HR十大績(jì)效考核法
績(jì)效考核都有哪些方法呢?下面YJBYS小編為大家整理了HR十大績(jì)效考核法，歡迎閱讀參考!
1、360度績(jì)效考核
360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。
360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。
360度績(jì)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì )更高，對組織會(huì )更忠誠，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。
360度績(jì)效反饋法的不足
�、倏己顺杀靖�。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。
�、诔蔀槟承﹩T工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。
�、劭己伺嘤柟ぷ麟y度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
解決辦法
(1)匿名考核。
(2)加強考核者的責任意識。
(3)采用統計程序和軟件。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價(jià)。
(4)識別和量化偏見(jiàn)。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛(ài)。
2、KPI績(jì)效考核
KPI績(jì)效考核，關(guān)鍵績(jì)效指標法，它把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--"二八原理"。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)"20/80"的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。
3、BSC平衡計分卡
BSC平衡計分卡首先是一種績(jì)效衡量工具。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計分卡是加強企業(yè)戰略執行力的最有效的戰略管理工具 。平衡計分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方國家。
實(shí)際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務(wù)會(huì )計模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情(落后的結果因素)，但無(wú)法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì )里，傳統的業(yè)績(jì)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jì)：學(xué)習與成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
平衡記分卡主要包含5項平衡：
1)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。非財務(wù)指標指客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)。
2)企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標的平衡。
3)結果性指標與動(dòng)因性指標之間的平衡。
4)企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶(hù)為外部群體，員工和內部業(yè)務(wù)流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執行戰略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。
5)領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個(gè)滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的`情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jì)和可持續發(fā)展。
4、排序法
在各崗位價(jià)值進(jìn)行比較時(shí)，一般要求崗位評價(jià)人員充分考慮以下各項因素;工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。
(一)交替排序法
交替排序法是先選出價(jià)值最高的崗位然后選出價(jià)值最低的崗位，再選出價(jià)值次高的崗位、價(jià)值次低的崗位，如此繼續，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價(jià)值排序結果。
(二)配對比較法
配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經(jīng)過(guò)統計計算后確定最終排序。
配對比較法在實(shí)際操作中，要對各評估者的結果進(jìn)行統計計算，一般取各評估者對崗位評價(jià)的平均值做最終結果。
需要說(shuō)明的是，在配對過(guò)程中，一般情況下都要比出高低，如果實(shí)在比不出高低，就記“0.5”。
排序法崗位評價(jià)特點(diǎn)
排序法崗位評價(jià)優(yōu)點(diǎn)是不必請專(zhuān)家即可自行操作，且操作簡(jiǎn)單，統計方便，崗位評價(jià)成本較低。
排序法崗位評價(jià)的不足之處：
(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀(guān)性偏多，給人說(shuō)服力不強之感。
(2)只能按相對價(jià)值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉化為每個(gè)崗位具體的薪酬數額。
排序法適合于崗位評價(jià)中崗位數量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時(shí)可以對不同子組織內部崗位進(jìn)行排序;對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等，采用排序法也比較有效。
5、強制正態(tài)分步法
強制分布是指在績(jì)效考核的過(guò)程中，先確定好績(jì)效考核評價(jià)的等級和各個(gè)級別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jì)效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的某等級，再根據員工所在的等級進(jìn)行績(jì)效的獎勵或是懲罰。以國內某上市公司為例，將績(jì)效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱(chēng)職(C)、基本稱(chēng)職(D)、不稱(chēng)職(E)五個(gè)等級，分布比例為A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)，同時(shí)，按照一定的規則獎勵A和B級，淘汰E級。
應該說(shuō)，績(jì)效考核的強制分布有其顯著(zhù)的優(yōu)勢：
1)傳遞壓力，創(chuàng )造競爭機制。
2)鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養、儲備與淘汰。
3)讓各級管理人員重視下屬的績(jì)效管理，避免績(jì)效考核中的隨意性。
4)便于將考核結果運用到薪酬費用控制。
5)為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據。
但是，強制分布由于考核結果的懲罰性和過(guò)程監控的缺乏性，經(jīng)常導致在實(shí)行的過(guò)程中給企業(yè)管理帶來(lái)一系列問(wèn)題：
1)破壞部門(mén)之間和部門(mén)內部的氣氛，造成惡性競爭;
2)很難保證部門(mén)間的公平性。比如，甲部門(mén)的C類(lèi)員工有可能實(shí)際上績(jì)效優(yōu)于乙部門(mén)的A類(lèi)員工，如果還是按照統一的標準將各部門(mén)劃分ABCDE等級，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現象;
3)在人數較少的部門(mén)，強制分布會(huì )成為管理的難題;
4)由于打分的片面性和主觀(guān)性，成為打分人無(wú)奈和被打分人指責的矛盾所在;
5)經(jīng)常是開(kāi)始高調實(shí)行，最后變成走過(guò)場(chǎng)的“輪流坐莊”，而人力管理部門(mén)也束手無(wú)策;
客觀(guān)說(shuō)，績(jì)效考核的強制分布有著(zhù)它激勵競爭性的一面，當然，也有著(zhù)它影響內部團結的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績(jì)效考核強制分布進(jìn)行權變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)，績(jì)效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個(gè)值得深入探討的話(huà)題。
很多企業(yè)希望最后的考核結果呈現“正態(tài)分布”。其實(shí)“正態(tài)分布”是一種較為理想的數學(xué)模型，需要在滿(mǎn)足很多理想條件下才能實(shí)現，不應該成為所有組織實(shí)行強制分布的目標。每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據自己的組織特點(diǎn)來(lái)設計預期的考核結果分布區間。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。在績(jì)效考核中，實(shí)施強制分布法在體現科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績(jì)效考核，都能客觀(guān)進(jìn)行考核時(shí)，考核結果自然就合理分布了，也就不需要實(shí)施強制分布法了。
績(jì)效考核可以幫助企業(yè)員工更好的檢驗自身能力與企業(yè)匹配度。事實(shí)上，績(jì)效考核是一種工具而不應該是一種門(mén)檻，考驗的不僅僅是員工，更應該是企業(yè)本身。
6 、要素評價(jià)法
要素評分法是一種現在較為普及的衡量崗位價(jià)值的定量方法。在很多企業(yè)或組織的崗位評價(jià)中有著(zhù)廣泛的運用且效果不錯。
這種評價(jià)方法不是針對某一崗位具體的崗位職責、工作內容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評價(jià)，而是針對整個(gè)組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評價(jià)，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個(gè)付酬要素，將崗位的具體工作內容與這些付酬要素標準相比較。
同時(shí)根據企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權重，并將每個(gè)要素劃分不同等級，然后根據每個(gè)崗位對這些要素的不同要求確定它在各個(gè)要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價(jià)值。
要素評價(jià)法的具體步驟分為：
1、成立評估小組。
2、設計評估標準，這個(gè)標準就是我們常說(shuō)的崗位價(jià)值模型。具體為確定并明確評估要素，賦予每個(gè)要素以相同的權重，并為每個(gè)要素劃分等級，對每個(gè)等級給出具體定義。而且每個(gè)相鄰等級之間的差別必須是清晰可辨的，然后為每個(gè)等級確定分值。
3、根據每個(gè)要素針對崗位進(jìn)行打分，為了降低成本提高崗位價(jià)值評估的效率，可以選擇一定數量具有代表性的標準崗位進(jìn)行評估，同時(shí)，也可以利用這些標準崗位的評估結果來(lái)驗證崗位價(jià)值評估指標體系的合理性、科學(xué)性和準確性。
4、評估結果匯總處理，確定標準崗位的崗位價(jià)值序列。結合市場(chǎng)薪酬調查數據建立起薪酬水平總體框架。對于其他尚未進(jìn)行評價(jià)的崗位，可以將其與已經(jīng)評價(jià)完的崗位進(jìn)行對照，進(jìn)而確定其在崗位價(jià)值序列中的位置及相應的薪酬數值。
要素評價(jià)法當中，要素計點(diǎn)法和海氏要素評價(jià)法比較常用。有興趣的可以去查看相關(guān)用法。日常工作中為了使崗位評估的結果更具有科學(xué)性和合理性，考慮在實(shí)踐當中將這兩者結合使用。
7、目標管理法
目標管理(MBO)要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標的制定，明解責權利。目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個(gè)目標，它就將影響到個(gè)人的工作表現。
建立目標的人們比沒(méi)有建立目標時(shí)會(huì )得到較高水平的結果，而且，建立了目標的人比沒(méi)有建立目標的人工作表現更好。這些發(fā)現包括如下內容：
�、倌繕颂匦�
�、谀繕穗y度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表現水平就越高。但是，如果目標超過(guò)了人們接受的程度，則會(huì )降低目標的效應。③反饋。④與建立目標有關(guān)的其他因素。研究表明，目標可能與刺激有聯(lián)系，而時(shí)間限制可能削弱與目標相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中，通過(guò)參與方式建立的目標最有利。
目標管理的步驟
(1)初步在最高層設置目標
(2)明確組織的作用
(3)下屬人員目標的設置
(4)擬定目標的反復循環(huán)過(guò)程
目標管理的優(yōu)點(diǎn)在于：
1、更好的管理
目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動(dòng)或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計劃的效果，實(shí)施目標的方法、組織、人員、資源等。
2、弄清楚組織結構
3、個(gè)人承諾
目標管理的一個(gè)好處是鼓勵人們專(zhuān)心致志于他們的目標。
目標管理雖然是現在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時(shí)還有問(wèn)題。如：要為某些部門(mén)的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過(guò)于強調短期等缺點(diǎn)。
制定目標應當遵循以下幾點(diǎn)：
(1)目標要清楚、明確
(2)目標要可評估
(3)目標要有相容性
(4)目標要有挑戰性
(5)目標要有優(yōu)先秩序
實(shí)施MBO考核法的三大步驟
(1)尋找目標
(2)明確目標的要求
(3)檢查目標是否達成
8、關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級主管把每位員工在工作活動(dòng)中表現出來(lái)的、對組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來(lái)。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。
在一定的時(shí)間里，通常是半年或一年之后，根據累積的紀錄資料，通過(guò)對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進(jìn)行分析和評價(jià)，主管和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評價(jià)員工績(jì)效的一種方法 .它的目的是通過(guò)該技術(shù)提高實(shí)際工作的有效性。
關(guān)鍵事件法從性質(zhì)劃分氛分為：正向關(guān)鍵事件和負相關(guān)鍵事件。
關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法，也就是說(shuō)，在記錄一個(gè)事件時(shí)，從情景(Situation)、工作目標(Task)、實(shí)際行為(Action)和工作結果(Results)等四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。
管理實(shí)踐當中主要運用：
1、用于工作分析與工作設計(通過(guò)研究績(jì)效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀績(jì)效相關(guān)的行為)
2、用于員工甄選(關(guān)鍵事件測驗)
3、用于員工培訓(通過(guò)關(guān)鍵事件的分析量身定做培訓計劃)
4、用于員工績(jì)效考核(區分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為)
關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)
1、提供明確的事實(shí)證據(記錄明確時(shí)間、地點(diǎn)、人物)
2、避免近因效應的考核誤區(依據整個(gè)考評期間累積記錄的關(guān)鍵事件的行為表現)
3、保存動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄(詳細不間斷地記錄員工績(jì)效變化的歷史)
4、反饋及時(shí)，便于員工快速提高工作績(jì)效
5、測評成本較低，易操作
缺點(diǎn)
1、耗費時(shí)間較長(cháng)(觀(guān)察、收集、記錄、概括分類(lèi)、撰寫(xiě)結果日志)
2、 難以對員工工作績(jì)效的所有層級水平進(jìn)行評價(jià)(只關(guān)注顯著(zhù)事件)
3、 會(huì )造成員工的不安全感
4、不能作為單獨的考核工具
9、行為錨定評分法
行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進(jìn)行考評的方法。
其基本思路是：
描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進(jìn)行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績(jì)效考評的依據，對員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測評給分。
行為錨定等級評價(jià)法的步驟
行為錨定等級評價(jià)法(BARS)的目的在于通過(guò)一個(gè)等級評價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jì)效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價(jià)法和量化等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結合起來(lái)。
行為錨定等級評價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。
(1) 進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績(jì)效和劣等績(jì)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。
(2) 建立進(jìn)行評價(jià)等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jì)效指標，并給出確切定義。
(3) 對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jì)效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jì)效考評指標體系。
(4) 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績(jì)效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jì)效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。
(5) 建立最終的工作績(jì)效評價(jià)體系。
優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對于他們績(jì)效的期望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度;績(jì)效考評標準比較明確。
缺點(diǎn)：設計錨定標準比較復雜;而且考核某些復雜的工作時(shí)，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著(zhù)眼于對結果的評定而非依據錨定事件進(jìn)行考核。
10、相對評論法
相對評價(jià)法是指在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。
相對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合中選取一個(gè)或若干個(gè)作為基準，然后把各個(gè)評價(jià)對象與基準進(jìn)行比較。而不像絕對評價(jià)法那樣另外制定客觀(guān)的衡量標準，然后以這個(gè)被選定對象為尺度，逐一與其他評價(jià)對象對照，從而區分出差別，排出名次，分出高低。
相對評價(jià)的特點(diǎn)
(1)評價(jià)基準是在評價(jià)對象團體內部確定的，對于另外的團體未必適用;
(2)參照的基準是對團體進(jìn)行測量以后確定的，與教育目標無(wú)直接關(guān)系;
(3)相對評價(jià)法的評價(jià)結果只說(shuō)明被評者在該團體所處的相對位置。
幾種常用的方法：
序列比較法：序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。
相對比較法：相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
強制比較法：強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
優(yōu)點(diǎn)：
1、適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置;
2、用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其 個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷;
3、有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。
缺點(diǎn)：
1、評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準;
2、評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;
3、易忽視教育目標的完成情況;
4、易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性
到這里，HR十大績(jì)效考評方法已經(jīng)介紹完畢。實(shí)際上，當你深入去了解和運用的時(shí)候并非那么容易�？�(jì)效考核是HR六大模塊當中較難的一部分，因此選擇合適的方法去考量組織績(jì)效是十分關(guān)鍵的。平時(shí)根據一些案例去了解這些績(jì)效考核的方法對于運用上是十分有幫助的。
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