HR如何進(jìn)行績(jì)效考核

　　績(jì)效考核過(guò)程的實(shí)施可以說(shuō)是績(jì)效管理中的重中之重，對于整個(gè)績(jì)效管理的有效性起著(zhù)至關(guān)重要的作用，那么作為HR要如何進(jìn)行績(jì)效考核呢？一起來(lái)了解下吧：

　　第一，定目標

　　1、關(guān)于績(jì)效目標的理解

　　所謂績(jì)效目標，具體地講是指員工未來(lái)績(jì)效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時(shí)間、金錢(qián)和能量），并且激發(fā)為達到目標而做的行動(dòng)計劃準備。而員工個(gè)人績(jì)效目標又來(lái)源于組織、部門(mén)的總體目標的分解和傳承，即通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程使目標具有可操作性，這種過(guò)程一級接一級地將目標分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營(yíng)單位目標，再到部門(mén)目標，最后到個(gè)人目標。而個(gè)人績(jì)效目標的制訂又來(lái)自于個(gè)人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。

　　2、目標制訂方法

　　根據企業(yè)組織戰略，分解出各部門(mén)的主要目標，基于各部門(mén)的目標，明確個(gè)人的崗位職責使命，即個(gè)人承擔的工作任務(wù)，依據個(gè)人工作任務(wù)再制訂工作計劃，按照SMART原則從個(gè)人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（分為定量指標和定性指標）。

　　3、操作提示

　　為保證個(gè)人績(jì)效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。

　　對于工作目標要求是由主管依據部門(mén)目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個(gè)人績(jì)效目標的傳承，同時(shí)，對于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的提取過(guò)程應由主管提取，員工參與，雙方共同完成。如果員工參與設定目標，那么就會(huì )更加努力實(shí)現目標。他們的高層次需要包括執行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設定他們的目標、共享努力的回報以及持續的個(gè)人成長(cháng)。

　　目標制訂后，應讓員工參與甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃，為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功與否。

　　第二，定標準

　　設定了績(jì)效目標之后，就要確定評價(jià)績(jì)效目標達成的標準。沒(méi)有明確標準的目標不是真正意義上的績(jì)效目標，SMART原則是最常用的區分一個(gè)標準是否符合要求的工具。即目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績(jì)效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。

　　同時(shí)，我們還應注意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績(jì)效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績(jì)效是否能夠滿(mǎn)足基本的要求。另外，我們在制定標準的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通，即績(jì)效考核標準的確定，應由主管與員工共同確定。

　　第三、定權重

　　在企業(yè)人力資源績(jì)效管理中，員工的績(jì)效存在著(zhù)多樣性，績(jì)效的好壞不是取決于單一因素，而是受制于主、客觀(guān)多種因素的影響。因此，必須建立企業(yè)績(jì)效指標評估體系，在企業(yè)績(jì)效考核目標和標準確定后，接下來(lái)的工作就是明確指標之間孰重孰輕，即權重賦值。通常這是一個(gè)不為管理者重視的情況，很有可能是一拍腦袋憑經(jīng)驗確定，反正權重總和滿(mǎn)足100%。其實(shí)，考核權重的設計關(guān)系到工作行為的導向問(wèn)題，對某一個(gè)指標過(guò)分看重或者過(guò)分輕視，都會(huì )帶來(lái)不良后果。

　　關(guān)于權重系數的精確測度主要有“專(zhuān)家咨詢(xún)法、配對比較法、層次分析法”等。例如，一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)有“客服滿(mǎn)意度”和“銷(xiāo)售總額”兩個(gè)指標，究竟是三七開(kāi)，還是四六開(kāi)，對員工會(huì )產(chǎn)生很大影響，可以說(shuō)，權重設計是測量績(jì)效與真實(shí)績(jì)效是否一致的紐帶。權重是被評指標重要程度的定量分配，通過(guò)權重的確定對各評估指標的作用進(jìn)行區別對待，從而準確反映各種指標對評估結果的影響程度，最后，與各指標評估體系中各項指標相對應的權重組成了指標權重體系。由此可見(jiàn)，定權重，直接決定了績(jì)效考核結果的信度與效度。

　　第四，重輔導

　　1、績(jì)效輔導的理解

　　績(jì)效輔導階段在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節，也是耗時(shí)最長(cháng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響績(jì)效管理的成敗。具體來(lái)講，績(jì)效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績(jì)效溝通、收集數據以形成考核依據。溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和方法；另一個(gè)是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時(shí)糾正。

　　2、意義

　　對于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時(shí)，主管可以掌握績(jì)效評價(jià)的依據，以便對下屬做出公正客觀(guān)的評價(jià)。對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績(jì)效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績(jì)效、提高技能；同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進(jìn)行績(jì)效考核輔導也是雙方共同解決問(wèn)題的機會(huì )，這也是員工參與管理的一種形式。最后，在績(jì)效輔導的過(guò)程中，對于員工的突出貢獻和績(jì)優(yōu)行為，主管給予適時(shí)的贊揚將極大地調動(dòng)員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續，有利于良好組織績(jì)效氛圍的營(yíng)造。

　　第五，重評價(jià)

　　在進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績(jì)達成狀況進(jìn)行自評，員工自評后由主管對照起初與員工共同確定的績(jì)效目標和績(jì)效標準對員工進(jìn)行評價(jià)。

　　這里應注意的一點(diǎn)是，主管首先需要匯總檢查員工的相關(guān)績(jì)效數據是否準確、完整，如發(fā)現有不符的數據還應加以證實(shí)，或與通過(guò)另一種渠道收集的數據進(jìn)行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒(méi)有錯誤后，才可以依據這些數據對員工績(jì)效完成情況進(jìn)行評價(jià)。常見(jiàn)的評價(jià)方式包括：工作標準法、敘述評價(jià)法、量表評測法、每日評分記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價(jià)法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過(guò)程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績(jì)效評價(jià)方式都不是十全十美的，沒(méi)有最好的績(jì)效評價(jià)工具，只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。有效的績(jì)效評價(jià)依靠?jì)煞矫娴囊蛩兀阂皇窃u價(jià)制度要合理，二是評價(jià)人要有評估技巧，并能保證績(jì)效面談的準確性，而后者尤為重要。

　　第六，重面談

　　1、操作方法

　　就考核結果，雙方進(jìn)行面談溝通，也就是說(shuō)對于考核結果，員工可以提出自己的意見(jiàn)，如果主管認為有理有據，分數可以修正，最終要達成績(jì)效考核結果意見(jiàn)的共識，員工對于自己的考核結果表示認可后簽字確認。通常，反饋應該關(guān)注于具體工作行為；依靠客觀(guān)數據，而不是主觀(guān)意見(jiàn)和推斷�？傊�，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績(jì)效反饋就很有可能引導行為改變。

　　2、績(jì)效結果反饋面談的步驟

　�、倜嬲劀蕚�。主要包括相關(guān)的數據和分析的準備，也就是要求主管在績(jì)效面談前一定要進(jìn)行績(jì)效診斷，主管不僅要告訴員工考核結果，還要告訴員工為什么會(huì )產(chǎn)生這樣的績(jì)效，應該如何避免出現低的績(jì)效。

　�、诿嬲勥^(guò)程控制。首先，主管應當在開(kāi)始講述面談的目的和具體議程，這樣會(huì )有助于消除雙方的緊張情緒，同時(shí)也便于雙方控制面談的進(jìn)程；其次，在面談過(guò)程中，主管一定要注意平衡講與問(wèn)，注意傾聽(tīng)被考核者的意見(jiàn)，充分調動(dòng)對方討論的積極性，贏(yíng)得合作，避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工本人做出評論。負性的評價(jià)不可避免，但為了讓員工保持良好的自我印象，可以先說(shuō)好的評價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。

　�、鄞_定績(jì)效改進(jìn)計劃。雙方在討論績(jì)效產(chǎn)生的原因時(shí)，對于達成的共識應當及時(shí)記錄下來(lái)，那么這些問(wèn)題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方，對下一階段績(jì)效重點(diǎn)和目標進(jìn)行了計劃。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數據，及時(shí)予以記錄、整理，填寫(xiě)在考核表中。對于達成共識的下期績(jì)效目標也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標和考核標準。

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