有責任的IT項目經(jīng)理的崗位職責通用

　　在我們平凡的日常里，崗位職責對人們來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要，制定崗位職責可以最大限度地實(shí)現勞動(dòng)用工的科學(xué)配置。你所接觸過(guò)的崗位職責都是什么樣子的呢？下面是小編收集整理的有責任的IT項目經(jīng)理的崗位職責通用，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

有責任的IT項目經(jīng)理的崗位職責通用1

　　摘要：

　　IT行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾十年，但如何成為一個(gè)優(yōu)秀的IT項目經(jīng)理?這個(gè)問(wèn)題還在困擾著(zhù)很多人。本文結合自己的實(shí)踐經(jīng)驗和理論研究，針對中國國情，論述了IT項目經(jīng)理基礎知識體系的重要性，指出了IT項目經(jīng)理應具備的知識體系和個(gè)性特征。

　　一、PMBOK與項目管理能力的關(guān)系

　　有一種觀(guān)念在我國非常流行：項目經(jīng)理是干出來(lái)的，不是考出來(lái)的;PMBOK是老外整出來(lái)的東西，內容根本就是花架子，不適合國情，拿PMP純粹是糊弄人，耽擱時(shí)間。其實(shí)還有很多類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)在廣泛傳播，比如大學(xué)生無(wú)用論，MBA無(wú)用論，其根本就是沒(méi)有辨清知識體系與能力之間的關(guān)系，而不明真相，缺少判斷力的人只看結果，讓這些似是而非的錯誤觀(guān)念到處傳播，到處發(fā)毒。這種毒對年輕人毒害尤其大!

　　項目管理也是管理，管理的對象主要包括兩個(gè)：人和事，主要是人。雖然有東西方文化差異，但是人性是相通的，尤其是現在全球化日益深入的情況下，在同一個(gè)項目中同時(shí)存在東西方文化和不同國籍組員的情況日益普遍，而管理思想深層次折射的是文化。對于刻意突出“西方管理不適合中國土壤”的人，除了要以“語(yǔ)不驚人死不休”的表達方式來(lái)體現他的真知灼見(jiàn)外，同時(shí)也反映了這些人某些層面的淺�。河玫赜蚝腿后w來(lái)表述必然會(huì )以偏概全!

　　獲得PMP不一定就完全掌握了PMBOK，這跟一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生拿到學(xué)士學(xué)位，對大學(xué)某一專(zhuān)業(yè)的知識體系有了全面了解，但畢業(yè)后卻不一定就能成為該專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才一樣：知道不一定能做到!

　　學(xué)習知識，需要的是記憶和分析能力，主要是記憶;而每個(gè)人的實(shí)際能力卻跟個(gè)人的天賦有很大關(guān)系。掌握PMBOK，明白項目管理該做些什么，其中的方法論也具體指導你某些事該怎么做，但真正的管理項目，卻需要根據實(shí)際情況靈活判斷該采用哪些知識、哪些方法來(lái)處理。再舉個(gè)大家更熟悉的例子，一個(gè)學(xué)習了PMBOK并獲得PMP的人，就好比一個(gè)精讀并熟記了“葵花寶典”的書(shū)生，能否成為“東方不敗”，這一方面要靠自己的天賦，另一方面真的需要苦練，甚至揮刀自宮的酷刑(得摒棄自己性格中的某些缺陷，比如一個(gè)自由散漫的人一定得學(xué)會(huì )自律，才可能成為一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理)。

　　PMBOK包含5大過(guò)程，9大知識領(lǐng)域，集成了全球項目經(jīng)理人豐富的最佳實(shí)踐，稱(chēng)之為《項目管理的“葵花寶典”》毫不夸張。最為關(guān)鍵的是，PMBOK在不斷更新完善，新的最佳實(shí)踐和知識在不斷對其充實(shí)。PMI的認證體系根據項目管理崗位，管理能力和管理范圍的不同需要進(jìn)行了分級：CPMP(項目經(jīng)理助理)、PMP(項目經(jīng)理)、PgMP(高級項目經(jīng)理)。不同的工作崗位需要不同的知識體系。據最新獲得的消息，PMBOK在今后的版本中很有可能根據行業(yè)不同分出不同行業(yè)的PMBOK，我們將會(huì )看到建筑行業(yè)的PMBOK，IT行業(yè)的PMBOK，制造業(yè)的PMBOK……，這是集體智慧的結晶，并且在不斷融入新的智慧!

　　知道了不一定能做到，但是根本不知道，你認為能做到么?

　　二、IT項目經(jīng)理應具備的知識體系

　　比較流行的觀(guān)念是，IT項目經(jīng)理需要三方面的知識：IT專(zhuān)業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識、管理知識。這是國內企業(yè)對戰斗在一線(xiàn)的項目經(jīng)理的普遍要求，尤其是軟件項目的PM。

　　什么樣的人才適合項目管理的職責?“從理論上，具體到特定的項目任務(wù)，誰(shuí)更有可能取得項目成功，誰(shuí)就應該承擔項目管理的職責�！边@是一個(gè)相當騎墻的`答案，但說(shuō)出了本質(zhì)。項目經(jīng)理的任命，項目經(jīng)理應該具備的知識體系，完全是由具體項目任務(wù)決定的。

　　對于單個(gè)的中小軟件項目，國內多數企業(yè)都是以1個(gè)項目經(jīng)理+N(0~12)個(gè)開(kāi)發(fā)人員這樣的團隊進(jìn)行任命組建，而為了壓縮成本，多數開(kāi)發(fā)人員都是剛畢業(yè)或者有短暫開(kāi)發(fā)經(jīng)驗的年輕技術(shù)人員，項目所需的知識要求，可能多數都集中在了項目經(jīng)理一個(gè)人身上。而多數這樣的項目經(jīng)理，從公司的角度，要求的是經(jīng)驗，有過(guò)1個(gè)或幾個(gè)同類(lèi)項目的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，是編程高手，懂一些系統分析設計和數據庫設計的知識即可，而對管理的要求，只要你能帶好幾個(gè)人干活就行。

　　這是普遍現象，也有把項目做成功的，但失敗率很高，失敗的項目問(wèn)題出在什么地方?如果說(shuō)責任，可以說(shuō)是企業(yè)任命錯誤，也可以說(shuō)項目經(jīng)理本人能力不足。但作為個(gè)人，項目經(jīng)理如果不能認識到自己的不足，那注定不可能有進(jìn)步和提升。

　　因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，IT項目所需知識差異很大，但可以總括為軟硬件知識、網(wǎng)絡(luò )知識、美術(shù)知識、業(yè)務(wù)知識、管理知識。其中軟件知識領(lǐng)域會(huì )包含操作系統、應用服務(wù)器、數據庫、編程(語(yǔ)言、算法和數據結構、設計模式)、軟件工程等。

　　而管理知識，沒(méi)學(xué)過(guò)項目管理的軟件專(zhuān)業(yè)人士多數都熟悉軟件工程，其中有很多管理思想，但是軟件工程的管理不同于項目管理，有哪些差異請參閱喬東的文章《IT產(chǎn)品管理與項目管理的關(guān)系》。

有責任的IT項目經(jīng)理的崗位職責通用2

　　1、了解項目管理的背景情況

　　成為一個(gè)成功的項目經(jīng)理所面臨的大部分困難來(lái)自于項目經(jīng)理對公司內部各種挑戰的理解和認識。項目是組織的一種特殊形式，它們作為一種機制，促進(jìn)了一種產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)的效率。但是，它們還迫使項目經(jīng)理在傳統型、職能化的權利鏈之外，是在一種臨時(shí)性的環(huán)境中運作的。從本質(zhì)上講，它們不是單純地對項目進(jìn)行管理，而是對項目經(jīng)理的獨特挑戰，其特殊環(huán)境構成了一種附件的困難。項目游離于組織原有的等級結構之外。

　　2、項目團隊的沖突是必然的

　　項目由于其臨時(shí)性特征，項目成員一般會(huì )來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，不同的人帶來(lái)不同的思想和工作方式，因此工作進(jìn)程中出現沖突是必然的。當發(fā)生沖突的時(shí)候，項目經(jīng)理可能會(huì )犯的一個(gè)重大錯誤就是不對其本質(zhì)進(jìn)行分析，就立刻把它壓制下去。

　　一旦項目經(jīng)理對沖突的本質(zhì)進(jìn)行了分析，就可以正確運用多種多樣的沖突處理方法，比如回避、引爆或解決問(wèn)題。無(wú)論選擇那種方法都不應該倉促地對沖突采取措施，因為盡管可以把沖突遏制在表層以下，但是一旦時(shí)過(guò)境遷，這些問(wèn)題還會(huì )滋生出來(lái)。這種重復爆發(fā)必然會(huì )在項目的生命期中發(fā)生，而且會(huì )造成比當初更為嚴重的后果。

　　3、相關(guān)干系人和情況和需求是不可忽視的

　　項目管理是一種平衡活動(dòng)。它要求項目經(jīng)理在各相關(guān)利害干系人所提出的種類(lèi)繁多而又相互沖突的要求之間進(jìn)行周旋。項目經(jīng)理可以使用的最佳方法就是在項目的早期進(jìn)行現實(shí)的評估，并明確各個(gè)主要利害干系人的情況和要求。項目經(jīng)理對利益持有各方進(jìn)行清楚的了解，并與他們發(fā)展良好關(guān)系以近可能地減輕其影響的力度，這非常有助于項目的成功。

　　項目經(jīng)理要牢記：盡量滿(mǎn)足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但項目不可能使所有各方都得到完全滿(mǎn)意，項目經(jīng)理應該維持一種融洽的關(guān)系，以盡可能地減少工作中的外界干預。

　　4、項目組織中是有政治性的

　　人是生存在一個(gè)政治性的世界里，各種公司和組織也不例外。有關(guān)資源分配的各種重要決策都需要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)和利益交換。想要獲取成功的項目經(jīng)理就必須學(xué)會(huì )利用政治系統，要求項目經(jīng)理熟練掌握談判技能，并運用各種對他人施加影響的技能，以謀求自身項目目標的實(shí)現。

　　任何一個(gè)可能會(huì )帶來(lái)組織變革的項目都會(huì )引起人們的恐慌，因為將來(lái)可能在關(guān)鍵部門(mén)和人員之間發(fā)生改組權利結構的行動(dòng)、周旋于這種政治系統之間就需要勇于面對現實(shí)。成功的項目經(jīng)理都能夠發(fā)揮個(gè)人的聲望、權威和影響力，同各個(gè)主要的利害干系人保持積極的關(guān)系，保證所需資源的供應，并滿(mǎn)足客戶(hù)的各種要求。

　　5、項目經(jīng)理要身先士卒，勇往直前

　　項目管理是一種“以領(lǐng)導為主體”的工作。成效顯著(zhù)的強勢領(lǐng)導人即使在面臨大量外部的或者不可預見(jiàn)的問(wèn)題的情況下，也能大大促進(jìn)項目的成功實(shí)施。項目經(jīng)理是項目的核心，他們幫助團隊凝聚起來(lái)，因此項目經(jīng)理的工作就是在項目中發(fā)現問(wèn)題，提出問(wèn)題，有求下屬從各個(gè)角度和各種可能去考慮問(wèn)題，并協(xié)助他們做出合理決策，項目經(jīng)理在做這些工作的時(shí)候，需要具備直接參與的能力。

　　6、理解成功的含義

　　項目是否成功，已經(jīng)不再僅僅受傳統的“三大約束”的制約了。也就是說(shuō)，過(guò)去那種按照預算、進(jìn)度和績(jì)效三種標準衡量項目的做法已經(jīng)不合適了。在當代商業(yè)社會(huì )，對客戶(hù)滿(mǎn)意度的重視程度日益加深，項目成功的標準已經(jīng)是四個(gè)衡量指標，而客戶(hù)滿(mǎn)意度在某種程度上講，是最重要的。

　　7、建立并維持團結緊密的團隊

　　很多項目都是跨職能團隊的。建立并保持一種誠摯的團隊關(guān)系，并且各個(gè)團體之間保持一種健康的氣氛通常是大部分項目經(jīng)理的全部工作。為了有效地對團隊進(jìn)行管理和支持，項目經(jīng)理需要扮演多種角色，激勵者、教練、啦啦隊長(cháng)、和事佬、沖突調節員等，所有這些職責都非常有助于建立并維護一個(gè)高效運轉的團隊。

　　8、熱情和絕望是有感染力的'

　　項目經(jīng)理往往要承擔微型公告欄的職責，他們需要建立一種代表當前狀態(tài)的形象和態(tài)度，以顯示大家的信心。我們需要牢記，項目的成敗不僅僅會(huì )影響項目經(jīng)理，而且會(huì )影響項目成員。團隊整體都會(huì )從項目經(jīng)理所表露的態(tài)度和情緒上面獲得暗示，所以項目經(jīng)理需要扮演一個(gè)重要的角色就是激勵者和鼓動(dòng)者。

　　9、向前看

　　我們永遠不要滿(mǎn)足于項目的現狀。研究表明，導致項目失敗的首要因素就是卻凡解決問(wèn)題的機制。保持長(cháng)遠眼光可能對某些項目經(jīng)理來(lái)講非常撓頭，但這種做法有非常重要的意義：我們無(wú)法控制未來(lái)，但我們能夠積極地對其做出回應。

　　10、記住自己的使命

　　永遠不要迷失對項目自身目標的認識。項目經(jīng)理作為一面旗幟，其目標是將團隊的工作態(tài)度和激勵因素寶成在正確的方向上面，不能陷入工作進(jìn)程中的各項煩瑣小事，終日忙于日常工作。

　　無(wú)論項目經(jīng)理使用何種技術(shù)手段，他都必須保持所有團隊成員對整體目標的清醒認識。

　　11、謹慎利用時(shí)間，不要讓時(shí)間牽著(zhù)鼻子走

　　時(shí)間是一種寶貴的商品。富有效率的時(shí)間管理是項目經(jīng)理的必修課程。只有對日常工作進(jìn)行了積極的計劃，并嚴格按照時(shí)間預算執行，才能使項目高效地運轉起來(lái)。

　　12、計劃、計劃、計劃

　　富有效果地進(jìn)行項目管理工作的一個(gè)重要準則就是盡可能在第一時(shí)間對各類(lèi)事項做出正確的處理，這些事項把包括進(jìn)度安排、構建團隊、明確項目?jì)热莺椭贫�預算。那些沒(méi)有進(jìn)行計劃的人實(shí)際上是為失敗而制定計劃，這是公認的一條整理。

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