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HR如何矯正激勵失靈
激勵機制是人力資源管理的重要內容，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實(shí)踐中，普遍存在激勵失靈現象，即激勵措施沒(méi)有對員工的需要和動(dòng)機產(chǎn)生影響，導致員工積極性和主動(dòng)性不能充分發(fā)揮。為解決激勵失靈問(wèn)題，企業(yè)和組織應針對員工需要和動(dòng)機的特點(diǎn)，建立分類(lèi)、分層次、個(gè)性化的“立體激勵機制”，從縱向和橫向兩方面制定激勵措施，強化激勵措施的效果，同時(shí)關(guān)注激勵過(guò)度問(wèn)題。此外，建立激勵機制應充分考慮國情因素，避免照抄照搬現成激勵模式。
激勵失靈的表現與癥結
組織行為學(xué)有一個(gè)著(zhù)名的公式：績(jì)效=F(能力X 激勵)，意為績(jì)效是能力和激勵的合成量，兩個(gè)能力相同的人，其績(jì)效高低取決于激勵水平。激勵效應的最大化應該是人的各種需要的一種最佳組合，過(guò)分強調某一種需要都會(huì )導致激勵措施不能發(fā)揮出應有的作用，甚至導致激勵機制完全失靈。
通過(guò)分析各類(lèi)人事激勵案例可以看到，很多企業(yè)都存在激勵失靈的問(wèn)題，主要可概括為激勵不足和激勵過(guò)度兩個(gè)方面。激勵不足是指因各種原因導致激勵措施不足以影響員工的動(dòng)機，員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導致員工心情不舒暢或積極性不高，影響工作效率;更有甚者，一些公司盡管待遇優(yōu)厚，但仍無(wú)法留住骨干員工。這是激勵失靈的主要方面。另一方面，從經(jīng)濟學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì )出現收益遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此，作為制度的激勵措施的運用也是如此。一個(gè)人的承受能力是有限的。在激勵過(guò)強的情況下，必然出現動(dòng)機過(guò)強的情況，導致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，導致工作效率不升反降。盡管這種情況不是激勵失靈的主要表現，但在當前的社會(huì )環(huán)境下，應對此類(lèi)現象予以充分關(guān)注。
另外，之所以會(huì )出現激勵失靈的現象，主要原因在于對激勵理論的片面理解，一些企業(yè)對人事激勵甚至抱有趕時(shí)髦的心理，激勵機制不健全，激勵措施不到位。激勵理論認為，需要引起動(dòng)機，動(dòng)機決定行為。員工的需要使其產(chǎn)生動(dòng)機，行為是動(dòng)機的表現和結果。換言之，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿(mǎn)足員工的需要，所以說(shuō)，激勵來(lái)自于員工的需求，也就是內因。因此，激勵機制及措施的制定和實(shí)施，必須以員工心理需求分析為基礎，通過(guò)對動(dòng)機的激勵，調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
此外，在中國傳統社會(huì )形態(tài)下，企業(yè)內部人事關(guān)系往往錯綜復雜，個(gè)別企業(yè)高層管理人員憑個(gè)人好惡判斷是非，在從經(jīng)營(yíng)到管理的各個(gè)環(huán)節上，均存在很大的隨意性，個(gè)別企業(yè)形式主義泛濫，所謂激勵措施只是徒有其表。盡管這類(lèi)現象不是激勵制度本身的問(wèn)題，但也是導致激勵失靈即激勵不足的原因之一。
矯正激勵失靈的途徑
激勵機制是現代企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源，作為企業(yè)的管理者，應充分認識有效的激勵機制對吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所帶來(lái)的效益，將人的因素放在企業(yè)發(fā)展戰略的重中之重。同時(shí)，應全面理解和把握激勵機制的內涵，建立適合本企業(yè)人力資本結構的激勵措施。研究發(fā)現，不少企業(yè)的激勵機制存在偏執一端的現象，這是導致激勵失靈的主要原因。為此，現代企業(yè)從謀求自身發(fā)展方面計劃，應建立針對員工心理和動(dòng)機特點(diǎn)、分類(lèi)分層次、個(gè)性化的“立體激勵機制”。
首先，應了解員工的需求和動(dòng)機，這是制定激勵措施的起點(diǎn)和基礎。著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次;另外，人的需求還可以分為三個(gè)方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習和創(chuàng )造)及休息需要(包括娛樂(lè )和消遣)。對每個(gè)個(gè)體而言，各種需要的強度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不盡相同的，企業(yè)管理者應對所屬員工的需要進(jìn)行細致分析和劃分，從而找到激勵的切入點(diǎn)。有效的激勵必須有針對性，否則就會(huì )事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn)，對其最強烈的需求進(jìn)行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強的動(dòng)機，解決激勵不足的問(wèn)題。為此，企業(yè)內部應實(shí)施有彈性的激勵機制，根據本企業(yè)實(shí)際情況，針對不同員工的需要和動(dòng)機，制定分類(lèi)激勵的措施�！∷^分類(lèi)激勵，是指在公平的原則下，根據企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景的不同，他們需求的側重點(diǎn)也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個(gè)不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵和個(gè)人價(jià)值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀(guān)，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽(yù)激勵包括各類(lèi)精神獎勵，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個(gè)人價(jià)值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的，單一措施的效果是有限的。
立體激勵的方法與內容
盡管如此，具體的激勵措施應是具有可操作性的。從縱向上看，一個(gè)員工從進(jìn)入某一企業(yè)到其職業(yè)生涯結束，在生活方面，一般都會(huì )存在戀愛(ài)婚姻、生育子女、撫養老人等問(wèn)題，為此必須積累物質(zhì)財富;在工作方面，一般每個(gè)員工都會(huì )經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉變，隨著(zhù)個(gè)人財富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，更加 注重對榮譽(yù)、地位和個(gè)人價(jià)值的追求。對企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，應針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵措施。首先，在招聘階段，應對不同工種的員工提出不同的要求，使其對本企業(yè)工資福利待遇有合理的預期，這是防范未來(lái)激勵措施失靈的重要保證。其次，應合理設計本企業(yè)職位等級，建立以崗位、職務(wù)、級別和業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯挠蟹謩e的等級制度，為員工提供發(fā)揮才能的舞臺，使其在工作中獲得成就感。另外，應建立充分授權、權責明確的內部領(lǐng)導體系，同時(shí)，在企業(yè)內部營(yíng)造相互信任、及時(shí)溝通的氛圍，創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境。
從橫向上看，每個(gè)員工的需要盡管在各個(gè)時(shí)期有不同的側重，但作為社會(huì )人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個(gè)體動(dòng)力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會(huì )激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績(jì)效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時(shí)，還應考慮運用適當的長(cháng)期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，一些企業(yè)采取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的行為內驅力，一些企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動(dòng)地感受成就，一些企業(yè)通過(guò)給員工較大的自主權，使其主動(dòng)地創(chuàng )造自己的成就，兩者孰優(yōu)孰劣，應視企業(yè)具體情況和員工結構特點(diǎn)而論。在機會(huì )激勵方面，應關(guān)注員工職業(yè)生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務(wù)晉升機會(huì )，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無(wú)窮的”，強烈的機會(huì )動(dòng)機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻自我，另一方面激勵其在工作中更加主動(dòng)積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無(wú)疑是有利的。
激勵是一柄雙刃劍，過(guò)度的正向激勵在特定時(shí)間和對特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。員工既有工作的需要，也有休息的需要，適當組織參觀(guān)游覽、為員工提供帶薪休假待遇，有助于員工調整身心。在競爭壓力趨于白熱化的社會(huì )環(huán)境下，甚至可考慮對員工進(jìn)行心理輔導，緩解因競爭加劇帶來(lái)的緊張和焦慮。
最后，制定激勵機制應充分考慮我國的國情因素和文化因素，不能盲目照搬國外流行的激勵模式，而必須將激勵理論與我國特有的各種因素結合起來(lái)，對激勵模式進(jìn)行長(cháng)期規劃，保持激勵的長(cháng)期有效性和高效性，使員工充分發(fā)揮聰明才智，從而實(shí)現人力資本效益的最大化。
在市場(chǎng)經(jīng)濟中，激勵最多的是物質(zhì)激勵，薪酬激勵集中體現了組織對員工的物質(zhì)激勵，而且可以吸引來(lái)、保留住、激勵起組織所需要的人力資源。因此，薪酬激勵是組織激勵機制的核心。
薪酬激勵方法也被越來(lái)越多的應用到企業(yè)的薪酬管理當中，但是往往很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵方法時(shí)出現薪酬激勵失效的現象。那么薪酬激勵為什么會(huì )失效，企業(yè)又應該如何避免薪酬激勵失效的問(wèn)題。本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信經(jīng)過(guò)不斷摸索，總結了薪酬激勵失效的原因及對策，以期為企業(yè)管理者指點(diǎn)迷津。
薪酬激勵作為企業(yè)中員工激勵的一個(gè)最后主要的手段和方式，一直是企業(yè)薪酬體系設計的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。薪酬激勵有效不僅有益于企業(yè)激發(fā)員工的工作熱情，調動(dòng)員工的積極性，更有益于吸引人才、保留人才，增強企業(yè)的核心競爭能力。但是，目前存在的現實(shí)情況是，員工的薪酬水平稍有上調，薪酬體系的激勵作用就顯現出來(lái)，但當員工薪酬水平達到一定的程度之后，薪酬激勵的效果就不再明顯，甚至有所反彈。從而造成員工工作積極性下降、人才流失的不良影響。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，必須重視如何將薪酬的激勵作用高效、持久的發(fā)揮出來(lái)。在設計之前，我們首先要明確薪酬激勵失效的原因。
華恒智信的人力資源專(zhuān)家經(jīng)過(guò)不斷的探索，將薪酬失效的原因歸結為以下幾個(gè)方面：
一、重視薪酬保健而忽視激勵
目前，大部分企業(yè)在薪酬體系設計時(shí)對薪酬的作用理解還存在很大的偏差，對于薪酬功能的認識還停留在其保健作用上，而對于激勵作用雖有所涉及但不夠重視。造成了不論員工對于企業(yè)的貢獻有多大，都沒(méi)有相協(xié)調的激勵手段來(lái)進(jìn)一步提高其積極性。長(cháng)此以往，就會(huì )導致員工惰性的積累和安全感的喪失，無(wú)法感知自己對于企業(yè)發(fā)展存在的意義，使薪酬激勵失效。
二、激勵手段單一
大多數企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)基本薪資設定在差距上都是有限的，多采用現金支付的方式，例如績(jì)效加薪或者獎金的發(fā)放。但從實(shí)質(zhì)上講，由于績(jì)效加薪會(huì )隨著(zhù)員工業(yè)績(jì)的不斷提高而逐漸增加員工的薪資水平，久而久之，不僅會(huì )增加企業(yè)的成本，增加自身壓力，同時(shí)還會(huì )在員工中形成一種績(jì)效加薪是員工理所應得的薪資構成，反而喪失了加薪的激勵作用；而獎金多數一次性支付手段，無(wú)法改變員工薪酬水平，激勵作用短暫而有限。尤其是對于企業(yè)關(guān)鍵崗位上的人才，這種單一的薪酬激勵方式并不能有效的保留人才，阻礙了企業(yè)核心競爭力的保存和提高以及企業(yè)利益的最大化。在這種情況下，企業(yè)如果不能完善其他的薪酬激勵手段，則會(huì )使原有的激勵效果也完全喪失。
三、忽視薪酬激勵的內部公平和外部競爭
內部公平性和外部競爭性是企業(yè)薪酬體系設計的重要原則，也是薪酬激勵高效、穩定的重要保證。對于員工來(lái)說(shuō)，薪酬激勵不僅是對員工對企業(yè)貢獻的一種肯定，同時(shí)獲得與貢獻程度相一致的激勵也是體現薪酬內部公平性的重要方面。不公平的薪酬體系會(huì )降低員工對企業(yè)的信心，逐漸丟失對企業(yè)的熱情和責任感。不僅如此，薪酬激勵手段的外部競爭性也是保證薪酬激勵功能正常發(fā)揮的條件。員工獲得的薪酬激勵如果低于同行業(yè)其他企業(yè)，甚至達不到行業(yè)平均水平，企業(yè)就難以維持員工包括關(guān)鍵人才繼續服務(wù)企業(yè)。這兩方面的忽視也是造成薪酬激勵失效的重要方面。
員工的激勵方式是否完善有效員工決定了企業(yè)的長(cháng)久，更好的員工激勵方法，才能讓企業(yè)做的更強更大。而薪酬激勵作為員工激勵中的一個(gè)主要途徑，也是企業(yè)越來(lái)越普遍應用的激勵方式，在設計和應用時(shí)，華恒智信專(zhuān)家建議我們應該遵循以下幾個(gè)原則，避免薪酬激勵失效。
一、注重薪酬體系中保健激勵相協(xié)調。
薪酬體系中的激勵因素相對于保健因素，是真正能產(chǎn)生對員工工作熱情的調動(dòng)作用的因素，因此其相對于保障員工基本生活的功能一樣重要，不可忽視。為了有效發(fā)揮薪酬激勵功能，企業(yè)可以將浮動(dòng)工資的設置不僅與員工的績(jì)效相掛鉤，還與公司的經(jīng)營(yíng)狀況相接軌，就能隨時(shí)向員工反饋企業(yè)的業(yè)績(jì)變化，讓員工意識到自己的態(tài)度不僅可以影響企業(yè)總體業(yè)績(jì)，還能決定自己的薪酬水平。這樣保健激勵相結合，讓員工有安全感的同時(shí)工作更加積極主動(dòng)。
二、注重激勵措施的差異化以及長(cháng)短期激勵相結合。
因為員工的需求層次會(huì )隨著(zhù)其生存狀態(tài)的改變而不斷提高的，因此企業(yè)在滿(mǎn)足了員工低層次的需求之后，員工會(huì )不斷考慮新的需求。那么對較低層次的員工，企業(yè)應重視其對于薪酬需求的保障條件，因為對此類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，薪酬中的固定部分是考量是否選擇這份工作的主要因素。但對于企業(yè)中的稀缺人才，包括知識型、管理型等，則會(huì )更加注重激勵因素，如非現金福利等。在差異化的激勵措施下，企業(yè)還應該注意調整激勵的時(shí)間間隔：頻繁而小規模的激勵可以保證激勵的及時(shí)性；而大規模的、長(cháng)期的激勵會(huì )讓員工有意外之喜，增強激勵的效果。例如，目前許多企業(yè)增加員工持股和股票期權的激勵措施，將員工與企業(yè)利益相捆綁，有效保障員工的積極性。
三、企業(yè)應該加強精英員工和主要職能部門(mén)的獎勵。
對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能總體業(yè)績(jì)的絕大部分是通過(guò)極少數的精英骨干來(lái)完成的。因此這部分員工決定著(zhù)企業(yè)的命運和發(fā)展前景。例如，對于銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)，銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)是企業(yè)業(yè)績(jì)的最主要來(lái)源，適當增加銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)薪酬起薪，可以在激勵銷(xiāo)售人員的同時(shí)不會(huì )導致其它職能部門(mén)員工的不滿(mǎn)。而對于生產(chǎn)為主的企業(yè)，技術(shù)創(chuàng )新人員的工作態(tài)度與能力則決定著(zhù)企業(yè)在所處行業(yè)的核心競爭力。因此，激勵有所偏重才能重點(diǎn)發(fā)展，整體提高。
企業(yè)中薪酬激勵機制設計得當，才能避免薪酬激勵失效，保證其有效運行，實(shí)現對員工積極性的調動(dòng)和工作熱情的激發(fā)。一旦忽視薪酬體系中的激勵功能，薪酬激勵失效則會(huì )成為阻礙企業(yè)發(fā)展的噩夢(mèng)。為了確保薪酬體系整體良好運行，從而更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展和持久穩定，企業(yè)人力資源資源部門(mén)在設計薪酬體系時(shí)一定要重視薪酬激勵功能，有效規避可能引發(fā)薪酬激勵失效的方面，將其作用有效發(fā)揮，提高員工工作努力程度，最終為企業(yè)創(chuàng )造輝煌業(yè)績(jì)。
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