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HR管理15篇(推薦)
HR管理1
亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深奧復雜的HR管理的一些道理。只是人們在聽(tīng)到的時(shí)候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。
小黑羊救命：沒(méi)有無(wú)能的員工
農夫家里養了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底�！薄跋窀F人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”
就連農夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時(shí)不時(shí)抽它幾鞭。小黑羊過(guò)著(zhù)寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。
初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會(huì )，灌木叢周?chē)仢M(mǎn)了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農夫來(lái)救它們。
農夫上山尋找，起初因為四處雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，農夫看見(jiàn)遠處有一個(gè)小黑點(diǎn)，跑過(guò)去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。
農夫抱起小黑羊，感慨地說(shuō)：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”
啟示：俗語(yǔ)說(shuō)，十個(gè)指頭有長(cháng)短，荷花出水有高低。組織內部，各種類(lèi)型的員工都會(huì )有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應因人而異，最大限度地激發(fā)他們的潛能。比如讓富有開(kāi)拓創(chuàng )新精神者從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作；把墨守成規、堅持原則者安排在質(zhì)量監督崗位等。從這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有無(wú)能的員工，只有無(wú)能的HR管理者。
野羊的選擇：愛(ài)才就不要囚禁人才
天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時(shí)候，驚喜發(fā)現每家的羊群頭數都多了十幾只，原來(lái)一群野山羊跟著(zhù)家羊跑回來(lái)了。
張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來(lái)。
李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點(diǎn)，或許能引來(lái)更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進(jìn)了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進(jìn)了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒(méi)帶回來(lái)。
張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無(wú)能。一只老家羊怯怯地說(shuō)：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來(lái)，失去了自由，誰(shuí)還敢到我們家來(lái)呀！”
啟示：很多企業(yè)在留住人才的時(shí)候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過(guò)硬性措施囚禁人才。其結果是留住了人，也沒(méi)能留住心，到頭來(lái)依舊是竹籃打水一場(chǎng)空。其實(shí)，留住人才的關(guān)鍵是在事業(yè)上給予他們足夠的發(fā)展空間和制度上的來(lái)去自由。
猴子的生存：因才定崗 循序漸進(jìn)
加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發(fā)現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。
原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著(zhù)，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著(zhù)懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
啟示：如何實(shí)現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關(guān)注的問(wèn)題。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進(jìn)內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒(méi)抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進(jìn)，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。
小狗獵捕斑馬：科學(xué)分工 團隊制勝
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場(chǎng)生死搏斗。
乍一看來(lái)，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的.一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不敢懈怠。
不一會(huì )，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤(pán)中餐。
啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內部，管理者一個(gè)很重要的職能就是科學(xué)分工，根據實(shí)際動(dòng)態(tài)對人員進(jìn)行最佳配置。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會(huì )產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會(huì )像斑馬一樣頹然倒下。
鸕鶿罷工：滿(mǎn)足員工漸進(jìn)職業(yè)需求
一群鸕鶿辛辛苦苦跟著(zhù)一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過(guò)隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚(yú)的數量越來(lái)越少。不得已，漁民又買(mǎi)了幾只小鸕鶿，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚(yú)。很快，新買(mǎi)的鸕鶿學(xué)會(huì )了捕魚(yú)的本領(lǐng)，漁民很高興。
新來(lái)的鸕鶿很知足：只干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來(lái)的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。
一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個(gè)個(gè)蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚(yú)。漁民抱怨說(shuō)：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著(zhù)鮮嫩的小魚(yú)，住著(zhù)舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒(méi)良心呀！”一只年輕的鸕鶿發(fā)話(huà)了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)像這群老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？”
啟示：伴隨著(zhù)企業(yè)管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過(guò)渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來(lái)越注重將來(lái)的保障機制，以及精神上的享受和“自我實(shí)現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時(shí)也有小魚(yú)吃”，就反映了漸進(jìn)的職業(yè)需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。
HR管理2
知識型企業(yè)的基本特征即在于利用新知識、新技術(shù)創(chuàng )造高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，這決定了知識型企業(yè)的人力資源管理與傳統企業(yè)具有很大差異。因此，深入理解知識型企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)是e-HR系統建設的基礎。
一、 知識型企業(yè)對人力資源管理的挑戰
1、矩陣式組織與項目化運作
知識型企業(yè)內研發(fā)項目、解決方案營(yíng)銷(xiāo)、大量的客戶(hù)定制方案設計與實(shí)施等都是通過(guò)項目組織形式實(shí)現的，因此矩陣組織模式運用非常普遍。這樣就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，不斷有跨部門(mén)的項目組成立、撤銷(xiāo)，同時(shí)還存在某一員工同時(shí)跨多個(gè)項目組的情形。
同時(shí)，知識型企業(yè)一般成長(cháng)迅速，加上要面對日益多變的外部環(huán)境、復雜的客戶(hù)需求，因此，組織結構、業(yè)務(wù)流程調整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問(wèn)題在傳統組織內都是不常見(jiàn)的。
矩陣組織和持續的組織調整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門(mén)工作量大幅增加，另一方面提高了工作復雜性，且對精細化要求更高;而不斷的組織調整又往往使人力資源管理各項職能也處于經(jīng)常變動(dòng)之中。
2、人員高流動(dòng)性帶來(lái)的大量招聘需求
知識型企業(yè)員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;同時(shí)由于知識員工具有較強的自我實(shí)現意識、更加忠于職業(yè)而不是企業(yè)，很多知識型企業(yè)員工流動(dòng)率居高不下。據一項調查顯示，北京市創(chuàng )新型企業(yè)人才惡性流動(dòng)率超過(guò)20%。崗位空缺持續時(shí)間越長(cháng)，對企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的影響越大、成本越高。
激烈的人才競爭和高企的人才流動(dòng)給企業(yè)人力資源部門(mén)帶來(lái)了巨大的招聘壓力，同時(shí)知識型企業(yè)對人崗匹配的要求越來(lái)越高。
3、績(jì)效管理表現出更高的復雜性
知識型企業(yè)普遍的項目化運作模式導致績(jì)效管理復雜性提高，對于一個(gè)員工其所在部門(mén)負責人和項目團隊負責人都需對其不同方面進(jìn)行評價(jià)，而且該員工還可能同時(shí)參與多個(gè)項目，手工操作實(shí)現難度很高，而且必然成本高昂。
同時(shí)知識型員工的績(jì)效難以完全量化衡量，因此大量企業(yè)選擇目標管理的方式，注重上下級之間的就績(jì)效目標達成一致、注重績(jì)效管理過(guò)程溝通與輔導，從而保證績(jì)效目標的達成。
很多知識型企業(yè)認為目標管理是適合其管理需求的，但在實(shí)踐中卻存在諸多問(wèn)題：增加了直線(xiàn)管理者和員工的工作量，直線(xiàn)經(jīng)理缺乏必要的管理技能，績(jì)效反饋難以實(shí)時(shí)，短期效果較好但難以長(cháng)期堅持，等等。這些問(wèn)題在中國文化背景下顯得更為突出。
4、更關(guān)注員工能力開(kāi)發(fā)與HRM的系統性
很多傳統企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)集中在具體的人力資源管理職能模塊上，如薪酬發(fā)放;而知識型企業(yè)則在基本職能實(shí)現的基礎上，進(jìn)一步關(guān)注人力資源管理的系統性，尤其關(guān)注員工能力開(kāi)發(fā)，因此也稱(chēng)為“人才管理”。
很多企業(yè)建立起以能力為基礎的人力資源管理體系，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：明確崗位的任職資格或建立起素質(zhì)模型，進(jìn)一步據此建立起培訓課程體系;企業(yè)可根據任職資格對員工進(jìn)行能力評價(jià)，從而確定員工能力提升的方面;還可以根據員工績(jì)效表現分析其能力短板，也可以根據企業(yè)內部的.繼任體系、職業(yè)生涯發(fā)展規劃確定其能力差距;并落實(shí)為針對每個(gè)員工的個(gè)性化的能力提升計劃。
大多數企業(yè)卻在實(shí)踐中遭遇了上述體系難以落地執行的難題，其主要原因一方面在于執行成本較高，另一方面則是直線(xiàn)經(jīng)理、員工的參與嚴重不到位。
5、直線(xiàn)經(jīng)理和員工具有更強的自主性和參與意識
德魯克最早提出知識員工的概念，并指出知識員工具有高度的自主意識和自我實(shí)現動(dòng)機，認為增強參與是提升員工滿(mǎn)意度與工作產(chǎn)出的重要方式。在很多知識型企業(yè)，無(wú)論直線(xiàn)經(jīng)理、還是一般員工，都對人力資源管理具有更強的參與要求;反過(guò)來(lái)，人力資源部也非常關(guān)注員工對人力資源管理的滿(mǎn)意度，人力資源部門(mén)不再是一個(gè)權力中心而應當首先成為服務(wù)中心、資源中心。
6、企業(yè)高層決策對人力資源提出更高要求
有一位高新企業(yè)的老總說(shuō)，e-HR就是我們企業(yè)的ERP。這句話(huà)非常深刻地表達了知識型企業(yè)高管對e-HR的重視程度。知識型企業(yè)之間的競爭從根本上來(lái)說(shuō)是人才的競爭，因此企業(yè)高管必然重視人力資源問(wèn)題，在決策中需要人力資源部門(mén)提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績(jì)效結果、薪酬總額、關(guān)鍵崗位薪酬與市場(chǎng)水平的比較等。
二、 e-HR應對策略
下面針對上述問(wèn)題，逐一提出對應的解決策略：
1、以系統靈活性支撐矩陣組織與持續變革
這些特點(diǎn)決定了適應知識型企業(yè)特點(diǎn)的e-HR系統必須具備高度的靈活性，能夠適應知識型企業(yè)的矩陣式組織結構，適應頻繁的組織變革，能夠迅速按照組織結構調整方案進(jìn)行部署，配置崗位、人員。
立思辰是首批在深圳創(chuàng )業(yè)板上市的中國領(lǐng)先的辦公信息系統外包服務(wù)提供商，公司發(fā)展迅速，幾乎每個(gè)季度都將對組織架構、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢討和調整。因此立思辰在選型中非常重視e-HR系統的靈活性。比如，從矩陣組織來(lái)看，立思辰e-HR系統支持企業(yè)內各類(lèi)項目組織設置，方便地導入項目成員，而且不改變這些員工的正式組織屬性，在項目存續期間接受項目負責人和原所在部門(mén)的雙重管理;從組織調整方面，支持靈活的部門(mén)新增、撤銷(xiāo)、合并、劃轉等各項操作，從而保證能夠快速響應組織結構調整。很顯然，只有高度靈活、方便客戶(hù)調整配置的軟件才能滿(mǎn)足與之匹配。
2、招聘平臺讓“選對人”變得輕松
e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務(wù)性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質(zhì)甄選之中。
首先，e-HR應提供簡(jiǎn)歷庫功能。一方面，可在企業(yè)外網(wǎng)部署網(wǎng)絡(luò )招聘，應聘者在線(xiàn)填寫(xiě)資料，簡(jiǎn)歷自動(dòng)導入系統;另一方面針對企業(yè)招聘越來(lái)越依賴(lài)網(wǎng)絡(luò )招聘，系統也應提供招聘網(wǎng)站簡(jiǎn)歷導入功能，可將大量簡(jiǎn)歷迅速導入系統。
其次，系統的簡(jiǎn)歷管理將承擔大量事務(wù)性工作，例如根據企業(yè)需要設定篩選條件，自動(dòng)根據客觀(guān)條件完成簡(jiǎn)歷篩選;對于初選通過(guò)人員，可通過(guò)系統批量進(jìn)行郵件、短信通知。這些貼心的功能設計可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價(jià)值工作之中。
再次，越來(lái)越多的e-HR集成了客戶(hù)化的人才測評平臺，可將測評工具集成到招聘模塊中，應聘者登錄外網(wǎng)即可在線(xiàn)完成測評，系統自動(dòng)生成分析報告，供企業(yè)錄用決策使用。
3、讓績(jì)效管理回歸本原
如前所述，知識型企業(yè)的e-HR絕對不能滿(mǎn)足于一般性的在線(xiàn)打分，而要真正支撐績(jì)效管理的PDCA的全過(guò)程;因為前者只不過(guò)是績(jì)效考核，減輕工作量，后者才能夠將績(jì)效管理真正落地。
總體來(lái)說(shuō)，e-HR支持員工在線(xiàn)填寫(xiě)工作目標、提交直接上級審批，直線(xiàn)經(jīng)理可以在線(xiàn)修改、審批員工工作計劃;在工作進(jìn)程中，員工可以填寫(xiě)周報匯報工作完成情況，上級則可對其周報作批示和指導;在考核階段，下級可在線(xiàn)自評，上級也可在線(xiàn)完成評價(jià);而在績(jì)效反饋階段，也可以根據需要將面談內容填寫(xiě)到系統中，制定績(jì)效改善績(jì)效�？傊�，目標管理過(guò)程中是否滿(mǎn)足管理者與員工之間的持續溝通、反饋，這一點(diǎn)是衡量e-HR產(chǎn)品的關(guān)鍵。
普天設計院是中國普天集團下屬一家以通信基礎設施設計為主的高科技企業(yè)，項目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統建立起涵蓋全國各地項目部的、以KPI為基礎的績(jì)效管理信息系統，大幅度提高了員工滿(mǎn)意度。
4、推動(dòng)基于能力的人力資源管理體系落地
一般人力資源管理在能力開(kāi)發(fā)上注重的是“點(diǎn)”，首先想到的就是培訓;而在隨著(zhù)人力資源管理的深入發(fā)展，能力開(kāi)發(fā)形成一個(gè)從素質(zhì)模型到能力評價(jià)、績(jì)效管理、職業(yè)生涯與繼任管理、培訓管理的“線(xiàn)”、“面”，成為一項系統性工作。
e-HR系統必須適應這一要求，不僅僅著(zhù)眼于功能實(shí)現，更重要的是通過(guò)信息化手段實(shí)現各模塊之間的相互貫通、有機協(xié)調。此時(shí)，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴(lài)人員手工，而是自動(dòng)的過(guò)程，比如e-HR系統根據員工素質(zhì)模型評價(jià)的能力短板自動(dòng)推薦和匹配相應的培訓課程。這就將管理機制轉變?yōu)榭蓤绦械牧鞒淘谄髽I(yè)內落地，同時(shí)大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。
也就是說(shuō)，對于e-HR來(lái)說(shuō)，人力資源管理的基本業(yè)務(wù)實(shí)現是基礎，主要緩解人力資源部門(mén)的工作壓力，實(shí)現制度體系規范落地執行;而系統性則是從根本上推動(dòng)企業(yè)人力資源管理提升、支撐企業(yè)戰略。
5、促進(jìn)直線(xiàn)經(jīng)理和員工的參與管理
直線(xiàn)經(jīng)理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長(cháng)時(shí)間但卻難以落實(shí)到位。在e-HR系統支撐下，直線(xiàn)經(jīng)理更深入地參與到部門(mén)人力資源管理之中，確實(shí)承擔起主體地位。而員工則通過(guò)參與管理，獲得了更多的知情權、提高了滿(mǎn)意度。知識型企業(yè)一般都人手一臺電腦，而且具有較高的文化素質(zhì)，這些也為參與式管理的實(shí)現提供了可能。
通常來(lái)說(shuō)，e-HR系統的員工自助平臺，能夠滿(mǎn)足員工查看個(gè)人基本信息、公司制度、出勤情況、績(jì)效結果、薪酬及個(gè)稅等信息，還能夠完成加班及請假申請、培訓申請、績(jì)效目標制定及上報等業(yè)務(wù);而經(jīng)理自助平臺除完成上述與員工自助類(lèi)似的個(gè)人內容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對下屬員工的各項審批，如加班及請假審批、培訓審批、績(jì)效計劃審批，參與所轄崗位招聘過(guò)程，等等。
6、滿(mǎn)足高層決策對人力資源數據要求
在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的數據需求往往需要進(jìn)行大量的手工統計才能提供，耗時(shí)費力;在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問(wèn)題：根據企業(yè)實(shí)際需要將高層關(guān)注的各項指標集成到總裁桌面上，并以直觀(guān)的統計圖表呈現出來(lái)，高層登錄系統即可一目了然;而且這些數據實(shí)時(shí)更新，避免了滯后問(wèn)題，也大幅降低了人力資源部門(mén)的工作壓力。
另外一層意義還在于，誰(shuí)能夠為企業(yè)決策提供更有效的支持，誰(shuí)能夠將信息推送到企業(yè)高層的電腦桌面上，誰(shuí)就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門(mén)要成為企業(yè)戰略伙伴要解決的問(wèn)題之一。
三、 知識型企業(yè)e-HR發(fā)展趨勢
知識型企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造方式、運營(yíng)模式、人員特點(diǎn)等對人力資源管理提出了諸多新的挑戰，因此，企業(yè)人力資源管理應對必須從更高的層次、進(jìn)行系統化思考，或者說(shuō)這種變化不僅僅是“量變”，而是“質(zhì)變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經(jīng)提出就獲得廣泛的認可，可以說(shuō)，人才管理是人力資源管理發(fā)展的新階段。
這一背景下，e-HR不應再簡(jiǎn)單地被視作工具、手段：如美國人力資源協(xié)會(huì )(SHRM)在最近一份名為《技術(shù)改變人力資源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究報告中指出的那樣：未來(lái)企業(yè)人力資源部將不再是具體的人，而是一個(gè)系統門(mén)戶(hù)。知識型企業(yè)當仁不讓地成為這一未來(lái)的創(chuàng )造者。
總之，知識型企業(yè)人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識型企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)戰略的實(shí)現。讓知識型企業(yè)的HR先e起來(lái)!
HR管理3
企業(yè)員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實(shí)物和現金。作為企業(yè)的人力資源從業(yè)者要必要對福利的知識有所了解。
1.福利對企業(yè)有什么作用？
a.改善企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；
b.增強企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競爭力，吸引并留住優(yōu)秀員工；
c.享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。
2.福利對員工有什么作用？
a.稅收的優(yōu)惠；
b.集體購買(mǎi)的優(yōu)惠或規模經(jīng)濟效益；
c.滿(mǎn)足員工的多樣化需求。
3.福利設計應該把握什么原則？
a.均等性原則：本企業(yè)成員都可享受；
b.合法性原則：符合國家的法律法規；
c.競爭性原則：在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競爭性；
d.滿(mǎn)足員工基本需求原則。
4.福利發(fā)放有什么標準？
a.按統一標準發(fā)放；
b.節假日福利人人有份；
c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見(jiàn)；
d.福利產(chǎn)品以滿(mǎn)足員工日常生活需求為主。
5.對于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或編制企業(yè)福利手冊；
b.進(jìn)行企業(yè)福利政策宣傳；
c.定期聽(tīng)取員工的福利訴求；
d.成立員工參與的福利管理委員會(huì )；
e.設立專(zhuān)人維護和管理公共福利設施；
f.了解并借鑒同行業(yè)的福利管理措施。
員工福利的設置是企業(yè)管理的一種進(jìn)步，對提高員工工作的`積極性以及對企業(yè)的認同感具有極大的作用。而HR是這項制度的制定者和實(shí)施者，關(guān)于福利管理要有自身的一個(gè)認知。
HR管理4
有位老人，家里養了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。
貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來(lái)猴子進(jìn)行談判。
老人問(wèn)猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽(tīng)，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。
老人繼續說(shuō)："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"
早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽(tīng)都不高興了。
老人想了一想說(shuō)："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"
早上比晚上多吃一顆，猴子們說(shuō)："太好了！太好了！"
老人一看猴子們挺滿(mǎn)意的，就哈哈大笑："好��！就按你們說(shuō)的方法去做吧！"
這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。
猴子本來(lái)很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣東西也可以給猴子很好的長(cháng)期生活保障，但因為栗子在所有猴子心目中的被認同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非�？粗氐�，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險和年休假給員工保障，但最終其激勵性始終不如貨幣的發(fā)放來(lái)得直接和強烈，并且多數人會(huì )很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說(shuō)，栗子終究是有限的，因此在多數企業(yè)里，大家為了有限的"栗子"明爭暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。
當企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開(kāi)始減小，"栗子"的減少必然帶來(lái)薪酬的改革。企業(yè)"老人"召開(kāi)員工"猴子"會(huì )議進(jìn)行談判，先說(shuō)清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應水平，"猴子"們當然很高興。
當話(huà)題轉到分配時(shí)，情緒就來(lái)了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績(jì)效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績(jì)效薪酬的比例，以激勵"猴子"創(chuàng )新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。"猴子"們卻非�，F實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績(jì)效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是"老人"做了適當的妥協(xié)，加大基本薪酬比例，以穩定人心。據此操作后，實(shí)際上預算中的"栗子"數量還是一樣多，"老人"沒(méi)吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。
同樣是分栗子，兩種分法，產(chǎn)生了兩種截然不同的效果。多數企業(yè)的HR經(jīng)常會(huì )遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？
在這個(gè)故事中，老人的成功有幾點(diǎn)理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習慣，所以提出了"一天七顆"的合理數量；其二，老人先進(jìn)行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協(xié)力共度青黃不接的時(shí)期，與猴子們達成共識；其三，老人并沒(méi)有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設置障礙，當猴子們表示不滿(mǎn)后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價(jià)行為發(fā)生的可能，充分掌握了談判的主動(dòng)權，迎來(lái)了談判的勝利。
寫(xiě)到這里，我想起了自己所服務(wù)的企業(yè)前不久發(fā)生的一件事情。
前幾天，我給公司的一個(gè)倉管辦了離職手續。她已經(jīng)為公司服務(wù)了四年，從一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)工人提拔到倉管的'職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導價(jià)位，這已經(jīng)是中價(jià)位稍偏高了，對于企業(yè)整體薪酬水平來(lái)說(shuō)也比較合理，但她的辭職原因恰恰就是為了薪酬。因為她的辭職，企業(yè)不得不新招了兩個(gè)人來(lái)頂替她的崗位，倉庫一時(shí)間亂了套，付出了的代價(jià)不小。
由于進(jìn)公司時(shí)間不長(cháng)，我在辦理手續過(guò)程中做了調查了解：從公司領(lǐng)導的角度認為，這個(gè)人的工資一漲再漲，四年間調了五次，就算再有能力也有到頭的時(shí)候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉庫管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價(jià)"的行為(注：領(lǐng)導的原話(huà))；從離職員工的角度看，我為企業(yè)服務(wù)了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長(cháng)，一個(gè)人要管完材料庫，成品庫，今年又分出個(gè)設備庫，要求漲工資一點(diǎn)也不過(guò)分，而且原來(lái)和領(lǐng)導溝通的時(shí)候他也沒(méi)說(shuō)不給，甚至表態(tài)說(shuō)"可以考慮"，現在又不能完全兌現，我已經(jīng)心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭議的焦點(diǎn)就是在"栗子"上，領(lǐng)導只愿意加工資到八百為止，員工則認為原來(lái)領(lǐng)導答應的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：?jiǎn)T工原話(huà))。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區區一百元錢(qián)就讓企業(yè)損失了一個(gè)熟練員工；而該員工出到外面的社會(huì )后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會(huì )面臨更大的困難。
該員工能夠從生產(chǎn)線(xiàn)上提拔為倉管并且得到加薪，工作能力應該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調整都伴隨著(zhù)薪酬的談判和公司的妥協(xié)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，是公司自己培養了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來(lái)了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績(jì)效考核做依據，假如當初公司在加薪之前做好談判準備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場(chǎng)的原則的同時(shí)，使她意識到與社會(huì )薪酬水平相比的優(yōu)勢，這種事情發(fā)生的機率自然會(huì )低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒(méi)有做人才儲備，這么重要的崗位只安排一個(gè)人全職負責，帳物都是一個(gè)人管，全靠個(gè)人職業(yè)道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設想。
自此之后，"老人"吸取了經(jīng)驗教訓，準備請兩只"猴子"負責倉管工作，薪酬設計和績(jì)效管理制度建設工作也開(kāi)始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達到雙贏(yíng)。
HR管理5
1、彼得原理
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后，得出一個(gè)結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為向上爬的原理。這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
2、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì )迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì )被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設容易。一個(gè)能工巧匠花費時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的`能工巧匠，也不會(huì )有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應該把它拴起來(lái)。
3、水桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋(píng)果扔掉。強弱只是相對而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
4、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來(lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個(gè)仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會(huì )中存在的一個(gè)普遍現象，即贏(yíng)家通吃。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏(yíng)，一方所贏(yíng)正是另一方所輸，游戲的總成績(jì)永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會(huì )的方方面面都能發(fā)現與零和游戲類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著(zhù)失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類(lèi)經(jīng)歷兩次世界大戰、經(jīng)濟高速增長(cháng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀(guān)念正逐漸被雙贏(yíng)觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏(yíng)，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏(yíng)的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們三個(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀(guān)的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內耗過(guò)多。
7、手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀(guān)的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，應在多種可供選擇的奮斗目標及價(jià)值觀(guān)中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個(gè)團體*同工作;讓權力欲較強的職工，擔任一個(gè)與之能力相適應的主管。同時(shí)要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評、指責、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì )有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長(cháng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象，是每個(gè)剛入社會(huì )的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實(shí)存在的東西，認為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應當被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復雜定律：把事情變復雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復雜。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
HR管理6
青蛙在池塘邊開(kāi)了個(gè)診所，雖然醫術(shù)一般，但也勤勤懇懇。一天，診所里來(lái)了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂著(zhù)嘴巴喊痛。青蛙問(wèn)小兔子是不是牙痛，小兔子說(shuō)是。青蛙又追問(wèn)小兔子為什么牙痛。小兔子想了想回答說(shuō)可能是啃了木頭的緣故。青蛙醫生馬上就給小兔子開(kāi)了些鎮痛的藥。又囑咐小兔子，以后不要再啃堅硬的東西了。旁邊的大兔子是陪伴小兔子一起來(lái)看醫生的，它聽(tīng)到后哈哈大笑。把青蛙笑糊涂了，青蛙忙追問(wèn)它為什么笑。
大兔子說(shuō)：“你這個(gè)醫生呀，只知道其然，不知道其所以然。我們兔子的門(mén)牙是會(huì )不停地長(cháng)長(cháng)的，如果不去磨牙，我們就無(wú)法閉嘴。小兔子牙痛，是因為它還不適應磨牙，你只要給它點(diǎn)止痛藥就可以了，你讓他不要磨牙，那不是害了他嗎？我就聽(tīng)說(shuō)你醫術(shù)不高，果然是這樣呀！要不然你怎么連自己的腳都治不好呢？”公司雖然投入了不少的培訓經(jīng)費，但是培訓的課程很多是不能解決實(shí)際問(wèn)題的.，大筆的培訓經(jīng)費白白浪費了。后來(lái)，我們又訪(fǎng)問(wèn)了HR部門(mén)的員工，HR工作者也是一肚子苦水。說(shuō)自己為了作好培訓的需求分析，也動(dòng)了不少腦筋。但是苦于沒(méi)有很好的工具與方法，只好發(fā)發(fā)問(wèn)卷，根據大家的意見(jiàn)做培訓規劃。
青蛙無(wú)語(yǔ)！
啟示：
青蛙與兔子的問(wèn)題，在我們的企業(yè)管理中也經(jīng)常遇到。我們在訪(fǎng)談的過(guò)程中，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理對HR工作不滿(mǎn)，對我們說(shuō)，我就是個(gè)病人，HR工作者是個(gè)醫生，按說(shuō)醫生應該問(wèn)我有什么反映，然后輔助以一些儀器檢測，才給我開(kāi)藥方�，F在這些醫生省略了檢測的步驟，只是詢(xún)問(wèn)我自己身體上的反映，就直接給我開(kāi)藥方，怎么能醫治好我的病。
那么，到底如何進(jìn)行培訓的需求分析才能識別出員工真正的培訓需求呢？培訓的需求應該從幾個(gè)方面入手：
公司戰略重點(diǎn)的轉移：公司都處在一個(gè)復雜多變的環(huán)境中，企業(yè)為了生存與發(fā)展，必須不斷的適應這些變化，在適應變化的過(guò)程中，會(huì )對員工有新的技能、新的知識的要求，這是培訓需求的一個(gè)重點(diǎn)。
員工擔任現在工作與工作要求之間的差距：經(jīng)過(guò)了20多年的改革開(kāi)放，大量的企業(yè)成長(cháng)起來(lái)，但是，大多數企業(yè)中的員工與工作對員工的素質(zhì)要求是有差距的，這又形成了一個(gè)培訓的需求。
績(jì)效改進(jìn)目標：績(jì)效管理作為一種類(lèi)重要的管理手段，已經(jīng)為越來(lái)越多的企業(yè)所使用。當績(jì)效管理完成后，員工的績(jì)效沒(méi)有達到預期目標的時(shí)候，就要進(jìn)行分析，是因為態(tài)度不夠端正，還是因為外部原因，還是因為知識與技巧的問(wèn)題，這就形成了培訓的第三個(gè)需求。
這三個(gè)方面說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻很復雜，所以，需要借助大量的工具才能將培訓的需求分析好�？傊�，培訓需求分析作為HR工作的一項重要職能，需要深層次的挖掘，才能實(shí)現公司的目標。
HR管理7
在后工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，過(guò)去的生產(chǎn)產(chǎn)品轉變?yōu)樯a(chǎn)服務(wù)或知識。發(fā)達國家的勞動(dòng)者一方面適應著(zhù)經(jīng)濟轉型過(guò)程當中物質(zhì)方面的需求所產(chǎn)生的變化，同時(shí)也經(jīng)歷了價(jià)值觀(guān)念的轉變，比如更關(guān)心工作滿(mǎn)意度等“后唯物主義者”的話(huà)題。
在市場(chǎng)從有形向無(wú)形轉變的過(guò)程當中，能夠適應這種變化的優(yōu)秀企業(yè)在對待員工的態(tài)度上也同樣經(jīng)歷了重大的改觀(guān)，不再將員工視為成本，而是視作企業(yè)的資產(chǎn)，并且是超過(guò)資金和基礎設施的最寶貴、最重要的資產(chǎn)。因為正是有員工的存在才創(chuàng )造出企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，如產(chǎn)品和流程、客戶(hù)以及企業(yè)經(jīng)驗等方面的信息和知識，而這些信息和知識使企業(yè)有所為有所不為。也正是員工創(chuàng )新能力的不斷提高，才為企業(yè)未來(lái)的成功打下了堅實(shí)的基礎。事實(shí)上，當今世界上幾乎所有的大企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值都依賴(lài)于這種無(wú)形資產(chǎn)。
微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過(guò)這樣的統計：“到1999年12月，微軟的市值達到4500億美元，成為當時(shí)世界上最大的企業(yè)，其中，硬件設施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來(lái)共計300億美元，如果再加上商譽(yù)及其他金融財產(chǎn)，還會(huì )有700億美元，那么剩下3500億美元的.無(wú)形資產(chǎn)是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�
優(yōu)秀企業(yè)之所以對市場(chǎng)本身的變化以及由此帶來(lái)的員工角色的變化應對自如，其成功的關(guān)鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當今時(shí)代搜集和了解信息及創(chuàng )建知識要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著(zhù)名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預測：到世紀轉葉時(shí)，美國80%的工作將由腦力勞動(dòng)取代手工操作。今天這一預測數字有增無(wú)減。
因為后工業(yè)時(shí)代的工作更多的是聯(lián)絡(luò )而不是建造，并且聯(lián)絡(luò )工作通常包括人，所以?xún)?yōu)秀的企業(yè)也認識到了溝通、領(lǐng)導、人與人之間的關(guān)系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實(shí)上，很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業(yè)而不是為某一特定的職位雇用人才。
此外，因為后工業(yè)時(shí)代有很多的無(wú)形工作通常是局部的、有時(shí)間限制的、經(jīng)常變化的并且重復性很強的，因此真正雇用那些有柔韌性強的、適應能力強的、有創(chuàng )新意識的員工，成為優(yōu)秀的企業(yè)人力資源工作的重中之重，有的企業(yè)甚至提出“以態(tài)度雇用、用技能培訓”的政策。
優(yōu)秀企業(yè)適應不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結果就是重新思考和建立企業(yè)的培訓項目，這些企業(yè)已經(jīng)認識到：學(xué)習應該是不間斷的、非正式的，而信息應該是廣泛分享的。
學(xué)習是持續不斷的。在手工技能盛行的時(shí)代，學(xué)習只是一個(gè)一次性的活動(dòng)，通常在某個(gè)人的工作開(kāi)始的第一周或第一個(gè)月進(jìn)行。但是現在，腦力勞動(dòng)占主要地位，就必須經(jīng)常為大腦“充電”。很多的優(yōu)秀企業(yè)正在成為學(xué)習型組織，鼓勵員工，有時(shí)甚至要求員工利用現有的資源終身學(xué)習和培訓。
很多的培訓都是非正式的。過(guò)去多數培訓都是正式的，事先進(jìn)行規劃，形式結構統一化，課程界定明晰，通常在非工作場(chǎng)合進(jìn)行，對所有的學(xué)習者開(kāi)放，同一時(shí)間、同一地點(diǎn)、同樣的教材。這種培訓通常不能馬上學(xué)以致用�，F在的培訓正好相反，是非正式的培訓、沒(méi)有固有的結構、不事先規劃，材料和講課進(jìn)度與學(xué)習者同步，培訓通常在工作地點(diǎn)進(jìn)行，是連續學(xué)習的輔助手段。多數優(yōu)秀企業(yè)都在廣泛、更多地采用非正式培訓的方式，他們認識到企業(yè)要想穩步發(fā)展就有必要增加受教育的機會(huì )，同時(shí)增加使用計算機程序進(jìn)行互動(dòng)的機會(huì )。
信息共享。堅持不斷的學(xué)習和非正式的培訓要求信息共享，不僅共享那些數據庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內在信息也需要共享。除了認識到有必要共享信息，還要認識到知識管理實(shí)踐的重要性，也就是說(shuō)，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業(yè)將信息、知識與教育、培訓聯(lián)系起來(lái)，掀起了一場(chǎng)學(xué)習管理的革命。，
HR管理8
公司的管理中總會(huì )遇到各種各樣的難題，有時(shí)候讓人相當頭疼，現在企業(yè)管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預期收益。今天陶冶縱橫結合班得瑞戶(hù)外營(yíng)多次的企業(yè)活動(dòng)經(jīng)歷，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何對待不適應企業(yè)發(fā)展的老員工問(wèn)題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著(zhù)陸”的七步法，一般企業(yè)根據自身特點(diǎn)，參照七步法的內容和步驟實(shí)踐，均可不同程度解決老員工的問(wèn)題。
1、正確認識牢老員工，堅定信心
解決老員工的問(wèn)題，經(jīng)常是老板的心理問(wèn)題，仁義的老板們經(jīng)常自己過(guò)不了心理那一關(guān)，總覺(jué)得放棄老員工有違道義。其實(shí)，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀(guān)規律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個(gè)適者生存的問(wèn)題。作為企業(yè)家千萬(wàn)要理解這個(gè)基本規律，這不簡(jiǎn)單是企業(yè)管理和情感的博弈問(wèn)題，而是一個(gè)如何遵循客觀(guān)規律，保持企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的問(wèn)題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問(wèn)題上意志更堅定一些!
陶冶縱橫總結：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問(wèn)題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅定一個(gè)想法，在員工和企業(yè)之間，做出選擇。
2、盤(pán)點(diǎn)人事，區別對待
老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問(wèn)題時(shí)，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來(lái)說(shuō)，可以把老員工分為三類(lèi)：一是要保留的'。善于學(xué)習，與企業(yè)同步成長(cháng)，并且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中挑大梁的員工要保留，甚至進(jìn)一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學(xué)習能力(可能是天天忙于日常事務(wù)沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有條件學(xué)習)，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學(xué)習(像強制李云龍進(jìn)入解放軍高級指揮學(xué)院那樣)，對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務(wù)，使其能集中精力學(xué)習。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習，讓他們開(kāi)闊眼界，看看那些先進(jìn)企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒(méi)有學(xué)習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅決從關(guān)鍵崗位上拿下來(lái)，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。
陶冶縱橫點(diǎn)評：老員工并不是都是不行的。要區別對待。
3、充分溝通，兵不血刃
對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過(guò)充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業(yè)的重要性，通過(guò)充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著(zhù)老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之;通過(guò)溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過(guò)溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開(kāi)始，讓他們感覺(jué)老板沒(méi)有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過(guò)去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動(dòng)請辭，達到兵不血刃的目的。
陶冶縱橫總結：溝通最重要。
4、虛以高位，以位置權
要使老員工從重要的經(jīng)營(yíng)管理崗位上退下來(lái)，尤其是那些一起創(chuàng )業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實(shí)際上善待他們也是在倡導一種對企業(yè)忠誠的價(jià)值觀(guān)。對于這些創(chuàng )業(yè)元老，雖然通過(guò)溝通使他們認識到交權的重要性，同時(shí)更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經(jīng)營(yíng)管理)，對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，可謂一舉兩得。
5、經(jīng)濟補償，還人情債
有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，企業(yè)的積累遠遠超過(guò)員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過(guò)日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對于這些為企業(yè)發(fā)展立過(guò)汗馬功勞的員工，老板是欠著(zhù)他們巨大的人情債、經(jīng)濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來(lái)拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補償)經(jīng)濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。
6、后續關(guān)懷，寬慰人心
善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問(wèn)題上，恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟，以為人走了，問(wèn)題就解決了。其實(shí)，人的問(wèn)題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開(kāi)企業(yè)的老員工，老板們還應該多關(guān)心，適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹(shù)大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開(kāi)企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。
7、完善機制，不再兩難
老員工離開(kāi)，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問(wèn)題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機制。企業(yè)只有通過(guò)建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會(huì )就是這樣要求企業(yè)的)的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰(shuí)來(lái)誰(shuí)走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說(shuō)事，也許在處理老員工的問(wèn)題上就會(huì )簡(jiǎn)單許多。
總結：老員工和企業(yè)，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來(lái)，就明確了很多東西，相信在處理員工問(wèn)題上，也會(huì )有好的辦法。
HR管理9
現在，員工對自身發(fā)展的需求越來(lái)越強烈，傳統過(guò)度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿(mǎn)足不了現實(shí)需求。而職業(yè)規劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現真正的發(fā)展。
據中國職業(yè)規劃師協(xié)會(huì )的統計表明，在近三年的中國職業(yè)規劃師培訓中，企業(yè)HR相關(guān)背景從業(yè)者的比例正不斷攀升，最近一年甚至達到了56%�，F在，員工對自身發(fā)展的需求越來(lái)越強烈，傳統過(guò)度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿(mǎn)足不了現實(shí)需求。而職業(yè)規劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現真正的發(fā)展，更幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展。掌握職業(yè)規劃的系統知識和專(zhuān)業(yè)技能，獲得職業(yè)規劃師專(zhuān)業(yè)資格，已是今天HR從業(yè)者的必備武器。
選人——從求職者的職業(yè)規劃入手
求職難，招聘更難。唐朝詩(shī)人韓愈云：“世有伯樂(lè )，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂(lè )不常有�！笨梢�(jiàn)要成為一名優(yōu)秀的招聘官是多么的不易。
某中型廣告公司的HR在招聘會(huì )上整整待了一個(gè)月，好不容易找到了三個(gè)不錯的人選，分別對三位求職者約見(jiàn)面談后發(fā)現，A工作熱情高，立志成為一名資深的平面設計師，但工作經(jīng)驗相對缺乏；B有一定工作經(jīng)驗，招來(lái)既能上手，但其因為職業(yè)倦怠而離職，工作穩定性不高；C工作經(jīng)驗豐富，業(yè)績(jì)優(yōu)秀，但期望值過(guò)高，有意將來(lái)成立一家自己的廣告公司。到底錄用誰(shuí)，讓HR左右為難。后來(lái)，此HR通過(guò)職業(yè)測評工具和結構性訪(fǎng)談分別了解了三個(gè)人的性格特質(zhì)和職業(yè)傾向性，并探討了他們的職業(yè)規劃，最終決定錄用當前工作經(jīng)驗相對缺乏，但對平面設計工作有充分興趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。
在招聘中，最核心的任務(wù)是解決個(gè)人職業(yè)定位與公司人才需求的匹配問(wèn)題，而最大的成功，也是將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的用人需求完美結合，獲得雙贏(yíng)。職業(yè)規劃是幫助個(gè)人認知、探索、規劃、實(shí)現自我的過(guò)程，其最直接的作用就是讓個(gè)人既好又快地找到職業(yè)定位，與此同時(shí)，也幫助企業(yè)將對的人放在合適的位置上。因此，對于HR來(lái)說(shuō)，如果不能很好地從求職者的應聘動(dòng)機——職業(yè)規劃入手，將很難準確地把握應聘者的真正需求，也就很難找到“對”的人。
育人——培訓需與員工個(gè)人職業(yè)規劃掛鉤
企業(yè)把員工招聘進(jìn)來(lái)以后，往往會(huì )再通過(guò)培訓等各種方式，提升員工的技能，從而提高員工的.績(jì)效。
很多企業(yè)進(jìn)行培訓時(shí)，往往只是從公司的發(fā)展及當前職位需要出發(fā)安排培訓，沒(méi)有充分考慮結合員工個(gè)人的發(fā)展需求。比如企業(yè)需要項目團隊懂得溝通技巧，就安排他們參加溝通培訓，需要技術(shù)人員能往管理方向發(fā)展，于是安排管理培訓，結果往往是出錢(qián)出力卻又不討好。簡(jiǎn)而言之，培訓只有與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展直接掛鉤才有效果。
分析各個(gè)員工的長(cháng)期發(fā)展需求，將之融入到培訓需求分析中，這是企業(yè)開(kāi)展培訓時(shí)的重要舉措。舉例來(lái)說(shuō)，一名技術(shù)人員通過(guò)職業(yè)規劃預計幾年后向管理序列發(fā)展，那么在幫其明確個(gè)人中長(cháng)期職業(yè)發(fā)展規劃后，在現階段適當地把管理基礎知識納入到培訓內容中，員工自然也就能以良好的心態(tài)接受培訓了。
用人——將員工職業(yè)規劃與企業(yè)需求結合
某外貿公司新進(jìn)員工Ting做事風(fēng)風(fēng)火火，反應快、人好使，最近被幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)借去幫忙。一個(gè)多月下來(lái)，Ting漸漸有些不滿(mǎn)情緒，一來(lái)覺(jué)得自己所在的行政部老總對她不夠重視，任由其他部門(mén)的人調遣她干活，二來(lái)覺(jué)得自己像個(gè)打雜的，什么都得干，缺少成就感。接受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的公司人力資源經(jīng)理Niki及時(shí)發(fā)現了狀況，主動(dòng)找Ting談心。
Niki告訴Ting，目前公司處于快速發(fā)展期，正是用人之際，在這樣一家大型的貿易公司，各種機會(huì )很多，就看自己如何把握。只要把當前各部門(mén)的借調當成絕佳的鍛煉機會(huì )，可以多角度熟悉公司的業(yè)務(wù)，了解不同崗位的工作職責，將來(lái)肯定會(huì )有更多的機會(huì )和更大的發(fā)展。之后，Ting改變了觀(guān)念，原來(lái)看似被利用的事很快變成了為自己累積職業(yè)資本的大好機會(huì )。Ting以積極的心態(tài)重新投入到工作中。半年后， Ting做了經(jīng)理助理，從支持部門(mén)轉到核心業(yè)務(wù)部門(mén)。
對于HR來(lái)說(shuō)，持續關(guān)注員工在職場(chǎng)中的表現，通過(guò)職業(yè)規劃意識的培養和宣導，有利于員工職業(yè)意識的轉變以及良好職業(yè)心態(tài)的形成。同時(shí)，充分考慮員工自身發(fā)展的需求、主動(dòng)幫助員工做好職業(yè)規劃，對于員工激勵、員工晉升通道以及機制的設立都是非常重要的方面。
留人——讓員工在組織內獲得職業(yè)生涯發(fā)展
有才的人留不住，沒(méi)才的人趕不走。相信很多HR都會(huì )為此感到痛苦。而幫助員工在組織內部獲得職業(yè)生涯發(fā)展，是提高員工滿(mǎn)意度和穩定性的最佳辦法。掌握職業(yè)規劃專(zhuān)業(yè)知識和技能后，這些問(wèn)題就能迎刃而解，就能夠吸納并留住真正適合企業(yè)的人才，使個(gè)人把企業(yè)當成職業(yè)發(fā)展的可靠平臺。
很多企業(yè)都認為高薪酬可以很好的留住人才。其實(shí)并不盡然。當核心人才覺(jué)得所在的組織沒(méi)有實(shí)現自己更高價(jià)值的空間時(shí)，給再高的薪水和職位，同樣還是會(huì )離職。對于有抱負的真正值得企業(yè)留住的“人才”，最為重要的就是滿(mǎn)足其職業(yè)發(fā)展需要，實(shí)現其人生價(jià)值的平臺。只有當HR有能力處理這些問(wèn)題，幫助員工做好職業(yè)規劃，并給予平臺時(shí)，“人才”才會(huì )留下。
讓員工當“老黃�！钡臅r(shí)代已經(jīng)過(guò)去。每個(gè)員工都希望在職場(chǎng)上獲得成功。為此，對于現代企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，除了做好傳統的事務(wù)性工作之外，員工的職業(yè)健康保持、職業(yè)規劃輔助、職業(yè)潛能挖掘、培養以及職業(yè)文化培育等已成為越來(lái)越重要的任務(wù)，這也給HR從業(yè)者帶來(lái)了諸多挑戰。想要成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，職業(yè)規劃已是一種必備的核心技能。取得職業(yè)規劃師專(zhuān)業(yè)資格已經(jīng)是HR從業(yè)者的必然選擇。
HR管理10
1)Cornell University
Cornell的HR專(zhuān)業(yè)是以發(fā)展多元化的理念來(lái)培養學(xué)生對專(zhuān)業(yè)的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說(shuō)人力資源管理是綜合人的各種特征進(jìn)行計劃、引導、組織、訓練及發(fā)展的。他們希望讓各種有不同長(cháng)處的人成一個(gè)團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過(guò)互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學(xué)生將來(lái)在管理層的.領(lǐng)導能力之一。
2)USC
USC的HR會(huì )顯得更實(shí)用性。在Business School里課程更強調HR在各行業(yè)中的功能，除了給予學(xué)生很強的教育模外，還會(huì )接觸到許多實(shí)踐經(jīng)驗，將來(lái)更容易成為一名專(zhuān)業(yè)的HR人士。除了我們所說(shuō)的人力資源管理課程外，還會(huì )接觸到管理學(xué)的研究方法，勞動(dòng)法規，統計學(xué)、心理學(xué)部、商業(yè)談判等。
總的來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在文學(xué)院還是在商學(xué)院的HR，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)可以理解為都是對人的管理�？偨Y了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學(xué)研究方法、社會(huì )學(xué)、人力資源管理專(zhuān)題、勞動(dòng)法規、管理思想史、企業(yè)倫理、商業(yè)談判、應用多元統計分析、應用心理學(xué)專(zhuān)題、企業(yè)文化等。
美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)錄取標準：
TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點(diǎn)，如果選擇HRM的學(xué)生建議考GMAT成績(jì));工作經(jīng)驗：還是那句老話(huà)，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點(diǎn)，申請HR的學(xué)生們你們要做好與帶有工作經(jīng)驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學(xué)金的申請者們，如果你沒(méi)有工作經(jīng)驗，沒(méi)有牛的Paper,沒(méi)有超過(guò)3.0的GPA成績(jì)，沒(méi)有牛人的推薦來(lái)體現你的學(xué)術(shù)背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學(xué)校重點(diǎn)研究領(lǐng)域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學(xué)習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會(huì )背景有要求，國際學(xué)生學(xué)習的難度相對會(huì )大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個(gè)注重從事管理職業(yè)，另外一個(gè)注重學(xué)術(shù)的研究。在申請過(guò)程中，HR PHD的申請者應該需要了解學(xué)校教授的研究方向，需要不斷的進(jìn)行知識的收集，提升個(gè)人的研究能力。套磁就是展示自己學(xué)術(shù)水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。
通過(guò)上面對美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生可以參考上面的信息來(lái)提前做好申請美國研究生的準備和規劃。
HR管理11
如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng )新意識的員工隊伍，是企業(yè)管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。
著(zhù)社會(huì )教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng )造性的發(fā)揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰略中變得尤為重要。
然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著(zhù)企業(yè)的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有一個(gè)穩定和高素質(zhì)的員工隊伍，企業(yè)的發(fā)展戰略、市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢、都將無(wú)從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續性發(fā)展。因此，穩定員工隊伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構成具有競爭性的人才發(fā)展空間。
其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過(guò)程中，他們也會(huì )對企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評估和選擇。當然根據個(gè)人的不同情況，他們的評估標準、內容也會(huì )有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：
更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開(kāi)發(fā)體系的建設。包括培訓、職業(yè)生涯規劃等，解決人才在組織內部的發(fā)展問(wèn)題；
激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個(gè)通過(guò)個(gè)人努力所可以預期的未來(lái)的回報。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔的風(fēng)險；
制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿(mǎn)意度為入手點(diǎn)，建立內部溝通渠道、學(xué)習的機會(huì )等等；
監控體系的建設。據調查統計，建立一個(gè)公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對員工的績(jì)效不能有正確的評價(jià)，勢必會(huì )影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開(kāi)闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的`綜合能力，在雙方的選擇過(guò)程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現將公司優(yōu)勢展現給應聘者，讓?xiě)刚呓邮芄镜谋ＷC；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠對個(gè)人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng )造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結構。
做好員工的離職管理
在企業(yè)員工隊伍中因“人往高處走”所帶來(lái)的人員流動(dòng)是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門(mén)所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng )造發(fā)展的機會(huì )、實(shí)現他們的預期回報等等，這些都是可以通過(guò)努力實(shí)現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過(guò)這種關(guān)懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過(guò)人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。
總之，良好的人才發(fā)展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰略才能得以實(shí)現。當我們狂熱的叫囂著(zhù)如何實(shí)施人才開(kāi)發(fā)、如何實(shí)現人力資本運作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢(mèng)里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理12
想看一些關(guān)于HR的書(shū)籍，今天小編就大致推薦30本HR專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，有興趣的不妨看一下，有職場(chǎng)技能，有HR專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，有看人識人攻略......總有一款適合你。
1、《六頂思考帽》
作者：愛(ài)德華·德·博諾
推薦理由：本書(shū)是一種思維訓練模式，或者說(shuō)是一個(gè)全面思考問(wèn)題的模型。它提供“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰(shuí)對誰(shuí)錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會(huì )使混亂的思考變得更清晰，使團體中無(wú)意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng )造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng )造性。
2、《思維導圖》
作者：東尼·博贊
推薦理由：思維導圖可以應用于生活和工作的各個(gè)方面，包括學(xué)習、寫(xiě)作、溝通、演講、管理、會(huì )議等，運用思維導圖帶來(lái)的學(xué)習能力和清晰的思維方式會(huì )改善人的諸多行為表現。
3、《笑著(zhù)離開(kāi)惠普》
作者：高建華
推薦理由：作者曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做到惠普決策委員會(huì )成員。在本書(shū)中作者用平淡、樸實(shí)的語(yǔ)言講述著(zhù)惠普的種種制度、文化。他甚至教我們實(shí)用的管理技巧。沒(méi)有玄乎高深的'理論，只有簡(jiǎn)單可行的方法。
4、《第五項修煉》
作者：彼得·圣吉
推薦理由：彼得·圣吉在研究中發(fā)現，要使企業(yè)茁壯成長(cháng)，必須建立學(xué)習型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學(xué)習，提升能力在本職崗位上獲得成功�！兜谖屙椥逕挕返奈屙椥逕捀爬ǖ卣f(shuō)：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習、系統思考。
5、《杜拉拉升職記》
作者：李可
推薦理由：主人公是典型的中產(chǎn)階級代表，沒(méi)有背景，受過(guò)較好的教育，靠個(gè)人奮斗獲取成功。對于職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)歷比名人傳記更好用，對于新人快速解辦公室政治，融入團隊有很好的指導意義，已經(jīng)是職場(chǎng)新人與新員工培訓必讀本
6、《人事第一：世界500強人力資源總監訪(fǎng)談》
作者：唐秋勇 等
推薦理由：入門(mén)初級參考，重點(diǎn)企業(yè)的文化建設和人力資源的發(fā)展，適合剛入門(mén)的人力資源們來(lái)看看。
7、《管理的實(shí)踐》
作者：彼得·德魯克
推薦理由：企業(yè)管理的本質(zhì)包括“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”等幾個(gè)方面的任務(wù)，而管理的實(shí)踐一書(shū)正是將這三個(gè)方面作為貫穿整本書(shū)的主軸和精髓，并以八個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域、三個(gè)經(jīng)典的問(wèn)句以及組織的精神豐富其內涵。
8、《影響力》
作者：羅伯特·西奧迪尼
推薦理由：自出版以來(lái)，這本書(shū)就一直是最為暢銷(xiāo)的書(shū)。由于它的影響，使得勸說(shuō)成為一門(mén)科學(xué)。無(wú)論你是普通人還是為某一產(chǎn)品或事業(yè)、觀(guān)點(diǎn)游說(shuō)的人，這都是一本最最基本的書(shū)，是你理解人們心理的基石。
9、《人事總監》
作者：楊眾長(cháng)
推薦理由：一本非常不錯的職場(chǎng)小說(shuō)，比杜拉拉等都要深刻得多，語(yǔ)言犀利又不乏詼諧，本書(shū)從人力資源角度出發(fā)，以勞動(dòng)合同及實(shí)施條例為主線(xiàn)，全面、專(zhuān)業(yè)解讀企業(yè) HR 常見(jiàn)法律問(wèn)題，幫助企業(yè)HR選好人、用好人。
10、《獵頭局中局》
作者：蕭東樓
推薦理由：其實(shí)獵頭最能通俗的詮釋該如何做一個(gè)合格的HR，尤其是內在修煉。
11、《目標》
作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著(zhù)，齊若蘭譯
推薦理由：每一個(gè)優(yōu)秀的HR都必須解所在組織的business，此書(shū)用小說(shuō)的形式講述制造行業(yè)的生產(chǎn)和運營(yíng)管理，語(yǔ)言生動(dòng)，情節貼近現實(shí)，身在制造行業(yè)不懂業(yè)務(wù)的HR同學(xué)都應該補上這一課。
12、《有效管理十八項技能》(白金版)
作者：李澤堯
推薦理由：HR每天都要與人打交道，管人是最難的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的幾招學(xué)到手，你的管理也就能上一個(gè)臺階。本書(shū)就是講管理領(lǐng)域的“十八般武藝”的，既可作為人力資源管理者自我提高的讀本，更可作為員工培訓的教材。
13、《用人大師》
作者：宮惠民
推薦理由：該書(shū)深入探討GE、IBM、柯達、西門(mén)子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著(zhù)名500強公司的用人之道，并援引中國古代文化中200多條用人箴言，東西結合，是全球第一次中西文化相結合探討用人真諦的管理著(zhù)作。
14、《思考的技術(shù)》
作者：大前研一
推薦理由：有思考才有進(jìn)步。在這個(gè)激變的時(shí)代，懶于求知的人沒(méi)有生存空間。本書(shū)，大前研一將引導你怎樣思考。切換思考路徑，洞悉事物本質(zhì)，邏輯思考，系統思考，非線(xiàn)性思考!
HR管理13
調查研究顯示，最近幾年，人才就業(yè)市場(chǎng)和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點(diǎn)，表現為：
發(fā)放時(shí)間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優(yōu)先于中期低回報，而長(cháng)期性和穩定性更多暫時(shí)只是作為工作擇業(yè)的次要因素。
同時(shí)，由于獎金納稅比例很高，員工和企業(yè)都要尋求合理避稅、節稅，從財務(wù)和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業(yè)希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。
仔細分析，這種現象主要在三類(lèi)人才身上表現更加集中：
1、技術(shù)強，專(zhuān)業(yè)精深的人才：
專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求突出，在技術(shù)主導的高科技，如it企業(yè)的研發(fā)人員、知識密集的咨詢(xún)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)、游戲軟件開(kāi)發(fā)人才、廣告創(chuàng )意人才等；
2、高級市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才：
在工業(yè)品直接銷(xiāo)售型、項目工程型業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要直接面對大客戶(hù)的業(yè)務(wù)人才，不僅要有專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、從業(yè)經(jīng)驗，而且在組織協(xié)調、商務(wù)活動(dòng)、維持關(guān)系和整合資源方面，都需要較高的全面的個(gè)人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷(xiāo)售隊伍。正是由于這種特點(diǎn)，他們就有了對短期內業(yè)績(jì)獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會(huì )選擇流動(dòng)，而中國的就業(yè)環(huán)境表明，在一定范圍內的流動(dòng)往往會(huì )帶來(lái)增值；
3、高級管理人才：
現階段，中國大量的企業(yè)正在從粗放經(jīng)營(yíng)向精細化管理邁進(jìn)，需要大量的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )業(yè)型管理者與職業(yè)管理者優(yōu)勢互補的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。但是創(chuàng )業(yè)團隊與經(jīng)理人常見(jiàn)的文化沖突，有些經(jīng)理人面臨著(zhù)不誠信的就業(yè)環(huán)境，待遇收入不能及時(shí)拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業(yè)績(jì)考核指標來(lái)管理，而國內市場(chǎng)的波動(dòng)性、考核周期長(cháng)等特點(diǎn)，往往導致他們的.收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務(wù)的企業(yè)信心不夠堅定。
這些問(wèn)題非常值得企業(yè)方和人力資源從業(yè)者重視和研究，我們分析其原因，可以簡(jiǎn)要概括為：
首先，在這個(gè)機會(huì )叢生的時(shí)代，市場(chǎng)會(huì )吸引人才去尋找更多機會(huì )，特別是那些優(yōu)秀人才希望盡快積累資金和經(jīng)驗來(lái)實(shí)現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長(cháng)遠但很低的回報，不愿自己的收益來(lái)源在資產(chǎn)負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。
社會(huì )大轉型時(shí)代，很多有抱負的優(yōu)秀年輕人認為：這個(gè)時(shí)代不做點(diǎn)事業(yè)都對不起這個(gè)時(shí)代�？梢�(jiàn)他們對獲得社會(huì )認可和自我實(shí)現的渴望比以往時(shí)代的人更加強烈。對這三類(lèi)人才尤其如此，近年來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)一定積累后，不斷成功創(chuàng )業(yè)的典型案例越來(lái)越多。
HR管理14
HR管理正在形成一股熱潮，越來(lái)越多人開(kāi)始研究和參與HR管理，那么HR職業(yè)的發(fā)展前景到底如何，HR管理者的職業(yè)生涯規劃是怎么樣的？
實(shí)在地說(shuō)，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個(gè)職業(yè)的原因所在。
一般地講，一個(gè)努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開(kāi)闊，能夠有更多的機會(huì )接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設立知識總監的一個(gè)原因，可以大膽設想，未來(lái)人力資源管理工作會(huì )朝著(zhù)知識管理發(fā)展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個(gè)出路是知識管理總監。這個(gè)職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時(shí)，人力資源管理者不僅是個(gè)管理專(zhuān)家，更是一個(gè)知識專(zhuān)家，擁有豐富的行業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)知識，經(jīng)濟、政治、法律、微機、網(wǎng)絡(luò )，無(wú)所不包，人力資源部也會(huì )是一個(gè)知識庫，進(jìn)行信息和知識的收存、分發(fā)，隨時(shí)給各個(gè)部門(mén)提供相關(guān)信息和知識，當然，目前這還只是一個(gè)趨勢，但可以相信，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個(gè)更有前途的職業(yè)。
HR管理者的第二個(gè)前景是財務(wù)總監。似乎財務(wù)和人力資源差的'遠一點(diǎn)，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務(wù)在管理者中起著(zhù)越來(lái)越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開(kāi)財務(wù)，不和財務(wù)掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務(wù)知識是做不了中層管理者的。那么，財務(wù)總監怎么和人力資源管理聯(lián)系起來(lái)�，F在越來(lái)越多的外企將財權和人事權劃到一個(gè)人手中，直接對總經(jīng)理負責而企業(yè)的最終目的就是贏(yíng)利，所以財務(wù)在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監對財務(wù)總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務(wù)總監。
1、招聘專(zhuān)家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個(gè)出路就是作為招聘專(zhuān)家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專(zhuān)做獵頭工作。
2、培訓專(zhuān)家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業(yè)日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來(lái)專(zhuān)做培訓工作也不失為一條好的出路。
3、薪酬福利專(zhuān)家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗和知識，作為薪酬專(zhuān)家一定能有所發(fā)展。
4、績(jì)效經(jīng)理�？�(jì)效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績(jì)效管理經(jīng)驗的HR管理者做績(jì)效管理會(huì )更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨特的管理工具和管理經(jīng)驗。
5、企業(yè)管理咨詢(xún)師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供管理診斷咨詢(xún)，應該沒(méi)有太大的問(wèn)題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。
6、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實(shí)踐經(jīng)驗和閱歷。
7.勞動(dòng)爭議處理專(zhuān)家和法規咨詢(xún)。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專(zhuān)家。
可能還會(huì )有，所以，這更值得我們這些HR愛(ài)好者為之付出，因為我們更有前途。
HR管理15
深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀的知識經(jīng)濟正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結構封閉、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應國際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認識文化對人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來(lái)塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。
一、 華人企業(yè)的文化特征
關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問(wèn)題有不少的學(xué)者進(jìn)行過(guò)研究，總結學(xué)者的研究成果，筆者認為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩(shī)書(shū)繼世長(cháng)”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業(yè)雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創(chuàng )始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受?chē)栏竦某钥嘤柧�，并且在基層鍛�?一段時(shí)間才能獲得提拔。
第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國社會(huì )的各級組織中，家無(wú)疑是最重要的部分，企業(yè)、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會(huì )被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會(huì )的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著(zhù)家庭企業(yè)的特征：權力由“家長(cháng)”———財產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據；下級對上級過(guò)分依賴(lài)和絕對服從；上級對下級實(shí)行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續，自己創(chuàng )建的事業(yè)交由子女繼續經(jīng)營(yíng)等等.
第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導者的主觀(guān)判斷和情感好惡經(jīng)常占據主導地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀(guān)的理性和規范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來(lái)決定的，謹慎細致的企業(yè)家創(chuàng )辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導。
第四，企業(yè)內部信任不足，充滿(mǎn)防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì )中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會(huì )對財產(chǎn)權沒(méi)有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學(xué)者弗郎西斯·福山認為，中國是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì )，世界范圍內的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來(lái)需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì )交際圈為基礎的外部關(guān)系網(wǎng)。
二、21世紀的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問(wèn)題。當前，華人企業(yè)在傳統文化和現代文明之間面臨著(zhù)五個(gè)兩難的選擇：
第一，儒家文化與創(chuàng )新思維的博弈。知識經(jīng)濟的特征之一就是創(chuàng )新，創(chuàng )新的知識才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤。而創(chuàng )新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說(shuō)的“父母在，不遠游”、“過(guò)猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰。
第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì )的企業(yè)”的博弈。傳統的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權和重要職位一般交由親屬擔任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財富和家族的根基，企業(yè)內部是一個(gè)封閉的系統。而在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識不斷加強、文化素質(zhì)、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀(guān)與個(gè)性理念文化的博弈�！凹议L(cháng)式”的領(lǐng)導風(fēng)格往往導致華人企業(yè)家注重對本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀(guān)的管理，強調統一性和協(xié)調性，重視企業(yè)的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì )遭到員工“抵制”。
第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業(yè)主們強調員工的個(gè)人發(fā)展與利益應服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經(jīng)濟給企業(yè)的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個(gè)人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。
第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業(yè)，無(wú)疑，員工業(yè)績(jì)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導人的主觀(guān)色彩，員工的知識和能力權重也不如社會(huì )關(guān)系。但在知識經(jīng)濟時(shí)代，激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變?yōu)榉謾嗟�、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò )模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來(lái)越強調靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規章與制度依據，由主觀(guān)的“人治”走向客觀(guān)的“法制”。
三、企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響
企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著(zhù)企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響作用。
第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過(guò)何種機制傳達他們的意見(jiàn)和體現他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導致了兩類(lèi)不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。
第二，企業(yè)文化對人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內的流動(dòng)。傳統意義上的人事活動(dòng)如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。
首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學(xué)著(zhù)名企業(yè)文化專(zhuān)家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書(shū)中說(shuō)：“如果建設了一個(gè)大家共同認同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀(guān)，有了高度認同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì )降低�！豹毺氐钠髽I(yè)文化無(wú)異于一塊“金字招牌”，標志著(zhù)企業(yè)的性格特征，吸引著(zhù)脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時(shí)將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開(kāi)宣稱(chēng)只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現其倡導“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂(lè )”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀(guān)。
其次，企業(yè)文化對人力資源內部流動(dòng)的影響。人力資源管理內部流動(dòng)的標志表現為人員流動(dòng)速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無(wú)一不體現著(zhù)公司的管理文化。中華文化強調長(cháng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導一般年紀大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(cháng)。在績(jì)效評估方面，其衡量標準也反映著(zhù)企業(yè)的文化導向。在一些華人企業(yè)中，績(jì)效考核結果與員工的實(shí)績(jì)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀(guān)因素的影響。從在培訓方面來(lái)看，傳統的企業(yè)培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專(zhuān)業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的.基礎上，逐級提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。
最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過(guò)“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現人員的“流出”，這種人力資源政策無(wú)疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來(lái)”“去”自由，在經(jīng)濟不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來(lái)渡過(guò)難關(guān)，也使員工有“危機感”。但在華人企業(yè)里，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對于業(yè)績(jì)不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。
第三，企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著(zhù)企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個(gè)人發(fā)展、強調組織內競爭的企業(yè)會(huì )以個(gè)人績(jì)效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業(yè)會(huì )以團隊績(jì)效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò )化的組織中，查爾斯·漢斯稱(chēng)為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色�！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對這類(lèi)員工支付報酬。
第四，企業(yè)文化對工作系統的影響。工作任務(wù)是工作系統的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內生于企業(yè)哲學(xué)的基礎，影響員工間人際關(guān)系，也影響對工作任務(wù)的界定。如在強調團隊合作與協(xié)調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團隊工作任務(wù)的考核將成為評價(jià)個(gè)人績(jì)效的主要依據。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì )分配員工具有挑戰性的工作，并且使工作內容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。
四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐
第一，建立參與型和學(xué)習型組織，增強員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應轉變觀(guān)念，通過(guò)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)內部應建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見(jiàn)能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業(yè)還應在知識獲取、利用和開(kāi)發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發(fā)展中的獨特作用，運用群體的智能進(jìn)行創(chuàng )新，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng )造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習氣氛。加強組織學(xué)觀(guān)點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學(xué)!""#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。
第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(cháng)遠的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀(guān)印象為依據的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jì)考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì )化，實(shí)施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來(lái)管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來(lái)推動(dòng)，靠規章制度的力量來(lái)管理�！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權利交接，而是經(jīng)過(guò)了長(cháng)時(shí)間的考驗。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏(yíng)得了眾股東的信任和支持。
第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿(mǎn)足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應重視人與人之間的差異，獎勵高業(yè)績(jì)的員工；鼓勵團隊精神和創(chuàng )新，將向個(gè)人支付報酬與向團體支付報酬結合起來(lái)，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計劃。同時(shí)重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質(zhì)激勵，能立竿見(jiàn)影地取得實(shí)際效果，但是從長(cháng)期來(lái)看，它對員工的激勵是有限的，因此企業(yè)也必須重視內在報酬對員工長(cháng)期業(yè)績(jì)的影響�！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說(shuō)明了精神激勵對企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應向“學(xué)習型”組織努力，培育內部不斷學(xué)習的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規劃，協(xié)助其實(shí)現人生目標。企業(yè)還應重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續發(fā)展的戰略資源之一。
第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jì)效。!"世紀，人們越來(lái)越重視自身價(jià)值的實(shí)現，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng )造性、實(shí)現個(gè)人潛力的舞臺。企業(yè)必須轉變觀(guān)念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標和個(gè)人的目標結合起來(lái)，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業(yè)的整體績(jì)效。
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