jì)效考核，只把績(jì)效管理當作了核發(fā)獎金的一個(gè)工具。這不禁讓人想起了古人《吃燒餅的故事》。
天下未必真有只認“最后半個(gè)燒餅”的傻人，但是在當今的企業(yè)里，“只要結果”，“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的口號和干類(lèi)似傻事、提出類(lèi)似違背情理主張的卻大有人在。就讓人不得不想起了那“半個(gè)燒餅”。正是因為這樣的無(wú)理要求才有了“上有政策下有對策”的策略。于是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中一些工作人員為了提升業(yè)績(jì)，不惜使用“殺雞取卵”的手法和“坑蒙拐騙”的做法來(lái)完成所謂的任務(wù)和業(yè)績(jì)。但是當企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中遇到瓶頸的時(shí)候，回過(guò)頭看看，其實(shí)都是績(jì)效考核惹得禍。-
績(jì)效管理是一個(gè)綜合的連鎖的有后繼效應的管理工具組合。不同的企業(yè)應該根據不同的特點(diǎn)和不同的崗位使用不同的績(jì)效管理方法。我個(gè)人認為績(jì)效管理大致分三塊。-
第一是計劃管理或培養式管理，它主要適用于培養員工的的行為習慣、忠誠度及溝通能力和管理技巧。例如：某企業(yè)招聘一批應屆畢業(yè)生，準備培養成未來(lái)的企業(yè)的骨干力量，為企業(yè)三年后的擴張做好人才儲備。這個(gè)時(shí)候企業(yè)負責人和人力資源負責人對其績(jì)效管理的側重點(diǎn)應該放在，責任心、忠誠度、學(xué)習能力、出勤率等方面。避免出現一味的強調做出了多少成績(jì)，對企業(yè)有多大貢獻等方面的考核。因為企業(yè)對這個(gè)舉措是一個(gè)三年后的投資回報率考核。-
迪士尼樂(lè )園的潛在顧客培養就是一個(gè)很好的案例。在日本東京的迪斯尼樂(lè )園，每天都是人山人海。他們每年接待近20xx萬(wàn)游客，這相當于一個(gè)上海市的人口數量。而在繁華背后，是他們對游客的獨到服務(wù)。是對潛在顧客的培養。在迪斯尼樂(lè )園，當有小朋友問(wèn)話(huà)的時(shí)候，所有的工作人員必須蹲下來(lái)回答問(wèn)題，讓自己的視線(xiàn)和小客人的視線(xiàn)在一個(gè)水平線(xiàn)上。還有，公園里走失小孩是家常便飯，在日本的迪斯尼樂(lè )園里有10個(gè)收集小孩的中心。小孩一丟失，馬上就被送到附近的中心，工作人員會(huì )根據小孩的穿著(zhù)、年齡，以及膚色、口音來(lái)判斷他們來(lái)自何方，隨后在網(wǎng)上網(wǎng)下查找。很快，他們的父母就能看到走丟的孩子。而這時(shí)候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯條喝可樂(lè )呢！在迪斯尼的`愉快經(jīng)歷，會(huì )在每個(gè)孩子心中沉淀，定格在他們美好的童年記憶里。顯然，這是可以傳承的，他們的孩子，他們孩子的孩子，在童年時(shí)期都可能會(huì )被帶到這里來(lái)體驗快樂(lè )。-
第二就是過(guò)程管理也是行為管理。它是取決于績(jì)效結果好壞的一個(gè)重要環(huán)節，也是管理工作中的一個(gè)監管、梳理和指導的過(guò)程。例如：一位員工接到一項任務(wù)后，首先應該制定一套或多套的執行方案，并反饋給任務(wù)下達的主管審核可行性。然后在執行的過(guò)程中定時(shí)的向主管匯報執行的情況，而主管人員應該根據匯報的情況，及時(shí)的檢查監控，便于在執行過(guò)程中出現和目標有偏差時(shí)的及時(shí)修正。直到完成任務(wù)達到目標。整個(gè)匯報、檢查、修正的過(guò)程就是一種績(jì)效管理。對管理對象的考核要素，側重于執行力、溝通能力、計劃性等方面。-
具體使用工具可以參照：PDCA模式，在識別和運作過(guò)程時(shí)，把過(guò)程分為策劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、措施（Act）四個(gè)階段，通過(guò)這四個(gè)階段的持續循環(huán)，使過(guò)程效果得到不斷提升。 -
第三是結果管理，也是績(jì)效管理的最終環(huán)節，比較適用于工作易于量化的崗位，如生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)能、產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、成本。銷(xiāo)售部門(mén)的營(yíng)業(yè)額及利潤等。這種考核的結果是在前兩種管理的基礎上得來(lái)的。如果省略了前兩種的管理，也許我們所考核的結果是苦果。-
其實(shí)績(jì)效管理實(shí)質(zhì)就是過(guò)程的管理。沒(méi)有好的過(guò)程，很難保證有好的結果；如果有了好的過(guò)程，就一定有好的結果。
HR管理8
亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深奧復雜的HR管理的一些道理。只是人們在聽(tīng)到的時(shí)候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。
小黑羊救命：沒(méi)有無(wú)能的員工
農夫家里養了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底�！薄跋窀F人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”
就連農夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時(shí)不時(shí)抽它幾鞭。小黑羊過(guò)著(zhù)寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。
初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會(huì )，灌木叢周?chē)仢M(mǎn)了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農夫來(lái)救它們。
農夫上山尋找，起初因為四處雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，農夫看見(jiàn)遠處有一個(gè)小黑點(diǎn)，跑過(guò)去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。
農夫抱起小黑羊，感慨地說(shuō)：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”
啟示：俗語(yǔ)說(shuō)，十個(gè)指頭有長(cháng)短，荷花出水有高低。組織內部，各種類(lèi)型的員工都會(huì )有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應因人而異，最大限度地激發(fā)他們的潛能。比如讓富有開(kāi)拓創(chuàng )新精神者從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作；把墨守成規、堅持原則者安排在質(zhì)量監督崗位等。從這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有無(wú)能的員工，只有無(wú)能的HR管理者。
野羊的選擇：愛(ài)才就不要囚禁人才
天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時(shí)候，驚喜發(fā)現每家的羊群頭數都多了十幾只，原來(lái)一群野山羊跟著(zhù)家羊跑回來(lái)了。
張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來(lái)。
李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點(diǎn)，或許能引來(lái)更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進(jìn)了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進(jìn)了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒(méi)帶回來(lái)。
張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無(wú)能。一只老家羊怯怯地說(shuō)：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來(lái)，失去了自由，誰(shuí)還敢到我們家來(lái)呀！”
啟示：很多企業(yè)在留住人才的時(shí)候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過(guò)硬性措施囚禁人才。其結果是留住了人，也沒(méi)能留住心，到頭來(lái)依舊是竹籃打水一場(chǎng)空。其實(shí)，留住人才的關(guān)鍵是在事業(yè)上給予他們足夠的發(fā)展空間和制度上的來(lái)去自由。
猴子的生存：因才定崗 循序漸進(jìn)
加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發(fā)現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。
原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著(zhù)，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著(zhù)懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
啟示：如何實(shí)現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關(guān)注的問(wèn)題。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進(jìn)內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒(méi)抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進(jìn)，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。
小狗獵捕斑馬：科學(xué)分工 團隊制勝
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場(chǎng)生死搏斗。
乍一看來(lái)，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不敢懈怠。
不一會(huì )，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤(pán)中餐。
啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內部，管理者一個(gè)很重要的職能就是科學(xué)分工，根據實(shí)際動(dòng)態(tài)對人員進(jìn)行最佳配置。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會(huì )產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的.競爭中會(huì )像斑馬一樣頹然倒下。
鸕鶿罷工：滿(mǎn)足員工漸進(jìn)職業(yè)需求
一群鸕鶿辛辛苦苦跟著(zhù)一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過(guò)隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚(yú)的數量越來(lái)越少。不得已，漁民又買(mǎi)了幾只小鸕鶿，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚(yú)。很快，新買(mǎi)的鸕鶿學(xué)會(huì )了捕魚(yú)的本領(lǐng)，漁民很高興。
新來(lái)的鸕鶿很知足：只干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來(lái)的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。
一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個(gè)個(gè)蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚(yú)。漁民抱怨說(shuō)：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著(zhù)鮮嫩的小魚(yú)，住著(zhù)舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒(méi)良心呀！”一只年輕的鸕鶿發(fā)話(huà)了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)像這群老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？”
啟示：伴隨著(zhù)企業(yè)管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過(guò)渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來(lái)越注重將來(lái)的保障機制，以及精神上的享受和“自我實(shí)現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時(shí)也有小魚(yú)吃”，就反映了漸進(jìn)的職業(yè)需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。
HR管理9
第一層次：金三角
變革金三角=定位+戰略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰。
定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來(lái)世界的洞察力。
戰略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。
能力：有關(guān)如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰略受制于企業(yè)能力。
反過(guò)來(lái)講，企業(yè)戰略定位決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的.循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營(yíng)者糾結的典型問(wèn)題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。
第二層次：金三角
組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰。人才：人們都理解團隊是創(chuàng )業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
管理：包括組織架構、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。
文化：價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是團結團隊、創(chuàng )造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。
因此，我一直認為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰略的地位。
在我過(guò)去的工作經(jīng)歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業(yè)大學(xué)職能的團隊，一直是我核心團隊的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據最多的時(shí)間。
HR管理10
現在，員工對自身發(fā)展的需求越來(lái)越強烈，傳統過(guò)度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿(mǎn)足不了現實(shí)需求。而職業(yè)規劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現真正的發(fā)展。
據中國職業(yè)規劃師協(xié)會(huì )的統計表明，在近三年的中國職業(yè)規劃師培訓中，企業(yè)HR相關(guān)背景從業(yè)者的比例正不斷攀升，最近一年甚至達到了56%�，F在，員工對自身發(fā)展的需求越來(lái)越強烈，傳統過(guò)度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿(mǎn)足不了現實(shí)需求。而職業(yè)規劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現真正的發(fā)展，更幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展。掌握職業(yè)規劃的系統知識和專(zhuān)業(yè)技能，獲得職業(yè)規劃師專(zhuān)業(yè)資格，已是今天HR從業(yè)者的必備武器。
選人——從求職者的職業(yè)規劃入手
求職難，招聘更難。唐朝詩(shī)人韓愈云：“世有伯樂(lè )，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂(lè )不常有�！笨梢�(jiàn)要成為一名優(yōu)秀的招聘官是多么的不易。
某中型廣告公司的HR在招聘會(huì )上整整待了一個(gè)月，好不容易找到了三個(gè)不錯的人選，分別對三位求職者約見(jiàn)面談后發(fā)現，A工作熱情高，立志成為一名資深的平面設計師，但工作經(jīng)驗相對缺乏；B有一定工作經(jīng)驗，招來(lái)既能上手，但其因為職業(yè)倦怠而離職，工作穩定性不高；C工作經(jīng)驗豐富，業(yè)績(jì)優(yōu)秀，但期望值過(guò)高，有意將來(lái)成立一家自己的廣告公司。到底錄用誰(shuí)，讓HR左右為難。后來(lái)，此HR通過(guò)職業(yè)測評工具和結構性訪(fǎng)談分別了解了三個(gè)人的性格特質(zhì)和職業(yè)傾向性，并探討了他們的職業(yè)規劃，最終決定錄用當前工作經(jīng)驗相對缺乏，但對平面設計工作有充分興趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。
在招聘中，最核心的任務(wù)是解決個(gè)人職業(yè)定位與公司人才需求的匹配問(wèn)題，而最大的成功，也是將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的用人需求完美結合，獲得雙贏(yíng)。職業(yè)規劃是幫助個(gè)人認知、探索、規劃、實(shí)現自我的過(guò)程，其最直接的作用就是讓個(gè)人既好又快地找到職業(yè)定位，與此同時(shí)，也幫助企業(yè)將對的人放在合適的位置上。因此，對于HR來(lái)說(shuō)，如果不能很好地從求職者的應聘動(dòng)機——職業(yè)規劃入手，將很難準確地把握應聘者的真正需求，也就很難找到“對”的人。
育人——培訓需與員工個(gè)人職業(yè)規劃掛鉤
企業(yè)把員工招聘進(jìn)來(lái)以后，往往會(huì )再通過(guò)培訓等各種方式，提升員工的技能，從而提高員工的績(jì)效。
很多企業(yè)進(jìn)行培訓時(shí)，往往只是從公司的發(fā)展及當前職位需要出發(fā)安排培訓，沒(méi)有充分考慮結合員工個(gè)人的發(fā)展需求。比如企業(yè)需要項目團隊懂得溝通技巧，就安排他們參加溝通培訓，需要技術(shù)人員能往管理方向發(fā)展，于是安排管理培訓，結果往往是出錢(qián)出力卻又不討好。簡(jiǎn)而言之，培訓只有與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展直接掛鉤才有效果。
分析各個(gè)員工的長(cháng)期發(fā)展需求，將之融入到培訓需求分析中，這是企業(yè)開(kāi)展培訓時(shí)的重要舉措。舉例來(lái)說(shuō)，一名技術(shù)人員通過(guò)職業(yè)規劃預計幾年后向管理序列發(fā)展，那么在幫其明確個(gè)人中長(cháng)期職業(yè)發(fā)展規劃后，在現階段適當地把管理基礎知識納入到培訓內容中，員工自然也就能以良好的心態(tài)接受培訓了。
用人——將員工職業(yè)規劃與企業(yè)需求結合
某外貿公司新進(jìn)員工Ting做事風(fēng)風(fēng)火火，反應快、人好使，最近被幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)借去幫忙。一個(gè)多月下來(lái)，Ting漸漸有些不滿(mǎn)情緒，一來(lái)覺(jué)得自己所在的行政部老總對她不夠重視，任由其他部門(mén)的人調遣她干活，二來(lái)覺(jué)得自己像個(gè)打雜的，什么都得干，缺少成就感。接受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的公司人力資源經(jīng)理Niki及時(shí)發(fā)現了狀況，主動(dòng)找Ting談心。
Niki告訴Ting，目前公司處于快速發(fā)展期，正是用人之際，在這樣一家大型的貿易公司，各種機會(huì )很多，就看自己如何把握。只要把當前各部門(mén)的借調當成絕佳的鍛煉機會(huì )，可以多角度熟悉公司的業(yè)務(wù)，了解不同崗位的.工作職責，將來(lái)肯定會(huì )有更多的機會(huì )和更大的發(fā)展。之后，Ting改變了觀(guān)念，原來(lái)看似被利用的事很快變成了為自己累積職業(yè)資本的大好機會(huì )。Ting以積極的心態(tài)重新投入到工作中。半年后， Ting做了經(jīng)理助理，從支持部門(mén)轉到核心業(yè)務(wù)部門(mén)。
對于HR來(lái)說(shuō)，持續關(guān)注員工在職場(chǎng)中的表現，通過(guò)職業(yè)規劃意識的培養和宣導，有利于員工職業(yè)意識的轉變以及良好職業(yè)心態(tài)的形成。同時(shí)，充分考慮員工自身發(fā)展的需求、主動(dòng)幫助員工做好職業(yè)規劃，對于員工激勵、員工晉升通道以及機制的設立都是非常重要的方面。
留人——讓員工在組織內獲得職業(yè)生涯發(fā)展
有才的人留不住，沒(méi)才的人趕不走。相信很多HR都會(huì )為此感到痛苦。而幫助員工在組織內部獲得職業(yè)生涯發(fā)展，是提高員工滿(mǎn)意度和穩定性的最佳辦法。掌握職業(yè)規劃專(zhuān)業(yè)知識和技能后，這些問(wèn)題就能迎刃而解，就能夠吸納并留住真正適合企業(yè)的人才，使個(gè)人把企業(yè)當成職業(yè)發(fā)展的可靠平臺。
很多企業(yè)都認為高薪酬可以很好的留住人才。其實(shí)并不盡然。當核心人才覺(jué)得所在的組織沒(méi)有實(shí)現自己更高價(jià)值的空間時(shí)，給再高的薪水和職位，同樣還是會(huì )離職。對于有抱負的真正值得企業(yè)留住的“人才”，最為重要的就是滿(mǎn)足其職業(yè)發(fā)展需要，實(shí)現其人生價(jià)值的平臺。只有當HR有能力處理這些問(wèn)題，幫助員工做好職業(yè)規劃，并給予平臺時(shí)，“人才”才會(huì )留下。
讓員工當“老黃�！钡臅r(shí)代已經(jīng)過(guò)去。每個(gè)員工都希望在職場(chǎng)上獲得成功。為此，對于現代企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，除了做好傳統的事務(wù)性工作之外，員工的職業(yè)健康保持、職業(yè)規劃輔助、職業(yè)潛能挖掘、培養以及職業(yè)文化培育等已成為越來(lái)越重要的任務(wù)，這也給HR從業(yè)者帶來(lái)了諸多挑戰。想要成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，職業(yè)規劃已是一種必備的核心技能。取得職業(yè)規劃師專(zhuān)業(yè)資格已經(jīng)是HR從業(yè)者的必然選擇。
HR管理11
據聯(lián)合國國際勞工組織發(fā)表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問(wèn)題之一。的確，壓力問(wèn)題正成為全球討論的熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在各種壓力隨時(shí)接踵而來(lái)的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開(kāi)始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問(wèn)題，因為工作中過(guò)度的壓力會(huì )使員工個(gè)人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達3050億美元，超過(guò)500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業(yè)中20%以上的員工受到心理問(wèn)題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來(lái)源
所謂壓力，是指個(gè)體對某一沒(méi)有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的常見(jiàn)癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問(wèn)題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂(yōu)慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過(guò)度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂(lè )、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周?chē)h(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。
企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實(shí)施員工壓力管理活動(dòng)時(shí)，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會(huì )壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時(shí)間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個(gè)人職責、無(wú)法參與決策等；事業(yè)生涯開(kāi)發(fā)，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著(zhù)名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等�？梢�(jiàn)，生活中的每一件事情都可能會(huì )成為生活壓力源。
第三，社會(huì )壓力源。每位員工都是社會(huì )的一員，自然會(huì )感受到社會(huì )的壓力。社會(huì )壓力源諸如社會(huì )地位、經(jīng)濟實(shí)力、生活條件、財務(wù)問(wèn)題、住房問(wèn)題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源管理者應充分關(guān)心、關(guān)注、調查、分析員工體會(huì )到的壓力源及其類(lèi)型，從組織層面上擬定并實(shí)施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。
在實(shí)施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進(jìn)行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問(wèn)卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進(jìn)行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實(shí)的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來(lái)產(chǎn)生同類(lèi)的壓力。
1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力
�。�1）領(lǐng)導者或管理者力求創(chuàng )造高效率的工作環(huán)境并嚴格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線(xiàn)、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環(huán)境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì )緩解壓力、自我放松
�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業(yè)可開(kāi)設宣傳專(zhuān)欄，普及員工的心理健康知識，有條件的`企業(yè)還可開(kāi)設有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請專(zhuān)家作講座、報告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴重后果、代價(jià)，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。
�。�2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專(zhuān)門(mén)的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專(zhuān)職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動(dòng)，美國一些著(zhù)名公司還為有健身習慣的人發(fā)放獎金從而鼓勵健身。通過(guò)健身、運動(dòng)不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
�。�3）企業(yè)可聘請資深專(zhuān)業(yè)人士為心理咨詢(xún)員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢(xún)，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢(xún)在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會(huì )適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過(guò)程管理
�。�1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來(lái)更得心應手，減少壓力；第二，可進(jìn)行員工時(shí)間管理培訓，消除時(shí)間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓員工在個(gè)人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
�。�2）職業(yè)生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實(shí)際的期望值太高的目標，而建立現實(shí)客觀(guān)的SMART式的發(fā)展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實(shí)現的），R-realistic（實(shí)際的），T-time-based（基于時(shí)間的），可減輕如抱負受挫帶來(lái)的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需求。
�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導者或管理者應向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績(jì)效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
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想看一些關(guān)于HR的書(shū)籍，今天小編就大致推薦30本HR專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，有興趣的不妨看一下，有職場(chǎng)技能，有HR專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，有看人識人攻略......總有一款適合你。
1、《六頂思考帽》
作者：愛(ài)德華·德·博諾
推薦理由：本書(shū)是一種思維訓練模式，或者說(shuō)是一個(gè)全面思考問(wèn)題的模型。它提供“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰(shuí)對誰(shuí)錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會(huì )使混亂的思考變得更清晰，使團體中無(wú)意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng )造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng )造性。
2、《思維導圖》
作者：東尼·博贊
推薦理由：思維導圖可以應用于生活和工作的各個(gè)方面，包括學(xué)習、寫(xiě)作、溝通、演講、管理、會(huì )議等，運用思維導圖帶來(lái)的學(xué)習能力和清晰的思維方式會(huì )改善人的諸多行為表現。
3、《笑著(zhù)離開(kāi)惠普》
作者：高建華
推薦理由：作者曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做到惠普決策委員會(huì )成員。在本書(shū)中作者用平淡、樸實(shí)的語(yǔ)言講述著(zhù)惠普的種種制度、文化。他甚至教我們實(shí)用的管理技巧。沒(méi)有玄乎高深的理論，只有簡(jiǎn)單可行的方法。
4、《第五項修煉》
作者：彼得·圣吉
推薦理由：彼得·圣吉在研究中發(fā)現，要使企業(yè)茁壯成長(cháng)，必須建立學(xué)習型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學(xué)習，提升能力在本職崗位上獲得成功�！兜谖屙椥逕挕返奈屙椥逕捀爬ǖ卣f(shuō)：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習、系統思考。
5、《杜拉拉升職記》
作者：李可
推薦理由：主人公是典型的中產(chǎn)階級代表，沒(méi)有背景，受過(guò)較好的教育，靠個(gè)人奮斗獲取成功。對于職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)歷比名人傳記更好用，對于新人快速解辦公室政治，融入團隊有很好的`指導意義，已經(jīng)是職場(chǎng)新人與新員工培訓必讀本
6、《人事第一：世界500強人力資源總監訪(fǎng)談》
作者：唐秋勇 等
推薦理由：入門(mén)初級參考，重點(diǎn)企業(yè)的文化建設和人力資源的發(fā)展，適合剛入門(mén)的人力資源們來(lái)看看。
7、《管理的實(shí)踐》
作者：彼得·德魯克
推薦理由：企業(yè)管理的本質(zhì)包括“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”等幾個(gè)方面的任務(wù)，而管理的實(shí)踐一書(shū)正是將這三個(gè)方面作為貫穿整本書(shū)的主軸和精髓，并以八個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域、三個(gè)經(jīng)典的問(wèn)句以及組織的精神豐富其內涵。
8、《影響力》
作者：羅伯特·西奧迪尼
推薦理由：自出版以來(lái)，這本書(shū)就一直是最為暢銷(xiāo)的書(shū)。由于它的影響，使得勸說(shuō)成為一門(mén)科學(xué)。無(wú)論你是普通人還是為某一產(chǎn)品或事業(yè)、觀(guān)點(diǎn)游說(shuō)的人，這都是一本最最基本的書(shū)，是你理解人們心理的基石。
9、《人事總監》
作者：楊眾長(cháng)
推薦理由：一本非常不錯的職場(chǎng)小說(shuō)，比杜拉拉等都要深刻得多，語(yǔ)言犀利又不乏詼諧，本書(shū)從人力資源角度出發(fā)，以勞動(dòng)合同及實(shí)施條例為主線(xiàn)，全面、專(zhuān)業(yè)解讀企業(yè) HR 常見(jiàn)法律問(wèn)題，幫助企業(yè)HR選好人、用好人。
10、《獵頭局中局》
作者：蕭東樓
推薦理由：其實(shí)獵頭最能通俗的詮釋該如何做一個(gè)合格的HR，尤其是內在修煉。
11、《目標》
作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著(zhù)，齊若蘭譯
推薦理由：每一個(gè)優(yōu)秀的HR都必須解所在組織的business，此書(shū)用小說(shuō)的形式講述制造行業(yè)的生產(chǎn)和運營(yíng)管理，語(yǔ)言生動(dòng)，情節貼近現實(shí)，身在制造行業(yè)不懂業(yè)務(wù)的HR同學(xué)都應該補上這一課。
12、《有效管理十八項技能》(白金版)
作者：李澤堯
推薦理由：HR每天都要與人打交道，管人是最難的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的幾招學(xué)到手，你的管理也就能上一個(gè)臺階。本書(shū)就是講管理領(lǐng)域的“十八般武藝”的，既可作為人力資源管理者自我提高的讀本，更可作為員工培訓的教材。
13、《用人大師》
作者：宮惠民
推薦理由：該書(shū)深入探討GE、IBM、柯達、西門(mén)子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著(zhù)名500強公司的用人之道，并援引中國古代文化中200多條用人箴言，東西結合，是全球第一次中西文化相結合探討用人真諦的管理著(zhù)作。
14、《思考的技術(shù)》
作者：大前研一
推薦理由：有思考才有進(jìn)步。在這個(gè)激變的時(shí)代，懶于求知的人沒(méi)有生存空間。本書(shū)，大前研一將引導你怎樣思考。切換思考路徑，洞悉事物本質(zhì)，邏輯思考，系統思考，非線(xiàn)性思考!
HR管理13
一“戰略導向”是關(guān)鍵點(diǎn)
1什么是戰略導向？
所謂戰略導向，就是指凡事主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)部門(mén)一個(gè)人所做的事情必須為總體目標服務(wù)！而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)20xx年要完成5個(gè)億，那么無(wú)論什么部門(mén)，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個(gè)億的實(shí)現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實(shí)現沒(méi)有貢獻，你做這件事情有何意義？一個(gè)部門(mén)也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì )埋頭拉車(chē)，但不會(huì )在適當的時(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動(dòng)買(mǎi)單？如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。
所以，人力資源管理部門(mén)要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務(wù)的理念。
2人力資源管理如何做到戰略導向？
人力資源管理的工作要驅動(dòng)戰略的實(shí)現，人力資源管理部門(mén)的人員，特別是人力資源總監或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個(gè)務(wù)必”做足功課：
1、務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個(gè)行業(yè)有什么特點(diǎn)？這個(gè)行業(yè)的典范是誰(shuí)？為什么會(huì )成為典范？這個(gè)行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時(shí)，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰略，因為這樣才能保證讓所做的事情做對，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值。
2、務(wù)必要了解企業(yè)各個(gè)版塊的業(yè)務(wù)。比如研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好的實(shí)現價(jià)值？
3、務(wù)必要找到戰略與專(zhuān)業(yè)運作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。比如說(shuō)開(kāi)展培訓是人力資源管理的一項專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，但培訓和企業(yè)戰略之間兩者是如何關(guān)聯(lián)的，這要清楚。要保證這項專(zhuān)業(yè)活動(dòng)對驅動(dòng)戰略的實(shí)現是正相關(guān)的，即培訓做得越好越到位，對企業(yè)戰略實(shí)現的帶動(dòng)作用越大。
二“全員參與”是基本點(diǎn)
一談到人力資源管理，很多人可能會(huì )認為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導強調要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業(yè)成功。
1為什么管理者要懂人力資源管理？
如果我們人力資源管理的理念、意識和行動(dòng)，沒(méi)有貫穿到管理的日常工作當中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長(cháng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導團隊，會(huì )帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：
1、危害影響到自身的發(fā)展。因為你沒(méi)辦法帶團隊，所以部門(mén)的整體績(jì)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么？因為你所帶領(lǐng)的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門(mén)負責人或少數幾個(gè)自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
2、如果我們的管理干部不會(huì )帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個(gè)著(zhù)名的八二定律（也普遍適用于事業(yè)、機關(guān)單位）即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰(shuí)，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個(gè)核心骨干。部門(mén)人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。
現在中國企業(yè)都在強調“執行力”，但我的觀(guān)點(diǎn)不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，你來(lái)到這個(gè)崗位要做什么，這是每個(gè)職場(chǎng)中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎金？很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。當前需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來(lái)到這個(gè)部門(mén)或崗位，若領(lǐng)導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個(gè)要求——“你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”
如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì )變成一句空話(huà)。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無(wú)法成長(cháng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。
2為什么所有員工要懂人力資源管理？
現實(shí)中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導們去干吧，跟我有什么關(guān)系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要理清工作到底為誰(shuí)干。很多人沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類(lèi)的組織亂象不會(huì )象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識和主動(dòng)作為源自于人的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導干的'，一定會(huì )出現領(lǐng)導交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會(huì )，也要想盡辦法地把工作做好。
如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問(wèn)題，也不是職位怎么升遷的問(wèn)題，而是你從工作當中積累的經(jīng)驗和能力。這些經(jīng)驗和能力是多少工資和獎金都換不來(lái)的，因為它能決定你未來(lái)的生活品質(zhì)。
我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個(gè)是物質(zhì)利益的回報，一個(gè)是未來(lái)發(fā)展機會(huì )。未來(lái)機會(huì )要靠什么去獲��？要靠你的能力。能力從何而來(lái)？就從你每一件事情干好之后累積而來(lái)。如果，我們沒(méi)有自我管理的意識和主動(dòng)作為的習慣，也就是說(shuō)，背后若沒(méi)有現代人力資源管理的理念，沒(méi)有系統的人力資源管理的專(zhuān)業(yè)技能去對接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會(huì )有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒(méi)有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。
人力資源管理強，企業(yè)或單位的內部運營(yíng)才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門(mén)是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門(mén)，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時(shí)候，才能做好做強人力資源管理。
三“系統平臺”是立足點(diǎn)
人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統設計，二要有平臺思維。
什么叫系統設計？比如績(jì)效考核。搞考核為什么？它有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是驅動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現；一個(gè)目的是幫助人的成長(cháng)。既然考核要能驅動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長(cháng)，它和培訓體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績(jì)效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說(shuō)研發(fā)部門(mén)要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發(fā)部門(mén)一提出需求，人力資源部門(mén)全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實(shí)呢？研發(fā)部門(mén)的職責不清，人招來(lái)了不知怎么用，也沒(méi)有到位的考核機制，導致人浮于事。事實(shí)上是因為研發(fā)部門(mén)用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門(mén)按研發(fā)部門(mén)的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會(huì )越來(lái)越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發(fā)部門(mén)的用人需求，人力資源部門(mén)才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門(mén)及企業(yè)的成功。
什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個(gè)平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門(mén)的人很多，但只有幾個(gè)人在跳舞，其他的都是觀(guān)眾，甚至是裁判，在旁邊指點(diǎn)誰(shuí)跳得好，誰(shuí)跳得不好，那我只能告訴大家，這個(gè)平臺沒(méi)有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動(dòng)作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。
小時(shí)候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺上，樂(lè )隊在賣(mài)力，提偶人在賣(mài)力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀(guān)眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時(shí)候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒(méi)有這個(gè)舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢？人力資源管理者我想就是這個(gè)搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實(shí)現人生理想，驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。
四、企業(yè)人力資源管理運作的最大問(wèn)題
企業(yè)人力資源管理運作的問(wèn)題有三方面：
一是人力資源管理不能為企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現服務(wù)，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專(zhuān)業(yè)思維而沒(méi)有戰略考量，都不知道如何幫助企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標。
二是只有人力資源管理部在承擔人力資源管理的責任，其他人和部門(mén)是裁判，從旁觀(guān)者的角度去評判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨角戲是做不好人力資源管理工作的。
三是人力資源管理的專(zhuān)業(yè)工作是割裂的，模塊化的，而非關(guān)聯(lián)系統化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設計、培訓與職涯發(fā)展、考核與分配等是緊密相關(guān)的。只有橫縱向的系統思維及平臺化的系統運作，才能真正做好招聘這個(gè)點(diǎn)的工作。
HR管理14
國勞工部婦女局的最新統計顯示，美國51%的公司為女性所擁有，美國婦女經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益率是全美所有企業(yè)平均收益率的3倍。在我國，各行各業(yè)中職業(yè)女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業(yè)女性讓人們更多地看到了她們作為職場(chǎng)強有力的競爭者那種“巾幗不讓須眉”的獨立和堅強。在她們的身上有著(zhù)某些可貴的特有品質(zhì)。
首先，我國的職業(yè)女性的勤奮和投入是有目共睹的。
從成功動(dòng)機上看，今天的職業(yè)女性的事業(yè)成功內驅力顯然強于她們的前輩。許多職業(yè)女性工作時(shí)間都在8至12小時(shí)，對于中國女企業(yè)家工作狀況的調查顯示，每天平均做家務(wù)時(shí)間是1.6小時(shí)，平均的娛樂(lè )時(shí)間是1小時(shí)，平均睡眠時(shí)間只有6小時(shí)。她們希望以自己的能力證明自己的實(shí)力和實(shí)現個(gè)人價(jià)值。
其次，良好的人際關(guān)系。
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關(guān)系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風(fēng)險，同時(shí)還可以增強組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業(yè)女性在職場(chǎng)關(guān)系協(xié)調中，常顯示出更細致、耐心，長(cháng)于表達和溝通的特點(diǎn)。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺詞和形體語(yǔ)言背后的東西；善于通過(guò)贊美其他人來(lái)增強其信心，非常富有親和力。所以，職業(yè)女性天生具備了信息化社會(huì )所需求的、良好的人際關(guān)系能力。
第三，忍耐力和堅韌性。
一般而言，成功的職業(yè)女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅韌性。作為職業(yè)女性，她們知道必須具有更堅強的意志，才能克服重重的困難，取得最終的成功。她們中的很多人經(jīng)歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅守，直至度過(guò)難關(guān)。因為她們知道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。
第四，合作精神。
由于職業(yè)女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩定、尊重他人，同時(shí)自我約束力又強，因而她們善于協(xié)調組織內部上下左右的關(guān)系，使組織成員的`各項活動(dòng)在時(shí)間和空間上達到有機配合，產(chǎn)生一種團結一致的協(xié)作力。
第五，與生俱來(lái)的直覺(jué)力。
女性天性敏感，她們能感受到周?chē)h(huán)境很細微的波動(dòng)、潛伏的暗流或風(fēng)險，她們細膩、靈敏，有很強的直覺(jué)力。直覺(jué)能力強的人，往往能夠在機遇到來(lái)的一瞬間抓住機遇。許多職業(yè)女性憑借著(zhù)過(guò)人的直覺(jué)力抓住機會(huì )，實(shí)現事業(yè)的飛躍。
第六，關(guān)愛(ài)心。
管理學(xué)家亨利。明茨伯格在其《關(guān)于管理的十個(gè)冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關(guān)愛(ài)，需要持續穩定的關(guān)懷。關(guān)愛(ài)是一種更女性化的管理方式”。成功的職業(yè)女性往往能夠設身處地從他人的地位、立場(chǎng)來(lái)觀(guān)察、考慮、分析問(wèn)題，同時(shí)又能體會(huì )對方的感受和反應。她們會(huì )以女性特有的細致和友善去關(guān)心他人，幫助他人，并贏(yíng)得支持。職業(yè)女性常常在謀求下屬的福利和關(guān)心他們的生活方面，表現突出。
男女都做HR，作為女性的自身優(yōu)勢在哪？所謂優(yōu)勢就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優(yōu)勢是：
第一個(gè)，是堅韌，尤其是她的韌性，這點(diǎn)我非常贊同張麗琍老師的話(huà)。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務(wù)和達到目標的過(guò)程中，往往是在默默無(wú)聞中悄悄完成的。
我舉個(gè)例子，我們家孩子當兵后，我們的隔斷墻在那堵著(zhù)讓人難受，我愛(ài)人說(shuō)干脆把它拆了，我說(shuō)不許拆，講了兩三次我都沒(méi)同意。后來(lái)，我出差半個(gè)月回家一看墻沒(méi)了，她看著(zhù)我說(shuō)拆了以后還是挺好看的吧。后來(lái)我才發(fā)現只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來(lái)。所以我覺(jué)得女性的堅韌應該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅強的人，所以她們得到了大家的認可。
第二個(gè)是細膩，考慮問(wèn)題分析問(wèn)題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強100倍。男人干什么壞事她閉著(zhù)眼睛都能感覺(jué)出來(lái)，這個(gè)也是她做好工作，尤其是在面試過(guò)程中，她可以從行為語(yǔ)言和潛在語(yǔ)言中分析出你要招聘對象的內心真實(shí)世界。
第三個(gè)應該說(shuō)是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話(huà)說(shuō)男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時(shí)候這種感覺(jué)很深。
HR管理15
面試是測評企業(yè)高層管理人員和經(jīng)濟管理部門(mén)領(lǐng)導干部的管理能力的較為有效的測評方法之一。
面試測評的基礎方法是：主考對被試提問(wèn)，被試回答問(wèn)題，主考根據被試的回答給被試評分。面試過(guò)程可以概括為3個(gè)環(huán)節：即發(fā)問(wèn)與回答、追問(wèn)與回答、主考根據被試的回答進(jìn)行評分。這3個(gè)環(huán)節的特點(diǎn)，決定面試的模式。主考提的問(wèn)題是事先確定的，還是隨機的、因人而異的？追問(wèn)問(wèn)題的數量是否有劃定，是否是事先設計好的？主考的評分依據是被試回答問(wèn)題的內容，還是被試在面試過(guò)程中表現出的管理行為特征？
根據面試過(guò)程的這些特征，通常把面試分為兩類(lèi)，即結構化面試和非結構化面試，或者分為3類(lèi)，即在分兩類(lèi)的基礎上再加上半結構化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過(guò)于簡(jiǎn)略化。因此，有必要探討管理能力的測評模式，分析其有效性以及確定面試模式根據，以進(jìn)步管理能力面試測評的信度和效度。
一、管理能力的測評模式
筆者考察各地大中型企業(yè)選拔高層企業(yè)管理人員和經(jīng)濟管理部門(mén)選拔領(lǐng)導干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級、處級領(lǐng)導干部選拔和32次大中型企業(yè)的中高層管理人員的招聘活動(dòng)。在這些選拔和招聘運動(dòng)中，結構化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內容、程序、評分方法等均不完全雷同，也就是說(shuō)，有著(zhù)不同的模式。
經(jīng)分析，決定面試模式的因素主要有三個(gè)方面：
一是面試的內容，主要看試題和謎底是否確定；
二是面試的過(guò)程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考評分是客觀(guān)的還是主觀(guān)的。
這可以稱(chēng)為是決定面試模式的3個(gè)維度，分離稱(chēng)之為內容維、過(guò)程維和主考維。這3個(gè)維度都可以是持續變動(dòng)的，因此可以形成很多種面試模式。
有兩種特別的模式：一種是純粹結構化的測試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評分標準完全是客觀(guān)化的（根據被試的回答評分）。這種純粹結構化的面試的特點(diǎn)是具有高度的確定性與客觀(guān)性。
具體表當初以下多少個(gè)方面：
首先，測試的要素具有確定性。結構的概念與要素的概念是不可分的，結構化面試的基本是將被試待測的管理能力分解為一個(gè)個(gè)的要素，作為具體的測試對象，這就是測試要素確實(shí)定性。
第二，測試試題與測試要素要逐一對應，在測試過(guò)程中，不同的被試將面對相同的問(wèn)題，對這些問(wèn)題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測嘗嘗題的確定性。
第三，為了保證精確性和客觀(guān)性，要求主考根據應試者的回答評定分數，不同的回答對應評分量表上的不等同級，可以給出正確的、確定的分數。這是評分過(guò)程的確定性。當然要求主考與評委都能純熟地控制評分標準，能夠根據應試的回答給予恰當的分數。
另一種是純潔的非結構化測試。與純粹的結構化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著(zhù)充分的交互作用，主考根據被試的情況提出問(wèn)題并一直追問(wèn)，評分標準完全是主觀(guān)化的，根據被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現出的管理行為特征進(jìn)行評分。這種面試的特點(diǎn)是具有高度的不確定性與主觀(guān)性。
具體表現在以下幾個(gè)方面：
第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測評其在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個(gè)的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被試的綜合管理能力可以反應在解決問(wèn)題的過(guò)程中，向被試提出與其競聘（選）的崗位相合乎的難度的問(wèn)題，并且通過(guò)不斷地追問(wèn)來(lái)模仿其崗位工作過(guò)程，測評其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。
第三，對被試管理能力的評分，主要依據主考根據被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中表現出的管理行為特征，進(jìn)行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀(guān)斷定能力起著(zhù)決定性的作用。
事實(shí)的面試模式，既不是純粹結構化的，也不是完全非結構化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當程度結構化的�？梢愿鶕嬖噧热莸拇_定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀(guān)性程度確定面試的模式。內容的確定性，主要表現在首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題的確定性。有三個(gè)度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現在追問(wèn)的情況上，即追問(wèn)的問(wèn)題的確定性以及數目上。主考的主觀(guān)性表現在評分的依據上，即根據內容評分或是根據特征評分還是兼顧內容和特征進(jìn)行評分等幾種情況。
實(shí)踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個(gè)維度的變更，構成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：
模式一：對不同的被試問(wèn)相同的首問(wèn)，沒(méi)有追問(wèn)，問(wèn)題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標準答案相對照，根據回答出的要點(diǎn)給被試評分。
模式二：對不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)：首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標準答案進(jìn)行對比給被試評分。
模式三：主考對被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出相應的追問(wèn)，但是追問(wèn)的范疇是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容給被試評分。
模式四：對不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)；首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標準答案進(jìn)行對照，同時(shí)根據被試在回答時(shí)表現出的管理行為特征給被試評分。
模式五：主考對被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出相應的追問(wèn)，但是追問(wèn)的規模是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容，同時(shí)統籌被試在回答問(wèn)題時(shí)表現出的管理行為特征給被試評分。
模式六：主考對被試提出同樣的首問(wèn)，而后根據被試的回答提出相應的追問(wèn)，追問(wèn)的問(wèn)題有些不是當時(shí)籌備好的，是根據被試的回答有針對性地捉出的，有些答案也不事先預備。評分的主要根據，一是被試的答復，二是根據被試在回答問(wèn)題時(shí)所表示出的管理行動(dòng)特征。
模式七：主考對被試提出相同的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出一系列的追問(wèn)，追問(wèn)不是事先準備的，完全是根據被試的回答提出的，追問(wèn)的答案沒(méi)有事先準備，評分的依據，一是根據被試回答的內容，同時(shí)兼顧被試回答問(wèn)題時(shí)表現出的管理行為特征。
模式八：主考根據不同的被試，提出不同的首問(wèn)，然后根據被試的回答提出一系列的追問(wèn)，評分的主要依據是被試在回答問(wèn)題時(shí)表現出的管理行為特征。
不難發(fā)現，從模式一到模式八，面試的結構化程度在降落，非結構化程度在回升。
考察表明，在面試實(shí)際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱(chēng)為結構化面試，模式六、模式七，經(jīng)常被稱(chēng)為半結構化面試：模式八就是通常所說(shuō)的非結構化面試。
二、面試模式的公道挑選
從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測試方法。有些方法能夠用來(lái)測評不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過(guò)不同的方法來(lái)測試。一種管理能力如果可以用不同的方法來(lái)進(jìn)行測試的話(huà)，應入選擇本錢(qián)低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測評模式要與面試的測評目的和要求相匹配。
1.面試的模式與待測管理能力層次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著(zhù)，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據調查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業(yè)的副總經(jīng)理以上的高層管理崗位和經(jīng)濟管理部門(mén)處級以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多數面試的結構化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問(wèn)題的高層管理能力。所以目前普遍應用的結構化面試的方法，存在著(zhù)待測試管理能力與測試方法（模式）不匹配的問(wèn)題。
畢竟應當怎么確定面試的合理模式呢？
不同的測試模式，可以看作是測量管理能力的不同的尺子。測量工具與測量對象是否相匹配的權衡標準，是測量的信度和效度，特殊是效度。
對照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發(fā)明兩者間的對應關(guān)聯(lián)：管理能力所要解決問(wèn)題的不確定性程度與測評模式的非結構化程度是絕對應的。
這表明，待測量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問(wèn)題）與測評模式的非結構度要相適應。測評低層次的管理能力，合適采用高度結構化的面試方法，而測評高層次的管理能力，宜采用高度非結構化的方法。據此，可以做一些具體的分析。
低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問(wèn)題都是比較確定的。因而，咱們可以設計出若干具有確定性的問(wèn)題，即解決該問(wèn)題有著(zhù)確定的方法或解決問(wèn)題的答案，在面試時(shí)，向被試提出該問(wèn)題，主考依據被試對該問(wèn)題的回答與尺度答案的相一致程度來(lái)給他判分。
高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問(wèn)題，解決問(wèn)題的計劃、方案的取舍、決策的實(shí)行，都有無(wú)窮多的可能性。這種龐雜的決策問(wèn)題，很難在試題中給出有關(guān)決策的全體信息。
因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設計者也很難給出復雜決策問(wèn)題的標準答案，而只能根據被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現出的對決策問(wèn)題的敏理性、分析問(wèn)題的思路、解決問(wèn)題的措施及其可行性、翻新思維、應變能力、決策經(jīng)驗等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問(wèn)為主、以被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中的行為特征為主的非結構程度比較高的面試方法。
測試模式的選擇主要要對待測管理能力的能級（指解決不確定性問(wèn)題的能力的大�。�，而不能只照管理能力的類(lèi)型（名稱(chēng)），相同類(lèi)型的管理能力的能級可能并不相同。
在提拔、應聘口試進(jìn)程中，對被試的管理能力的測試是多方面的。不同類(lèi)型、不同能級的管理能力，需要不同的測試方式，例如在招聘管理者時(shí)，通常須要通過(guò)面試進(jìn)行測試的治理能力有：語(yǔ)言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問(wèn)題的能力、解決問(wèn)題的能力、決議能力、人際和諧才能、預感與打算能力、引導與把持能力、組織與調和能力等。
其中的語(yǔ)言文字抒發(fā)能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類(lèi)能力的特點(diǎn)是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級個(gè)別比較低，因而主要可以用結構化程度較高的方法進(jìn)行面試。
而其余的管理能力，例如人際協(xié)調能力、解決問(wèn)題的能力、決策能力等，如果其能級比較低，主要是解決比較確定的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題的決策問(wèn)題，則可以采用結構化程度較高的測試方法，假如其能級較高，主要是解決不確定程度較高的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題和決策問(wèn)題，那么就應該采用非結構化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。
2.崗位管理能力與面試模式的選擇
一個(gè)崗位的工作性質(zhì)決定崗位工作者需要具有的.管理能力。面試的目標是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個(gè)方面，一是該崗位所需要的管理能力的類(lèi)型，二是該崗位管理能力的能級大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過(guò)崗位工作分析得悉。崗位性質(zhì)可以從不同的角度進(jìn)行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。
確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類(lèi)崗位對應聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細的、斷定的，比擬輕易通過(guò)詳細的方法跟技巧出來(lái)。例如，會(huì )計核算職員、品質(zhì)測驗員、倉庫保存員、現金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請求主要是操作層面的，擁有肯定性。對這類(lèi)崗位的測試，可以采取構造化水平較高的測試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。
局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級安排的工作任務(wù)，或者根據上級的決策，落實(shí)本單位（部分）的具體工作。實(shí)現上級布置的工作，工作義務(wù)是比較具體的，然而在完成任務(wù)的過(guò)程中往往需要依據具體情形分析解決一些工作問(wèn)題或人際問(wèn)題，因此帶有一定的不確定性。大部門(mén)中層管理崗位具有這種性質(zhì)。這類(lèi)工作對應聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力、人際協(xié)調能力等。這類(lèi)管理能力的測試不宜采用結構性很強的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結構化的測試方法。
不確定型的工作崗位主要是企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導崗位。這類(lèi)崗位工作的主要職能是進(jìn)行決策。它需要根據內外環(huán)境的變化，審時(shí)度勢，做出相宜的決策。這種工作普通沒(méi)有現成的標準可以參照，主要依附領(lǐng)導者的管理決策能力和領(lǐng)導藝術(shù)，因而帶有很大的不確定性。它要求應聘者具有較強的管理決策能力、組織節制能力以及人際協(xié)調能力。
這類(lèi)能力的測試，不宜采用結構化程度較高的面試方法，而需要采用非結構化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點(diǎn)決議了面試測評模式情勢的抉擇取向，等于以結構化程度較高的面試為主，仍是非結構化程度較高的面試為主。
3.主考（組）的能力和教訓與測評模式的選擇
面試是一種主觀(guān)性很強的測評方法。即便是結構化程度很高的面試，也需要主考能夠根據被試的回答與標準答案作出疾速的斷定。非結構化程度越高的面試，對主考（組）的能力和經(jīng)驗的依賴(lài)程度就越大。主要表現在兩個(gè)方面：
第一，非結構化程度高的面試，需要及時(shí)根據被試的回答，提出恰當的追問(wèn)，追問(wèn)的應當能夠讓被試充分展現其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風(fēng)與不足。只管事先可以準備追問(wèn)的思路和若干涉備追問(wèn)，但是在面試過(guò)程中被試的回答是難以事先充分預感的，必需隨機應變，提出適當的追問(wèn)，這只有依附于主考的能力和經(jīng)驗。
第二，非結構化程度較高的面試，主要依據被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現出的管理行為特征進(jìn)行評分，給分的高低主要依賴(lài)主考（組）對被試行為特征的主觀(guān)判斷，盡管事先可能確定了管理能力強弱的行為特征的參考標準，但在實(shí)際掌握上，主要依賴(lài)主考（組）的測評能力和經(jīng)驗。因此，在確定面試的模式（結構化程度）時(shí)，必須把主考的因素斟酌在內。因此，面試的結構化程度，需要考慮要測評被試的管理能力特征（非結構性）和主考（組）的面試程度。在具體設計面試方案時(shí)，其非結構化程度可以根據這兩個(gè)因素來(lái)確定，其中的關(guān)系如表1：
表1主考能力與面試模式的選擇
強中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中羅馬數字表示面試的非結構化程度，Ⅲ為非結構化程度最高（結構化程度最低），Ⅱ表示非結構化程度其次，Ⅰ表現非結構化程度最低（結構化程度最高）�！啊痢北硎静缓线m進(jìn)行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強弱，均適合采用結構化程度較高的測評方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結構化程度較高的測試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進(jìn)行。
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